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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 36 호 [J-Style] 설득의 정석=논리+감성의 ‘핑퐁 게임’ “블루슈머의 지갑을 열게 하라” [기업은 실적으로 말한다] 더 많은 이익 내려면 내부역량 키워라 기업 혼자의 힘으로 혁신하는 시대는 지났다 시키는 것만 하는 직원, 변화시키려면 [글로벌 우량기업 조건]사람이 우선 전략은 두번째 Contents 2008.4.26~2008.5.2일까지의 기사모음입니다.

[J-Style] 설득의 정석=논리+감성의 ‘핑퐁 게임’ 우리 사회에는 유독 꺼내기 어려운 말을 해야 하는 직업군이 있다. 이 분야의 전문가들, 즉 ‘대화의 달인’이라면 힌트를 줄 수 있을지도 모른다. 정보기관의 공작 담당관들이 좋은 예다. 그들은 필요하다면 상대방을 사지(死地)로 몰아넣어야 한다. 그럴 때 뭐라고 얘기해야 할까. #전직 정보요원의 제안성균관대 국가전략대학원 염돈재(65) 교수에게 물었다. 그는 40년 가까이 국가정보원에서 해외 업무를 담당해 왔다. 2004년 1차장을 끝으로 현업에서 물러나, 지금은 산업보안을 가르치고 있다.온화하지만 신중한 인상의 염 교수는 한사코 구체적인 답을 꺼렸다. 대신 뜬금없이 지난해 개봉했던 할리우드 영화 한 편을 소개했다. 로버트 드니로 감독, 맷 데이먼 주연의 영화 ‘굿 셰퍼드(good shepherd)’다. 미 정보기관인 중앙정보부(CIA)의 탄생에서부터 쿠바 침공까지를 그린 본격 첩보물이다.이 영화에서 명문대 학생이었던 맷 데이먼은 미 연방수사국(FBI) 관계자로부터 친독일 성향의 지도교수를 감시해 달라는 요청을 받는다. 이때 수사국 관계자가 망설이는 주인공에게 했던 말이 가장 좋은 예라는 것이다. 그의 말은 “민주 시민으로서의 의무를 다해주셔야죠”였다. 말하자면 위험한 임무에 대해 공익에 입각한 명분을 만들어 주라는 지적이었다. <직장에서 1> 직장인의 경우 염 교수가 말한 ‘공익’이라는 부분을 회사의 이익으로 변형해 활용할 수 있다. 자신의 의도가 얼마나 순수한 것인지를 설명하지 말고 회사에 얼마나 도움이 되는가를 구체적으로 제시하라는 것이다. 모든 행동이 결과로 평가되는 직장생활에서 좋은 의도는 아무런 의미가 없다. 곤란한 부탁을 할 때는 “이 회사의 부장이라면 마땅히 해야 할 의무입니다”라는 식으로, 상대를 비난하고 싶을 때에는 “김 대리의 저런 행동은 회사의 이미지에 치명적일 텐데요” 정도가 좋겠다. 기획안을 내놓을 때도 마찬가지다. “제가 이런 일을 해보고 싶은데요”가 아니라 “우리 회사에서 이런 일을 할 시점이 된 것 같습니다”가 더 확실하다. 염 교수에게 더욱 극단적인 상황을 제시해 보았다. 가령 어떤 종교인을 적지에 파견해야 하는 위험천만한 상황이라면 어떻게 설득할 것인가. “저라면 종교적 신념을 위해 어디까지 선교하러 갈 수 있는지를 먼저 물을 것 같아요. 위험한 곳도 마다하지 않을 것이란 답이 나오면, 그때는 얘기가 술술 풀리겠죠.”그 다음부터는 상대방이 목적지로 떠나는 것이 종교인으로서 얼마나 큰 영광인지를 설득하는 데 주력한다. 말하자면 자신의 제안이 상대방에게도 도움이 된다는 점을 납득시키는 전략이다. 염 교수는 “오랜 경험을 통해 볼 때 공익적인 명분을 제공하거나 ‘윈-윈’이라는 점을 이해시키는 것이 가장 효과적인 방법”이라고 말했다.<직장에서 2> 이 부분은 휴일 당직 근무나 야근, 외근 스케줄을 바꾸고자 하는 직장인들이 가장 많이 활용할 수 있는 조언이다. 상대가 곤란해 할 만한 도움을 청할 때에 적당하다. 보통 직장인들은 이럴 때 예전에 자신이 베풀었던 도움과 친절에 관한 얘기를 먼저 꺼낸다. 그러면 상대는 본능적으로 그 상황을 회피할 방법을 찾게 된다.“이 차장, 내가 저번 달에 휴일근무 대신해줬잖아”라고 말을 시작하지 말고 “이번 주말에 사장님 내외분이 회사에 오신다는데 눈도장 찍을 좋은 기회가 될 거야”라고 하면 된다. 상대방이 필요한 것이 무엇인지 파악하고 이익이 된다는 것을 강조하는 것이 핵심이다. 이익은 사람을 움직이는 가장 큰 동기가 된다. #암 전문의사의 충고그렇다면 도저히 명분을 내세울 수 없는 상황이라면 어떨까. 상대에게 도움이 된다는 점을 납득시키기도 어렵다면. 환자에게 암 발병 사실을 알려야 하는 의사를 생각해보자. 상대방의 입장을 고려하면 도저히 입이 떨어지지 않는 경우다. 국립암센터 원장을 지낸 박재갑(60) 서울의대 외과학 교수는 지금도 늘 암환자를 마주한다. 외래 진료시에는 하루에도 70~80명을 만날 정도다. 당신은 보험사 영업사원이다. 회사에서 살아남기 위해서는 당장 보험 상품을 단 하나라도 더 팔아야 하는 입장이다. 절박한 심정으로 찾아간 곳에서 맞닥뜨린 사람이 하필이면 당신을 첫사랑으로 여기는 옛 남자 친구다. 과연 무슨 말을, 어떻게 할 것인가?이렇게 절박한 경우가 아니더라도, 직장 생활을 하다 보면 어려운 얘기를 꺼내야 하는 순간이 닥친다. 점심시간인데 결론도 나지 않는 회의를 질질 끄는 상급자에게 빨리 자리를 정리하자고 말하고 싶다. 상사의 자존심을 건드리지 않고 어떻게 말할 것인가. 직장 생활은 이런 순간의 연속이다. 누군가는 할 말을 가슴에 묻어두고도 핀잔을 듣는다. 반면 하고 싶은 얘기는 다하면서도 칭찬을 듣는 이도 있다. 단지 재능 탓일까. 아니면 직업적인 훈련의 결과일까.

대부분이 1, 2차 진료 과정을 거쳐 마지막 단계에서 자신을 찾아온다. 그런 만큼 환자에게 말을 꺼내기가 어렵다.하지만 상황을 제대로 얘기해줘야 한다는 것이 박 교수의 지론이다. 왜 그럴까. 환자 스스로가 암 여부에 대해 의심을 품은 채 찾아오기 때문이다. 이런 경우는 숨기거나 거짓말을 하는 것이 오히려 상황을 악화시킬 수 있다. 물론 예외는 있다. 나이가 아주 어리거나 많은 경우, 또는 가족이 암 통보에 반대하는 경우다. 대신 그는 가능하면 상황을 희망적으로 얘기한다. 반면 요즘 젊은 의사들은 지나치게 통계에 치우쳐 환자에게 겁을 주는 경향이 있다.박 교수는 “희망을 가져야 힘든 치료 과정을 더 잘 견디고 살아남을 수 있다”고 말했다. 게다가 의사들로서는 생과 사에 대해 함부로 속단할 수도 없다. 그것은 의사의 영역을 벗어난다. “암이라는 단어를 쓰지 않고 소극적으로 얘기하는 방법도 있지요. 환자가 받을 충격 때문에 가족들이 통보를 반대할 경우에는 ‘거기가 좀 막혀서 수술을 해야겠네요’라고 하기도 하죠. 생존율을 위해서라도 과장하지 않는 범위에서 최대한 좋은 쪽으로 이야기합니다.”<직장에서 3> 희망적인 얘기는 사람의 마음을 누그러뜨린다. 희망적인 얘기로 상대의 감정에 영향을 줄 수 있고, 감정을 움직이면 상대는 당신의 설득이나 말을 훨씬 잘 받아들이게 된다. 상사 대신 들어간 간부회의에 대한 보고를 할 때 “회장님께서 이번 프로젝트가 마음에 안 드신답니다”가 아니라 “회장님께서 다음 프로젝트에 거는 기대가 크시답니다”가 효과적이다. 전체 상황 중 가장 희망적인 부분을 먼저 이야기하기만 하면 된다. #베테랑 형사의 수완논리가 안 통할 때 인간적으로 접근하는 위력은 기대 이상이다. 지난달 우예슬·이혜진 양 납치살인사건 용의자 정모씨의 자백을 받아낸 경찰청 범죄정보지원계 권일용(42) 경위가 그랬다. 정씨는 첫 대면부터 막무가내로 살해 사실을 부인했다. 그러자 권 경위는 인내심을 갖고 얘기를 들어주는 쪽을 택했다. 이런 식의 교감을 통해 상대방이 자신의 편이 돼 줄 수 있다는 희망을 갖게 했다. 그러다가 어느 순간 앞뒤가 안 맞는 결정적인 대목에 대해 공박했다. 그것으로 정씨는 무너지고 말았다. 권 경위는 “용의자들을 대할 때, 비언어적 요소나 문화적인 접근이 더 중요할 때가 있습니다. 처음 만나는 순간, 3초 이내에 사람들은 서로에 대해 많은 것을 이해하기 때문입니다. 인간적인 면을 고려해 대처법을 찾아야 합니다”라고 권한다. <직장에서 4> 말도 안 되는 트집을 잡고 쏘아붙이기만 하는 상사를 대할 때 논리적 반박은 아무 소용이 없다. 옳지 않은 일도 ‘무조건 시키는 대로 하라’는 상사와의 다툼과 논쟁은 내가 의도하지 않아도 언제든 일어날 수 있다. 그럴 때에는 상대의 입장이 되어서 찬찬히 생각해본다. 하급자로서 혹시 윗사람보다 잘나 보였던 것은 아닌지, 상사에게 개인적인 어려운 일이 있는 것은 아닌지 등. “저는 죽어도 그 일은 못하겠습니다”가 아니라 “잠깐 나가서 차 한잔 하시죠. 오늘은 제가 살게요”가 문제를 해결할 것이다.그렇다면 맨 처음 언급한 상황에서 웃으면서 얘기를 하는 방법은 무엇일까? 첫사랑에게는 실직 당한 자신의 남편에 대한 사연부터 솔직하게 털어놓아야 한다. 그래야 상대방이 경계심을 풀고 심리적 무장을 풀게 된다. 반면 배고파 하는 상사에게는 점심 시간이 다 됐음을 상기시킬 필요가 있다. 어떤 경우든 어려운 얘기를 꺼내야 할 때는 한 번 생각해볼 일이다. 그보다 훨씬 더 까다로운 이야기도, 웃으면서 건네는 부류들이 있다는 사실을 말이다. 이여영 기자 , 일러스트 = 이정권 기자 명분을 이해시켜라대화는 설득의 게임이다. 당신의 좋은 의도를 설명하기보다 상대방이 이해할 수 있는 명분을 만들어 줘라. 명분이 생기면 사람들은 어떤 자기합리화를 해서라도 당신의 말을 이해하려 들 것이다. ‘회사의 이익이 걸린 문제’라는 명분이 가장 잘 통한다.이익에 호소하라서로 ‘윈-윈’이 되는 일이라는 것을 명심시켜라. 특히 도움을 청할 때는, 우정이 아닌 이익에 호소해야 한다. “당신이 도와준 은혜를 절대 잊지않을게”가 아니라 “이번 프로젝트에 동참한 직원들에게 연봉 인상의 기회가 주어질 거야”라고 하는 게 효과적이다.사람이 우선이다논리가 안 통할 때는 인간적으로 접근하라. 상대가 늘 당신에게 의존하도록 만드는 것이 핵심이다. 곤란한 상황에 처한 사람을 극적으로 구해주면 그가 당신에게 의존하게 만들 수 있다. 인간적 접근을 시도할 때에는 합리적인 사고를 잠시 잊어라.

“블루슈머의 지갑을 열게 하라” 외동아이 - 남자 전업주부 - 부부 가구… 떠오르는 새 소비계층 저출산과 고령화, 핵가족 시대로 접어들면서 외아들, 외딸과 중장년층이 새로운 소비계층으로 떠오르고 있다. 부자처럼 살고 싶어 하는 20, 30대와 남성 전업주부 등도 사회 변화에 따라 주목받는 소비계층이다. 통계청은 사회 인구 소비 통계를 분석하고 올해 새롭게 떠오를 유망 소비자계층인 ‘블루슈머(블루오션+컨슈머)’ 7가지 유형을 29일 발표했다. ‘블루슈머’는 차별화된 새로운 시장을 뜻하는 ‘블루오션’과 소비자를 뜻하는 ‘컨슈머’를 조합한 합성어로 유망한 소비계층을 뜻한다. ○ ‘골드키즈’와 ‘불안한 아이들’ 통계청에 따르면 지난해 태어난 신생아 중 첫째 아이의 비중은 53.5%로 2000년 47.2%보다 6.3%포인트 높아졌다. 둘째, 셋째 아이의 비중은 갈수록 줄고 있다. 세계 최저 수준의 출산율 속에서 ‘외동아이(골드키즈)’가 그만큼 많아졌다는 뜻이다. 하나뿐인 자식을 남다르게 키워보고 싶은 욕구가 높아지면서 어린이 대상 ‘에인절산업’이 고급 시장으로 바뀌고 있다. 100만 원이 넘는 수입 유모차, 호텔 연회장의 어린이 생일잔치, 어린이 전용 금융상품 등이 나오는 이유다. 이 밖에 유괴 성폭력 등 아동 대상 강력 범죄가 빈발하면서 ‘공포에 떠는 아이들’을 위한 안전 산업과 서비스도 유망할 것으로 전망됐다. 핵가족화와 고령화로 노인의 말벗이나 산책 도우미, 간병인 등 노인과 자녀를 돌보는 ‘제3의 가족’에 대한 수요도 늘어날 것으로 예상됐다.

○ 2030세대와 남성 전업주부 갖고 싶은 물건에는 과감히 투자하는 ‘부자처럼 살고 싶은 20, 30대’도 주목해야 할 소비계층. 통계청에 따르면 2006년 5월 20, 30대 가구의 자동차 보유 비율은 66.7%로 2000년(52.3%)보다 14.4%포인트 증가했다. 한국수입자동차협회에 따르면 수입자동차 소유주 중 20, 30대가 느는 반면 40대 이상의 비중은 감소하고 있다. 여성의 경제활동이 활발해지면서 ‘요리하는 남편, 아이 보는 아빠’도 눈여겨봐야 할 소비계층으로 꼽혔다. 2007년 말 집에서 아이를 돌보거나 살림을 하고 있는 남성은 14만3000명으로 2003년 10만6000명에 비해 35% 증가했다. 최근 사이즈가 큰 고무장갑, 배낭처럼 보이는 기저귀 가방, 아버지 요리교실 등 살림하는 남성을 위한 상품과 서비스도 늘고 있다. ○ 부부가구와 레저 즐기는 중년층 ‘여행과 레저를 즐기는 장년층’의 씀씀이도 크다. 2007년 사회통계조사에 따르면 최근 1년간 해외여행을 다녀온 비율은 50대가 17.5%로 가장 높았다. 치매 예방을 위한 두뇌게임기, 노년 커플이 등장하는 광고 등도 이 같은 추세를 반영하는 것이다. 자녀와 떨어져 부부만 사는 ‘부부가구’도 유망한 소비계층. 통계청은 부부가구가 2005년 14.2%에서 2030년 20.7%로 증가할 것으로 예상하고 있다. 결혼과 신혼여행을 다시 경험할 수 있는 ‘리마인드 웨딩’ 상품, 부부동반 크루즈 여행, 부부만의 노후설계를 위한 금융상품 등이 이 같은 ‘신(新)부부시대’ 추세를 포착한 상품과 서비스다. 박용 기자 parky@donga.comⓒ 동아일보 & donga.com

[기업은 실적으로 말한다] 더 많은 이익 내려면 내부역량 키워라 브랜드 파워·마케팅·인재등 한발 앞선 경쟁력차세대 성장동력 발굴 사업정체성 한계 극복환율·원자재난등 대외악재에도 최고 실적불황일수록 진가 발휘 '진정한 강자'로 LG전자 노동조합 관계자들은 얼마전 일본 도요타자동차 공장을 찾았다. 세계 최고의 경쟁력을 갖췄다는 도요타의 혁신비결을 눈으로 확인하고 글로벌 경쟁시대의 생존방식을 배우기 위해서다. 박준수 노조위원장은 “도요타의 비약적인 성장에 노조의 역할이 중요했다는 것을 새삼 느꼈다”며 “LG전자 노조도 회사의 동반자로서 세계 최고 수준의 사업 경쟁력을 확보할 수 있도록 노력하겠다”고 말했다. LG전자는 이 같은 내부구성원들의 노력에 힘입어 지난 1ㆍ4분기(1~3월)에 매출액과 영업이익이 창사이래 사상최대(분기 기준)의 실적을 올리는 기염을 토했다. 실적이 워낙 좋다 보니 회사 안팎의 분위기도 눈에 띄게 달라졌다. 남용 부회장은 “환율 상승에 따른 나쁜 이익을 경계해야 한다”고 선언할 정도로 자신감이 넘쳐나고 있다. 최근 대내외 경영환경이 급변하면서 기업들의 실적도 명암이 크게 엇갈리고 있다. 환율이나 원자재 가격 상승 등 외부 악조건을 뚫고 사상 최대의 실적을 올리는 기업들이 속출하는가 하면 미래 비전을 찾지 못한 채 고전하는 기업도 적지 않다. 전문가들은 기업의 진정한 경쟁력은 바로 그들만의 내부역량에서 찾을 수 있다고 입을 모으고 있다. 한마디로 내부역량이 강해야 더 많은 이익을 낼 수 있다는 얘기다. 내부역량의 차이는 바로 브랜드파워나 마케팅능력, 미래성장동력, 핵심인재에서 확연히 드러나기 마련이다. 이현석 대한상의 조사1본부장은 “우리 기업의 경쟁력이 과거보다 훨씬 높아지긴 했지만 아직 가야할 길이 멀다”면서 “진정한 강자란 바로 위기상황에서 빛을 발하는 기업을 말하는 것”이라고 강조했다. ◇브랜드파워가 무기다=현대자동차가 내놓은 제네시스는 올해 글로벌 시장에서 실적 호전을 이끌어낼 기대주로 꼽히고 있다. 제네시스는 세계 명차에 맞서기 위해 강력한 엔진성능과 다이나믹한 드라이빙, 혁신적인 디자인 등 현대차의 모든 기술력을 집약시킨 야심작이다. 제네시스는 국내에서 출시된지 한달만에 계약건수 1만대를 돌파한데 이어 하반기 미국시장 공략을 앞두고 있다. 현대차 관계자는 “제네시스 출시는 현대차의 브랜드 파워가 이미 글로벌 수준에 올라섰다는 판단에서 결정된 것”이라며 “국가별 특성에 맞춘 전략 모델을 앞세워 세계 시장을 공략하겠다”고 밝혔다. 삼성테크윈은 삼성이라는 브랜드가치를 앞세워 프리미엄급 디지털 카메라 블루NV 시리즈를 내놓아 세계시장을 휩쓸고 있다. 특히 강력한 브랜드파워를 바탕으로 미국의 대형 유통시장을 효과적으로 공략하고 있으며 고급제품을 선호하는 중국 소비자들의 마음을 확실히 사로잡는데 성공했다. 우리금융그룹은 자회사간의 시너지 극대화와 브랜드 가치를 활용해 세계일류 금융그룹으로의 도약을 꿈꾸고 있다. 은행과 증권, 자산운용, 보험 등이 공동 마케팅을 유기적으로 펼치는 교차상품 판매 활성화와 정보 공유 등을 통해 그룹사간 시너지 창출을 올린다는 계획이다. ◇내부혁신과 마케팅으로 승부건다=SK에너지는 고유가에 따른 정제마진 감소에도 불구하고 강력한 사업포트폴리오로 탄탄한 실적을 기록하고 있다. 이 회사의 최대 강점은 사업구조가 세분화 전문화돼 있다는 점이다. 석유사업과 화학, 석유개발, 연구개발, 마케팅으로 이뤄진 사업구조는 불황일수록 진가를 유감없이 발휘하고 있다. 올해 사상 처음으로 매출 12조원대 돌파를 목표로 삼은 KT는 내부역량을 극대화하기 위해 부가가치가 낮은 업무를 과감히 아웃소싱하고 자회사와의 합병을 추진하는 등 내부조직체계 정비에 적극 나서고 있다. 외환은행은 안정적인 수익기반을 갖추기 위해 우량 중소기업과 유망업종 고객을 겨냥한 마케팅에 집중할 계획이다. 또 직업과 연령 등에 따라 고객을 세분화하고 고객 특성에 맞는 다양한 상품과 서비스를 제공한다는 전략을 세워놓고 잇다. 이를 위해 고객의 재무상태와 성향에 맞는 포트폴리오를 찾아주고 다양해진 고객의 욕구를 충족시켜줄 방침이다.

기업은행은 개인고객 확대에 초점을 맞추고 올해 50여개의 점포를 신설하는데 이어 파생상품 등을 아우르는 묶음형 상품을 개발하고 컨버전스 상품도 선보일 예정이다. ◇남다른 성장동력을 갖춰라=KT는 기존 사업의 정체성 한계를 극복하기 위해 인터넷(IP)TV와 인터넷전화, 와이브로 등 3대 전략사업에 승부를 걸고 있다. 이를 위해 유ㆍ무선을 합친 다양한 결합상품을 출시해 고객들을 확보한다는 전략을 세워놓고 있다. 섬유기업인 효성은 금융업과 전자소재, 건설업 등을 차세대 성장동력으로 삼아 집중적으로 육성하고 있다. 울산에 1,300억원을 투입해 액정디스플레이공장을 건설하고 있으며 반도체 생산공정에 투입될 불소가스(NF3)를 사업화하고 있다. STX팬오션은 벌크선을 중심으로 사상 최대의 실적을 지속하며 업계 1위의 자리까지 넘보고 있다. 최근 3년간 매출액 2.5배, 자산 3.5배라는 놀라운 성과는 미래를 내다본 과감한 투자 덕택이다. STX는 올해 중장기 성장동력 확보를 위해 탱커선 5척을 새로 인도받는데 이어 LNG운반선시장에도 본격 진출할 예정이다. 동국제강은 내년말 완공을 목표로 충남 당진에 8,000억원을 들여 대규모 후판공장을 짓고 있다. 조선업 호황을 타고 후판 수요가 확대되면서 고부가치 제품 생산을 늘리겠다는 전략에서다. 신공장이 가동되면 동국제강의 매출은 연간 1조원 정도 늘어날 전망이다. 동국제강 관계자는 “철강분야에서만은 최고를 지향한다는 경영철학을 꾸준히 실천하고 있다”면서 “특수제품 중심의 미래 전략제품 개발을 통해 차별화전략을 펼쳐나가겠다”고 밝혔다. <저작권자 ⓒ 인터넷한국일보, 무단전재 및 재배포 금지> 정상범 기자 ssang@sed.co.kr

기업 혼자의 힘으로 혁신하는 시대는 지났다 기업 안의 지식이냐 기업 밖의 지식이냐 의미없는 논쟁 말라.앨런 래플리 회장 "P&G 신제품 50% 이상을 회사밖 지식으로 만들겠다" ◆지식의 대통합 ② C&D 전략◆ "연결-개발(Connect & Develop)의 혁신 전략으로 회사의 비즈니스 모델을 재창조하라." 2000년 취임한 앨런 래플리 P&G 회장은 현재의 연구개발(R&D) 전략으로는 성장률 목표를 달성할 수 없다며 새로운 혁신 전략을 주문한다. 이른바 C&D 전략. 회사의 핵심 지식과 회사 밖 핵심 지식을 연결, 지식 네트워크를 통해 회사가 필요한 혁신을 지속적으로 이뤄내야 한다는 것이다. 래플리 회장은 회사 밖에서 혁신의 50%를 이뤄내야 한다는 목표를 제시했다. P&G에서 활동 중인 7500명의 연구자 한 명 한 명이 회사 밖의 전 세계 과학자, 엔지니어 200명과 연결된다면 P&G는 150만명의 두뇌집단과 연결된다는 생각이었다. 래플리 회장은 "고객의 니즈를 정확히 이해하기만 하면 이를 충족시킬 아이디어를 전 세계 전문가를 통해 찾아내 저가의 고품질 제품을 만들어낼 수 있다"고 강조했다. 이 같은 생각은 적중했다. 2000년 첫해 15%의 신제품이 외부 아이디어에서 나왔고 현재 35%의 혁신이 외부 전문가에 의해 이뤄지고 있다. 현재 P&G 제품 포트폴리오 가운데 45%가 외부 지식의 산물일 정도다. P&G의 '연결-개발' 혁신은 R&D에 그치지 않고 제조, 마케팅, 구매 등에까지 확산돼 있다. '기술 창업자(Technology Entrepreneurs) 네트워크'는 'C&D 혁신'을 이뤄내는 대표적인 지식 허브다. 중국, 인도, 일본, 서유럽, 라틴아메리카, 미국 등 6개 'C&D 허브'에서 활동 중인 전문가 70명이 P&G에 끊임없이 아이디어를 공급한다. 오사카 커넥션(Osaka Connection)의 기술 창업자는 얼룩제거용 스펀지인 '미스터 클린 매직 지우개(Mr. Clean Magic Eraser)'를 개발해 대박을 터트렸다. 이어 듀오, 엑스트라 파워 등의 다목적 클리너로 발전하고 있다. 열린 혁신, 즉 오픈 이노베이션(Open Innovation) 전략으로 통하는 지식 네트워크가 기업의 경쟁력을 높이는 핵심 요소로 떠오르고 있다. C&D는 새로운 아이디어를 내부뿐만 아니라 외부에서 획득하기 위한 오픈 이노베이션 모델 가운데 하나다. 열린 혁신의 주창자 헨리 체스브로 UC버클리대 교수는 "열린 혁신은 내부 혁신을 가속하고, 기술을 발전시키기 위해 내ㆍ외부 아이디어를 모두 활용하고, 가치를 창출하기 위해 내ㆍ외부의 시장 경로를 모두 활용하는 것"이라며 "열린 비즈니스 모델이 혁신을 가져다 줄 수 있다"고 말한다. 외부와의 지식 네트워크를 통한 열린 혁신이 각광받게 된 이유는 시장 경쟁이 심화되고 기술개발 속도가 빨라지면서 기업 단독으로는 경쟁력을 유지하는 데 한계상황에 봉착했기 때문이다.

이에 따라 기업들은 내부 역량의 한계를 극복하고 새로운 아이디어를 외부에서 획득하기 위해 지식 네트워크를 구축해야 한다. 내부의 핵심 지식과 회사의 경쟁력 강화에 필요한 외부 지식을 효율적으로 결합해 지식의 대통합을 이뤄내야 한다. 일본의 글로벌 프랜차이즈인 세븐일레븐도 마찬가지다. 1991년 경쟁이 심화되면서 어려움에 봉착하자 그동안 가치사슬상에서 통합돼 관리하고 있던 많은 활동을 아웃소싱하기로 결정했다. 세븐일레븐은 대신에 자사의 핵심 역량인 가격결정, 포지셔닝, 프로모션 등 상품화 기술에 주력했다. 그 결과 중간관리층을 12단계에서 6단계로 축소해 조직 슬림화를 통해 효율성을 높일 수 있었다. 항공기 제조회사인 보잉은 자사의 핵심 역량이 생산이 아니라 시스템 통합과 디자인이라는 것을 깨달았다. 이에 연구개발 자원을 시스템 통합 기술과 디자인에 집중하고 대부분의 부품을 아웃소싱해 전체적으로 이익을 향상시킬 수 있었다. 아울러 오픈 이노베이션은 내부 지식의 라이선스 아웃(License-out) 효과도 창출하고 있다. 라이선스를 외부에 빌려줘 수익을 창출하고 있는 것이다. IBM의 경우 연간 특허 로열티로 20억달러 수입을 올리고 있다. 이러한 기술 라이선싱은 연구개발 인력에 동기부여, 사기진작 효과를 불러일으키고 있다. [최은수 팀장 / 장용승 기자 / 박종욱 기자][ⓒ 매일경제]

시키는 것만 하는 직원, 변화시키려면 [최치영의 경영코칭]몰아붙이지 말고 의견을 경청해야 국내 한 기업 연구개발(R&D) 센터에 소장으로 부임한 김 상무는 부임 직후 중요한 문제라고 생각되는 징후가 느껴졌다. 연구원들 대부분인 극히 수동적이고 형식적인 부서 단위의 일을 하는 것이었다. 김상무가 보기에 직원들은 국내 대표기업 R&D 센터의 소속이라는 자부심도 없었고, 별다른 의욕도 없어보였다. 특히 그를 안타깝게 했던 점은, 직원들이 어떤 현안에 대해서 지시만을 기다리는 태도를 보인다는 점이었다. 뭔가 창의적인 아이디어를 서로 개진하고 함께 고민하고 씨름하기를 기대한 김상무는 기본이 안 되어 있다는 실망감이 앞섰다. 물론 이 기업의 특성상 첨단 제조가 아닌 기초산업에 해당되고, 또 변화가 그리 많지 않은 산업군에 해당되는 것이 이유일 수도 있다. 그럼에도 불구하고 R&D 센터가 형식적인 연구소여서는 안 될 일이었다. 며칠 동안의 고민 끝에 김 상무는 내친김에 연구소 문화 자체를 쇄신해야겠다고 마음먹었다. 그는 먼저 자난 해에 도움을 많이 주었던 외부 전문 코치가 생각이 났다. 먼저 인력관리(HR)부서에 코칭 필요성을 통보하고 6개월 동안의 코칭 세션을 가질 것을 계획했다. 그리고 그는 일단 연구소의 터줏대감이라 할 수 있는 각 팀 리더들과의 대화에 나섰다. 코치의 도움으로 조직에 대한 간단한 진단을 하고나서 구체적인 분위기 겸 조직문화에 대한 변화를 실천에 옮기기로 하였다. 김상무는 역지사지의 마음이 되어보기로 했다. 일단 직원들의 입장에 서자 문제점들이 드러났다. 직원들이 수동적으로 나설 수밖에 없는 점은 연구소의 포지션이 확실하지 않은 점과 제품에 대한 혁신적인 전략이 없었다는 문제가 제일 컸다. 예를 들어, 어떤 연구를 시작하려 해도 예산과 계획을 각기 다른 부서와 협의해야 했다. 진행과 예산을 주관하는 각기 다른 두 부서의 눈치를 보다 보면 원래 계획했던 연구를 진행하는 데 어려움을 겪을 수밖에 없었다. 이렇게 포지션이 명확하지 않다 보니 필요한 인재를 확보하기에도 어려움이 많았다. 김상무는 다른 연구소들처럼 일정 포지션을 가진 곳으로 만들기 위해, 각 부서의 담당자들과 관련 임원들을 만나 눈코 뜰 새 없이 움직였다. 정확한 포지션을 확보한 뒤에 연구원들과 함께 기술개발에 대한 자체적인 목표를 설정하기로 한 것이다. 그런데 포지셔닝 작업이 웬만큼 결실을 거두어가면서 또 다른 문제가 발생했다. 그것은 연구소의 포지션이 바뀐다고 해서 팀원들이 곧바로 창의적인 태도로 바뀌지 않는다는 점이었다. 포지셔닝 작업과 더불어 직원들의 변화 유도작업도 동시에 이뤄져야 했다. 김상무는 연구소의 인사책임자와 머리를 맞대고 직원들의 역량강화와 적극적인 태도함양을 위해 할 수 있는 제도들을 강구했다. 당장 실행할 수 있는 실천항목들을 실행할 수 있도록 인사담당자에게 지시했다. 직원들의 개별 신상명세서를 만들고 그들과의 개별적인 시간을 정기적으로 갖도록 마련했다. 또한 코치가 주선해준 팀의 변화를 위한 워크숍을 마련하여 성공적으로 진행했다. 현재는 포지셔닝 작업과 직원들에 대한 변화 유도 작업이 병행된 결과 현재 김상무는 연구소가 이전보다 훨씬 더 활력있고 창의적으로 변해가고 있다고 생각하고 있다. 직원들 역시 과거의 수동적인 자세에서 벗어나 보다 의욕적으로 동기부여되고 또 변화하고 있다. `수동적으로 움직이지 않으려는 직원들을 어떻게 움직이게 하느냐?` 하는 문제는 리더에게 매우 중요한 문제이다. 사실 서로 대립하고 불화가 있는 조직 못지않게 수동적이고 움직이려 하지 않는 조직의 분위기를 바꾸는 것이 더욱 어려운 경우가 많다. 언제나 그렇듯 리더는 현상부터 정확히 파악해야 한다. 리더는 코칭과 같은 스킬을 이용하여 구성원들이 왜 움직이려 하는지 솔직한 의견을 들어야 한다. 물론 의견을 경청하기 위해 구성원들을 질책하거나 몰아붙이지 말아야 한다. 질문을 많이 하는 것이 가장 효과적이다. 단지 한두 구성원이 문제가 아닌 조직 전체가 수동적인 분위기에 젖어 있다면 여기엔 필연적인 이유가 있게 마련이다. 많은 이유 중 하나는 비전의 문제이다. 조직의 비전 자체가 부재하거나 구성원들에게 설득력을 갖지 못하는 경우가 많은 것이다. 이런 경우 리더는 조직의 비전을 처음부터 다시 검토해보는 게 좋다. 그리고 구성원들과 함께 현실적인 비전을 다시 설정해야 한다. <머니투데이>최치영 CMOE Korea 대표

[글로벌 우량기업 조건]사람이 우선 전략은 두번째 ‘비용과 효과’ 차원 넘어선 전사적 과제로 인식해야 “내 업무의 70%는 인재에 쓴다”고 말한 잭 웰치 前 GE회장이 말처럼 시장을 지배하고 있는 글로벌 기업들은 뛰어난 인재를 육성하고 관리하는데 많은 자원을 아끼지 않고 있다. 결국 기업의 지속적 성장을 주도하는 것은 사람, 즉 ‘인재’라는 판단 때문이다. 때문에 글로벌 기업들은 합리적이고 과학적인 방법으로 인재를 육성하는 한편, 이 과정에서 조성된 인재풀을 차기 리더들의 모태로 삼고 있다. 이들은 “인재들이 지속적으로 육성될 때 급변하는 외부 환경에 능동적으로 대처해 성과수준을 끌어 올릴 수 있게 된다”고 입을 모으고 있다. 신경수 인사전략연구소 대표이사는 GE의 예를 들며 “국내기업도 구태나 관성에서 벗어나 인재양성을 위한 구체적 프로세스를 확립해야 할 것”이라 강조했다.인재양성의 투자회수 기한은 무한“6시그마가 GE가 아닌 다른 기업에서 활성화 됐다면, 혹은 초기부터 컨설팅 회사가 주도했다면 현재와는 상당히 다른 모습일지도 모른다.”네모시그마그룹 류현호 대표의 지적이다. 6시그마가 제품의 불량률 저하를 위한 방법론을 넘어 조직의 질적 우위 확보를 위한 경영혁신 기법으로 발전할 수 있었던 근본적 이유는 인재양성에 대한 GE의 확고한 철학 때문이라는 설명이다. GE는 인재양성을 위해 전사적 역량을 투입하는 것으로도 유명하다. 간혹 ‘GE는 학습조직’이라는 정의가 통용되는 것도 이 때문이다. ‘잭 웰치’는 1983년 크로톤빌 연수원 재건 공사에 드는 4600만달러짜리 지출안에 서명하면서 투자 회수기간 항목에 ‘무한(Infinite)’이라고 써넣었다. 가속화 되고 있는 세계적 경쟁에서 지속적으로 GE가 경쟁우위를 유지하기 위해서는 사업포트폴리오 변화는 물론, 이를 실천하고 이끌어 갈 인재와 리더십이 중요하다는 것을 확신했기 때문이다.우수한 인재와 리더를 확보하기 위한 투자가 ‘비용과 효과' 차원을 넘어 기업 생존을 위한 필수요소라는 강한 신념을 드러낸 것이기도 하다. GE Korea의 고위 관계자는 “GE가 인재육성과 리더십 개발에 많은 노력을 쏟는 이유는 간단하다. 그것이 없다면 단지 평범함만이 있을 뿐이기 때문이다. 이처럼 GE는 수월(秀越)성 문화(a culture of excellence) 창출에 기여하는 시스템의 핵심에 인재와 리더십 개발을 두고 있다”고 밝혔다. 현재 GE 인사관리의 핵심을 이루는 제도는 ‘세션 C(Session C)’다. 세션 C는 리더양성 프로그램인 동시에 모든 임직원의 능력 및 업적을 통해 이들의 급여 인상, 승진, 교육파견 여부, 주요 직책 승계 가능성 등을 결정되는 과정이기도 하다. 세션C의 특징 중 하나는 하위 10%를 도태 시킨다는 점이다. A등급은 B등급에 비해 두 배 이상의 급료와 스톡옵션, 승진 기회를 제공받는다. 반면 하위 10%의 C등급을 받은 사람은 재교육을 통한 구제 가능성이 있긴 하지만 회사를 떠날 각오를 해야 한다. 특히 GE의 각 사업부문 사장들은 세션 C에서 A를 받은 사람이 회사를 떠나면 곧바로 회장의 질책을 받는다. GE측은 “인재우선 정책 때문에 A고과를 받은 인재가 GE를 떠나는 비율은 1%도 안된다”고 전했다. R&D 인력위한 인사시스템 절실요즘은 국내 기업들도 특허경영, 기술경영 등을 표방하며 R&D 강화에 매진하고 있다. 경쟁우위가 가능한 핵심역량을 가지기 위해서다. R&D 역량은 전략적 포지션도 중요하지만 우수한 기술인력의 확보와 육성이 무엇보다 중요하다.보다 효과적이고 체계적인 R&D인력관리의 필요성을 절감하고 있는 기업이라면 연구인력과 개발인력에 대한 차별화된 관리시스템으로 경쟁력을 높이고 있는 IBM의 시스템을 참고할 필요가 있다. IBM의 R&D인력관리 변화 추이는 연구개발인력들의 최고 전문가인 Fellow의 역할에서 찾아볼 수 있다. 총 8개 R&D센터에 근무하는 3400명의 연구개발인력 중 0.01%에 해당하는 Fellow의 역할은 전문지식을 토대로 해당분야에서 탁월한 연구성과를 창출하는 것이다. 즉, 연구개발인력들의 성과가 비지니스에 미치는 영향을 촉진하는 방향으로 인력관리가 바뀌고 있는 것이다.

특히 IBM은 채용단계에서부터 Researcher와 엔지니어를 구분하고, 입사한 인력들의 평가나 경력관리도 차별적으로 운영을 하고 있다. Researcher는 독창적 아이디어에 기초하여 연구활동에 특화하는 인력이고, 엔지니어는 리서처의 연구결과를 토대로 제품개발을 위한 응용부문에 주력하는 인력을 말한다. 과거 3년간의 업적을 대상으로 매년 평가를 하는데 중장기적인 연구를 강조하기 위한 것이라고 볼 수 있다. 또, 오로지 개인별 업적과 기여도를 바탕으로 Ranking제도를 운영하고 있는데 200~300명 정도의 Lab을 대상으로 개별 연구원들을 역량에 따라 상대평가 하는 것이다. 이것은 위기의식을 통한 지속적인 기술적 성과창출과 역량 향상을 위한 자극제로 활용되고 있다. 엔지니어의 경우에는 Band제도를 운영하고 있다. 자신이 속한 Band에서 요구하는 직무 가치와 스킬, 리더십, 책임범위 등을 기준으로 평가 및 승진이 이루어진다. 처음엔 주로 기술의 전문성에 따라 Band 승진이 이루어지나 상위 Band로 올라갈 수록 기술전문성에 바탕한 기술리더십의 발휘가 더 중요시된다. 앞서 언급한 Fellow는 Band의 최상위에 해당된다. 삼성경제연구소 인사조직실 관계자는 “우리나라 기업들의 경우, R&D인력의 중요성에 대한 인식은 확대되고 있지만 R&D의 인력관리 즉, R&D인력의 특성이나 기술전략을 반영한 인사시스템은 여전히 미흡한 상태”라며 “우리기업들도 IBM의 사례에서처럼 R&D인력에 특화된 제도와 운영시스템의 도입을 적극적으로 검토해야 할 것”이라 밝혔다. 무늬만 멘토링 ‘이제 그만’매킨지 컨설팅은 1997년~2000년 까지 <포춘>이 선정한 ‘글로벌 500’ 기업들 중 130개 업체 1만2860명을 대상으로 조사해 얻은 결과 “사람을 직무에 배치할 때 좀 더 정교한 방법으로 인재개발과 성과가 동시에 최적화 되도록 해야 한다”며 “피드백이 더 자주, 더 분명하게 이뤄지도록 해야 하며 멘토링을 제도화해야 한다”고 제안한다.국내 기업에 인재육성을 위해 무엇을 하고 있느냐고 물을 때 빠지지 않는 것이 멘토링이다. 하지만 얼마나 효율적이고 실질적으로 이루어지고 있느냐고 재차 물으면 힘이 빠진 대답이 돌아올 때가 많다. 널리 알려진 바와 같이 멘토링이란 업무나 인생에 있어서 지식과 경험을 가진 멘토가 후배인 멘티에게 일대일로 조언과 도움을 주는 제도다. 경험과 지혜를 전수하면서 양자 모두 발전을 이룰 수 있는 강점이 있다. 특히 한번 정착될 경우 끊임없이 확대재생산이 가능한, 조직문화 개선과 성과 향상을 위해 필요한 훌륭한 방법론 중 하나다. 일반적으로 멘토링 제도를 활발히 운용하고 있는 기업들은 미국에 많다. 1970년대 말 물류기업인 페덱스(FEDEX)사가 멘토링을 성공적으로 도입한 후 GE, AT&T, HP 등의 회사로 널리 퍼졌다. 페덱스 코리아의 한 관계자는 “직원의 소속감과 업무능력 향상을 위한 개별 면담, ‘Skip Level Meeting’을 실시하고 있다”며 “페덱스의 경우 상사 보다는 선배의 의미를 강조하고 있다”고 말했다. 업무를 중심으로 구축되는 딱딱한 이미지의 ‘상사’보다는 후배를 보살피고 육성하는 ‘선배’의 이미지를 멘토링 제도의 중심에 두고 있다는 것이다. 이 같은 멘토링은 신입사원에만 국한된 것이 아니라 경력사원으로 페덱스에 첫발을 내딛는 사람도 예외 없이 진행되고 있다.대표적 IT기업인 Intel 역시 조직문화 구축과 팀워크 향상을 위해 멘토링을 적극 활용하고 있다. 일단 신입사원이 입사할 경우 부서 내에 ‘buddy(친구)’를 만들어서 회사 생활에 잘 적응할 수 있도록 한다. 이어 ‘One on One’ 시스템을 통한 멘토링이 진행된다. 이 시스템의 특징은 멘티가 지정된 멘토에게만 의사를 교환하는 것이 아니라 타부서의 상급자와도 교감을 가질 수 있다는 점이다.인텔 코리아의 이희성 사장은 “온·오프라인을 통해 멘티의 요청을 받은 사람은 반드시 요청에 대한 답변을 해야 하며, 자신보다 더 좋은 조언을 해줄 수 있는 사람이 있을 경우 그를 추천할 수도 있다”며 “경력개발과 같은 업무 관련 범위는 물론 가정사와 같은 개인적 고민까지도 함께 나누고 있어 조직운영에 많은 도움이 되고 있다”고 밝혔다.멘토링코리아컨설팅의 나병선 대표는 멘토링의 효과에 대해 “사내에 멘토링이 체계화될 경우 멘토는 멘티의 역할모델이 되기 위해 노력하고, 멘티는 멘토의 장점을 흡수해 발전하기 때문에 조직의 생산성이 극대화 될 수밖에 없다”고 전했다. 멘토링 시스템을 단지 신입직원의 이직을 근본적으로 차단한다거나 업무숙달, 경력개발 등의 범위에 한정해 바라보고 있다면 기존 직원의 자발적 성장으로부터 얻을 수 있는 성과를 수확할 수 있는 기회를 잃어버리고 있다는 지적이다.신승훈 기자 shshin@economy21.co.kr ⓒ 이코노미21 (http://www.economy21.co.kr)

기업과 인재의 비전 ‘일체화’해야 ‘요즘 사원들은 회사에 대한 애정이 없다’는 CEO의 푸념을 심심치 않게 들을 수 있다. 열심히 교육시켜 인재로 만들어 놓으니 높은 연봉을 찾아 떠나가버린다는 이야기다.‘빼앗긴(?)’ 입장에서는 낭패가 아닐 수 없다. 하지만 ‘빼앗은’ 기업은 인재에 목마르기 때문이며 합당한 대우를 약속한 것일 뿐이라 말한다. 대기업의 인사담당 임원들은 이구동성으로 “글로벌 시대에는 우수한 인재 한 사람의 역량이 기업의 경쟁력과 직결되기 때문에 우수한 인재를 육성·영입하려는 기업간 경쟁도 갈수록 치열해질 수 밖에 없다”고 전하고 있다. 그럼 핵심인재들은 왜 이직을 결심하는 것일까? 일단 요즘 핵심인재들이 지닌 ‘충성심’의 개념을 파악하는 것이 급선무다. 그리고 평가나 인사시스템이 관습적 형식에 따르고 있지는 않은지 냉정히 점검할 필요가 있다. 또, 기업내 인재유출을 막기 위해 어떤 노력을 하고 있는지, 그저 ‘돈이 없어서 아까운 사람을 빼앗겼다’는 푸념만 하고 있는 것은 아닌지 되돌아봐야 한다.국내 한 컨설팅사의 설문조사에 따르면 핵심인력이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는, 본인의 향후 성장과 경력개발 때문이라는 의견이 65%로 1위를 차지했고, 보수 때문에 떠난다는 의견은 불과 25%에 지나지 않았다. 즉, 성장 비전이 있는 곳에서는 보수가 덜 만족스럽더라도 일하고자 하는 의지가 강하다고 할 수 있다. 삼성경제연구소 진현 연구원은 “핵심인력들의 경우, ‘조직’보다는 자기 ‘직업’에 대해 충성심이 높은 경향을 보이기 때문에 직원의 충성심에 대한 정의를 새롭게 해야 할 필요가 있다”고 지적했다. 충성심의 개념이 과거처럼 회사에 남아 열심히 일하는 것이 아니라 ‘자신의 경력 개발과 회사의 목표가 서로 일치했을 때, 스스로 최선을 다하는 것’으로 변화했으므로 기업이 이에 정확히 대응해야한다는 설명이다. 결국 ‘회사를 위해 열심히 일하는 것이 바로 자신의 경력을 업그레이드하는 최고의 방법이다’라고 믿게 만들어야 하는 것이다. 이와 관련 HavardManagement Update에서는 다음의 4가지 방법을 소개하고 있다. 1. 경력개발과 회사의 목표를 연결시켜라부하직원이 자신의 경력 목표와 회사의 목표를 연결시킬 수 있도록 관리자가 도와야 한다. 이를 위해서는 핵심인력들과 대화를 자주 갖고, 회사의 경영활동, 더욱 큰 사업의 흐름을 이해시켜야 한다. 2. 다양성과 자율성이 충분히 포함된 업무를 맡겨라핵심인력에게 도전적인 업무를 주고, 이를 수행하는 데에 있어 폭 넓은 자율권을 줄 필요가 있다. 핵심인력들은 능동적으로 업무에 임하면서 새로운 업무 지식 및 기술을 얻게 되고, 결국 자신이 독립적인 업무를 수행했다는 자신감을 갖게 된다. 다만, 이런 업무와 자율권을 부여할 때 최소한의 규율들을 함께 제시해야 한다. 3. 인간관계에 관심을 가져라핵심인력들의 충성심은 처음에는 회사 자체에 의해 생겨나는 것이 아니라 상사나 동료를 통해서 생성ㆍ강화 된다. 우수한 사원들이 회사 내에서 좋은 인간관계를 구축할 수 있도록 리더가 도와줘야 한다. 4. 핵심인재의 가치관과 회사의 미션이 서로 밀접하게 연결되어 있음을 강조하라대표적인 예가 병원이다. 미국의 의료장비 개발회사인 Medtronic은 사원들에게 회사와 함께 환자들의 생명을 구했다는 의식을 갖게 했다. 이에 따라 조직원의 애사심도 자연히 높아졌다.

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