I dati

1. «Due anni dallo start up: risultati conseguiti e prospettive per l’attività di Cooperfidi Italia?»Mauro Gori Presidente di Cooperfidi Italia

2. «Due anni e mezzo dopo la costituzione di Cooperfidi Italia dobbiamo misurarci con la domanda:Cooperfidi Italia è utile alle cooperative?»

3. I dati Base sociale - garanzie rilasciate - sofferenze

4. Stock base sociale triennio 2009-2010-2011

5. Adesione soci 2010-2011 per regione di provenienza Totale adesioni 595

6. Adesione soci biennio 2010-2011 per settore ateco aggregato Totale adesioni 595

7. Esclusioni/dimissioni/recessi soci 2010-2011 per regione di provenienza Totale uscita dalla base sociale 362

8. Esclusioni/dimissioni/recessi soci 2010-2011 per regione di provenienza Totale uscita dalla base sociale 362

9. Esclusioni/dimissioni/recessi soci biennio 2010-2011 per settore ateco aggregato • Totale esclusioni 362

10. Stock garanzie biennio 2010-2011 per associazione di provenienza Totale stock 2010: 83 mln € Totale stock 2011: 94,4 mln €

11. Flusso deliberato di garanzie 2010-2011per associazione di provenienza • Totale deliberato 2011: 48,6 mln • Totale deliberato 2010: 36,4 mln

12. Flusso deliberato di garanzie 2011 per filiale Totale deliberato 2011: 48,6 mln Totale deliberato 2010: 36,4 mln

13. Svalutazione crediti in sofferenza ultimo triennio Incidenza della svalutazione dei flussi di sofferenze nel triennio, sul totale stock garantito

14. Distribuzione del flusso sofferenze 2011 per filiale

15. Impatto del flusso di sofferenze 2011 sui totali stock garantiti per filiale *le sofferenze sotto la voce filiale di Napoli sono riferibili tutte a pratiche istruite dall’ex filiale Molise

16. Il Giudizio Anche se sono state poste le basi per la sostenibilità economica prospettica, lo stato attuale di Cooperfidi Italia non è tale da assicurare il rispetto del complesso dei vincoli gravanti su un confidi vigilato sotto il profilo economico-patrimoniale e della adeguatezza normativa, in particolare in relazione alla normativa di vigilanza.

17. Cosa è stato fatto Il lavoro di questi primi due esercizi lo analizziamo lungo 4 direttrici: il profilo economico patrimoniale; l’organizzazione; il mercato; i rapporti con le associazioni.

18. Profilo economico-patrimoniale Rafforzamento patrimoniale grazie ai “premi” per ingresso 107 (1.720.000 €) Commissioni anche come strumento di capitalizzazione Governo dei costi generali e di struttura Incremento ricavi da commissioni Miglioramento della gestione finanziaria Accesso non sistematico ai fondi pubblici

19. Struttura organizzativa Cambiamento del modello di Governance da duale a tradizionale per richiesta di Banca d’Italia Accorpamento delle funzioni centrali, centralizzazione della spesa ed ottimizzazione delle sedi Unificazione delle procedure operative Semplificazione (1 solo contratto di lavoro, sfoltimento c/c, riduzione dei fornitori ecc…) Cambiamento

20. Il mercato L’Emilia-Romagna resta il 50% del mercato. Il Mezzogiorno pesa troppo poco. Il rischio di concentrazione territoriale è troppo elevato. Penetrazione nel tessuto cooperativo ancora insoddisfacente Predisposizione di un solo prodotto innovativo (Salvastipendi, con Banca Prossima) Credito deteriorato in crescita

21. I rapporti con le associazioni territoriali Iniziative per la promozione dello strumento “garanzia” Convenzioni con gli istituti di credito locali Supporto nella presentazione di domande per l’accesso a risorse pubbliche Predisposizione del contratto di service

22. Cosa abbiamo imparato La solidità patrimoniale dà margini di flessibilità e ci consente di crescere Un buon assetto organizzativo e di controllo costituisce il primo e fondamentale presidio per l’attenuazione del rischio La crescita dei volumi non determina di per sé condizioni di equilibrio economico Le strutture associative sono una risorsa ancora inespressa In sintesi: occorre perseguire una crescita selettiva

23. Profilo giuridico A seguito della riforma del regime degli intermediari finanziari (d.lgs 141/2010), Cooperfidi Italia dovrà presentare istanza di iscrizione al “nuovo albo”. Nel 2012 dovrà essere compiuto un importante sforzo di adeguamento ai dettami della normativa (in corso di emanazione). Tale sforzo sarà più rilevante di quello finora compiuto perché le nuove disposizioni di vigilanza sono più stringenti, specie sotto il profilo della struttura patrimoniale, dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo e del presidio del rischio di credito.

24. Un nuovo Piano Strategico Cooperfidi Italia dovrà approntare un nuovo piano strategico. A dicembre il CdA ha approvato le linee strategiche con cui impostare il nuovo piano. L’obiettivo è rafforzare la dimensione nazionale, la vocazione captive (identità) e la natura associativa (insediamento territoriale) di Cooperfidi Italia e la sua capacità di operare in un mercato concorrenziale e fortemente regolato. Stiamo cercando una strada originale fortemente incardinata nel modello di confidi che Banca d’Italia prospetta.

25. Il modello vincente secondo Banca d’Italia Ben radicato: conosce le imprese, attenua le asimmetrie informative con le banche, riduce la rischiosità delle garanzie che concede Ben organizzato: sa individuare le necessità finanziarie delle imprese ed attivare i fondi pubblici per soddisfarne i bisogni Ben dimensionato: per contrattare con il sistema bancario le migliori condizioni, economiche e di flusso informativo, per la concessione della garanzia mutualistica

26. I vincoli L’equilibrio del conto economico La congruità della dotazione patrimoniale L’efficienza della struttura organizzativa La piena rispondenza alle disposizioni di vigilanza

27. Un Cooperfidi ben radicato I limiti attuali: • Penetrazione commerciale al di sotto delle potenzialità; • Assenza del monitoraggio del rischio; • Flussi informativi con le banche inadeguati, così come i supporti informativi utilizzati

28. Come rafforzarlo Protocollo d’intesa con le associazioni territoriali per definire i piani di collaborazione: monocanale commerciale, monitoraggio, assistenza alle cooperative-clienti, rapporti con enti pubblici, con le banche e gli altri stakeholders locali. Principio di fondo: alla rete delle strutture associative va demandata l’attività di presidio dell’insediamento territoriale, Cooperfidi Italia deve rafforzare la propria autonoma valutazione del merito creditizio e presidiare la rete stessa. Una rete senza controlli è un problema, non un vantaggio.

29. Le società di service Cooperfidi esternalizza la promozione, la raccolta di domande di garanzia e il monitoraggio. La società di service compie tutte le “attività materiali” connesse al rilascio di garanzia. A fronte di questa attività Cooperfidi, tramite il contratto di service, riconosce un compenso economico.

30. Gli obblighi che ne derivano Per BdI le società di service sono “strumento” di Cooperfidi e Cooperfidi ne risponde nel caso di comportamenti illegittimi. Cooperfidi ha quindi un duplice obbligo: • Controllare la rete delle società di service come una vera e propria rete commerciale; • Supportare adeguatamente le associazioni, che accettano di assumere responsabilità rilevanti, con una adeguata strumentazione, con programmi continuativi di formazione, con analisi delle potenzialità del mercato di riferimento, con lo scambio informativo affinchè colgano questa opportunità di collaborazione come un investimento per il futuro.

31. Le politiche di sviluppo territoriale Cooperfidi deve sviluppare politiche di rilascio delle garanzie a cui ancorare le politiche di “stimolo alla domanda” affidate alle strutture associative territoriali. La definizione delle politiche per il credito ne rappresenta la traduzione operativa. Le scelte di politiche del credito devono esprimere la forte condivisione con i sistemi associativi territoriali delle linee di fondo delle politiche di sviluppo, al fine di evitare l’insorgere nelle cooperative di aspettative che potrebbero andare deluse. Tali politiche andranno periodicamente verificate ed aggiornate.

32. I Comitati Territoriali Forte valorizzazione del loro ruolo quale “intermediario” del rapporto associazioni-cooperfidi: raccolta di tutte le informazioni necessarie, di ordine qualitativo, per ridurre le asimmetrie informative con le banche e per impostare le attività di monitoraggio. Mettere a punto una proposta di regolamento e predisporre una modifica statutaria da approvare nel corso della prossima assemblea straordinaria.

33. IlMonitoraggio Mettere a punto un progetto per seguire l’evoluzione della clientela, attivando fonti integrative a quelle delle banche ed adeguando la propria struttura centrale e periferica. L’idea è quella di una scheda, da compilare in occasione della concessione di garanzia e da aggiornare costantemente con dati economici, valutazioni qualitativi, rapporti andamentali. Non è logico spendere 20 gg per concedere un finanziamento e solo 20 minuti per verificare il suo grado di deterioramento!

34. I supporti strumentali Tutte le strutture associative e le società di service possono accedere (con ovvie limitazioni) alla banca dati. Tecnicamente sono possibili tre soluzioni: • Aprire terminali presso tutte le strutture che lo richiedano (onerosa, necessita di persone dedicate, selettiva nella localizzazione); • Intercambiabilità con i sistemi informativi associativi (molto meno onerosa per Cooperfidi Italia, necessita di un accordo tra le associazioni); • Mista. Cooperfidi Italia è aperto a tutte le soluzioni.

35. I nuovi prodotti Dopo una fase di “latitanza” siamo in grado di presentare nuovi prodotti (garanzie per imprenditori soci di cooperative, capitalizzazione e ritardi di pagamento P.A.) e nuovi progetti (soci di cooperative tra abitanti). Solo il rapporto diretto con le strutture associative garantisce la messa a punto di offerte su misura per le cooperative. Stiamo inoltre valutando la possibilità di candidare Cooperfidi Italia alla gestione diretta di fondi pubblici e di entrare nel mercato del rilascio di garanzie alle cooperative in favore di Enti Pubblici.

36. Un Cooperfidi ben organizzato I limiti attuali: • La dotazione patrimoniale; • La gestione del rischio di credito, ossia tassi di sofferenza troppo alti; • La fragilità della struttura organizzativa

37. Dotazione patrimoniale In occasione della prossima assemblea straordinaria, delibera di aumento di capitale dedicato ai tre fondi mutualistici con un apporto di 735.000 €. Completamento della sottoscrizione da parte di Coopfond, Fondosviluppo e CFI dello strumento finanziario emesso con l’assemblea del 21 dicembre 2010. Incremento patrimoniale minimo, nel biennio 2012-2013, di 7,5 milioni. Ciò consente una piena rispondenza ai requisiti patrimoniali prudenziali richiesti da Banca d’Italia ed il perseguimento di un percorso di crescita per conseguire quei volumi (stimati in circa 200 milioni) che meglio consentono il raggiungimento di uno stabile equilibrio economico.

38. Gestione del rischio di credito Valutazione differenziata in base al rischio che Cooperfidi assume con conseguenti benefici in termini di tempo ed accreditamento presso il Fondo Centrale di Garanzia. Politiche di contenimento del rischio creditizio anche attraverso una puntuale selezione della clientela, il miglioramento della qualità istruttoria ed una gestione proattiva del contenzioso. Rapporti con gli istituti di credito: nuove convenzioni incentrate sugli obblighi informativi. Progetto monitoraggio delle garanzie in bonis.

39. Una forte pianificazione aziendale Cooperfidi Italia va re-ingegnerizzato apportando simultaneamente miglioramenti qualitativi su due piani: • La rete dell’insediamento territoriale, capillare e qualificata, in grado di fungere da “consulente” per le cooperative, aiutandole a selezionare e canalizzare le loro esigenze di credito; • Il back office, professionale e competente, in grado di interagire con la rete e di sviluppare partnership. Il CdA del 10 Aprile ha approvato un assetto organizzativo “a tendere” coerente con l’adeguato presidio dei processi, il funzionigramma ed il nuovo organigramma ed ha definito i bisogni di risorse umane necessarie per l’implementazione del nuovo modello organizzativo. Nelle prossime sedute la ri-organizzazione della società verrà completata.

40. Un Cooperfidi ben dimensionato I limiti attuali: - I ricavi da commissione impattano con un profilo organizzativo dei controlli più costoso; - Cambiamento di scenario: domanda in calo e denaro scarso ed oneroso.

41. Il valore della garanzia eligibile Stringere accordi con il sistema del credito per valorizzare la garanzia e per disporre di una informazione tempestiva circa l’andamentale della cooperativa garantita. Battaglia culturale, da condurre con Asscooperfidi ed Assoconfidi, per affermare i “diritti del garante” ed uscire da una condizione di minorità, soprattutto nel rapporto con gli istituti di credito

42. Il timing • Shock da fusione e da Banca d’Italia • Iscrizione “107” e macchina sotto controllo • Segnalazioni a Banca d’Italia e svolta organizzativa • Consolidamento della partnership con il territorio • I risultati quantitativi e qualitativi

43. La risposta alla domanda iniziale Cooperfidi Italia sarà utile alle cooperative se saremo capaci di sviluppare comportamenti virtuosi di partnership con le associazioni di rappresentanza, i fondi mutualistici, gli istituti di credito ed i soggetti pubblici.