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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 221호 생각 못한 위기는 없다…최악의 상황을 늘 시뮬레이션 하라 상대를 움직이는 강력한 힘, 카리스마 … 같은 말을 해도 영향력이 다르다 선진국 `미래형 공장`…제조업 왕좌 되찾는다 경영혁신 기법 `6시그마·TPM·트리즈` 도입 활기 이기는 조직문화 만들려면 ①과거는 잊어주세요, ②1등의 자만은 금물, ③저비용 소통이 관건

생각 못한 위기는 없다…최악의 상황을 늘 시뮬레이션 하라 에쓰오일 ‘전사적 리스크 관리’ 《2008년 이전까지 에쓰오일은 개별 부서에서 위험 관리를 수행해 왔다. 예를 들어 정제 마진이 급락하면 영업부서가, 환율이 요동치면 재무부서가 각각 파급 효과를 분석해 대응책을 마련했다. 대부분 리스크가 예측 가능한 범위 안에서 발생했고 여러 부서가 관련된 복합적 위기도 드물었기 때문에 개별 부서 단독으로 대응해도 큰 문제가 없었다. 과거에는 소 잃고 외양간을 고쳐도 별 탈 없는 리스크가 많았기 때문에 이런 대응체제를 유지했다. 하지만 글로벌 금융위기 발발 이후 리스크의 파급 효과가 증폭되고 리스크 간 동조 현상이 심해지면서 상황이 변했다. 예전과 같은 각개격파 식 관리에는 한계가 있고 전사적 차원에서 유기적으로 리스크를 관리해야 한다는 인식이 에쓰오일 경영진 사이에 확산됐다. DBR 107호(6월 15일자)는 전사적 리스크 관리(ERM·Enterprise Risk Management) 프로그램을 도입해 성공적으로 운영하는 에쓰오일 사례를 집중 분석했다.》 ○ 40여 개 핵심 리스크 도출 에쓰오일은 2008년 2월 리스크관리팀을 신설하고 본격적인 ERM 도입에 나섰다. 우선 외부 컨설팅, 벤치마킹, 설문조사, 워크숍 등 다양한 방법을 통해 정유업을 하면서 발생할 수 있는 리스크를 모조리 뽑아냈다. 총 280여 개 리스크를 도출한 에쓰오일은 이후 리스크 각각의 파급 효과와 복합성 등을 고려해 반드시 전사적으로 관리해야 할 필요성이 있는 리스크 60개를 추렸다. 이어 60개 리스크 각각에 대해 선행관리지표(KRI·Key Risk Indicator), 예방대비절차, 복구대응절차를 수립하고 이를 문서화해 매뉴얼로 만들었다. 이를 최고경영자(CEO)가 주재하고 부사장급 이상 각 BL(Business Line)의 최고 임원들로 구성된 리스크관리위원회(ERM Committee)에서 심의해 최종적으로 40여 개를 핵심 리스크로 결정했다. ○ ERM 체계 구축에 2년 소요 리스크 인식, 핵심 리스크 선정, KRI 도출, 대응체계 문서화, 리스크관리위원회 심의, 전용 정보기술(IT) 인프라 구축 등 에쓰오일이 ERM 체계 전반을 구축하는 데는 꼬박 2년이 걸렸다. 특히 심의 과정에 많은 시간이 소요됐다. 우선 어떤 리스크를 전사적 리스크로 볼 것인가를 두고 서로 견해가 달랐다. 대표적인 예가 운영 리스크 중 하나인 ‘내부 커뮤니케이션’이다. 지금은 별도의 전담부서(조직문화 및 커뮤니케이션 활성화팀)까지 만들어 전사적 역량을 투입해 관리하지만 실제 내부 커뮤니케이션이 최종 리스크로 꼽히기까지는 순탄치 않았다. 심의 과정에서 “커뮤니케이션이 핵심 리스크로 볼 만큼 중요한가?” “커뮤니케이션을 누가 어떻게 관리하겠다는 건가?” 등 의견이 분분했다. 설령 모두가 동의하는 핵심 리스크라 할지라도 세부 각론에서 의견이 엇갈리기도 했다. 시장 리스크 중 하나인 ‘정제 마진 악화’의 경우 전사적으로 관리해야 할 위기라는 데에는 모두가 동의했지만

위기 징후로 인식해야 할 정제 마진 하락 수준은 어느 정도인지, 이를 모니터링한다면 1일, 일주일, 한 달 중에서 얼마 단위로 살펴야 하는지 등 세부적인 기준을 정하는 과정에서는 갑론을박이 이어졌다. 류열 수석 부사장은 “모두가 공감할 수 있는 핵심 리스크 도출을 위해 심의 과정에 많은 시간을 투자했다”며 “특히 KRI 선정과 대응체계 수립 과정에서의 의견 차이는 과거의 데이터를 기반으로 수차례 시뮬레이션을 거듭하면서 합의를 도출했다”고 말했다. ○ 1년 365일 상시 모니터링 체제 구축 에쓰오일의 40여 개 핵심 리스크는 크게 △전략 △시장 △운영 △준법 리스크 등 네 가지로 구분돼 있다. 에쓰오일은 각각의 핵심 리스크에 대해 1년 365일 KRI를 상시 모니터링하고 위기 발생 시 기민하게 대처할 수 있는 체제를 확립했다. 즉, 가능하면 리스크가 발생하지 않도록 예방에 심혈을 기울이되 실제 위기 상황이 발생했을 때에는 미리 정해진 절차에 따라 지체 없이 복구가 이뤄지도록 시스템을 구축했다. 핵심 리스크로 관리하는 40여 개 리스크가 고정불변의 것이 아니라 기업 내·외부의 상황 변화에 따라 언제라도 수정 보완될 수 있는 시스템이라는 점도 특징이다. 예를 들어 ‘주가 하락’은 초기에 전사적 관리 대상 리스크로 구별해 관리했지만, 지금은 핵심 리스크에서 제외시켰다. 이처럼 에쓰오일은 기존 핵심 리스크의 잔류나 새로운 리스크 추가, 선행 지표의 적절성 등을 끊임없이 검토하고 있다. 유종기 딜로이트 기업리스크자문본부 이사는 “에쓰오일은 최근 다우존스 지속가능경영지수(DJSI) 리스크관리 분야에서 최고 수준을 인정받는 등 ‘리스크에 강한 조직’으로 거듭났다는 평가를 받고 있다”며 “이는 ERM을 일과성 이벤트가 아니라 회사의 지속적 성장을 위한 경영 도구로 만드는 데 성공했기 때문”이라고 설명했다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

상대를 움직이는 강력한 힘, 카리스마 … 같은 말을 해도 영향력이 다르다 A 임원이 한마디 하면 부서 전체가 움직인다. 그런데 B 임원이 한마디 하면 부하들이 건성건성 듣는다. 이 차이는 뭘까. 리더가 갖는 영향력의 조건은 여러 가지가 있겠지만 그중 하나가 카리스마다. 카리스마는 상대방을 움직이는 강력한 힘이라고 정의하면 리더십과 가깝다. 그래서 수평적 관계가 대세인 요즘에도 카리스마는 여전히 중요한 힘을 갖는다. 강한 기운에 이끌리면서도 함부로 범접할 수 없는 위엄이야말로 동서고금을 막론하고 가장 고급스러운 리더십 항목일 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 카리스마가 나올까. 첫째는 자신감이다. 내가 하는 말에 스스로 신념과 소신을 가질 때 내부에서 나오는 자신감이 상대에게 그대로 전달된다. 그렇다면 내가 하는 말에 스스로를 세뇌시키는 과정이 먼저여야 한다는 것이다. 지식과 경험이 조화된 신념은 내면을 강하게 만든다. 자신감 있는 말은 문장의 마지막까지 힘이 들어간다. 그리고 상대의 눈을 강력하게 마주보는 태도를 연출한다. 둘째는 비전을 가지고 있어야 한다. “사장님, 우리 회사가 지향하는 디자인 경영이 과연 얼마나 효과가 있을까요?”라는 반문에 조금도 당황하지 않고 미래의 청사진을 제시할 수 있다면 직원들은 스스로 동화된다. 비전을 가진 리더는 말할 때 표정에 설렘과 의욕이 서리게 마련이다. 세 번째는 말하는 문장 자체에 힘이 있고 매끄러워야 한다. 논리적으로 설득하고 감성을 섞어 마음을 흔들고 다음 말들이 연이어 나온다. 왜냐하면 생각이 정리돼 있고 논지가 분명하기 때문이다. 어떻게 말해야 상대가 이해하는지 아는 사람은 의사 전달력에서 탁월한 힘을 발휘한다. 네 번째는 추진력이다. 말에서 끝나는 것이 아니라 그것을 현실화하고 부하들의 업무 성과에 구체적인 피드백을 한다. 그것을 알기에 부하 직원들이 흘려듣지 않고 긴장하는 것이다. 말만 하다 끝나는 리더일수록 시간이 지나면서 영향력이 줄어든다. 다섯 번째, 그만의 개성이다. 주위 사람들의 눈치를 보지 않고 스스로만이 갖고 있는 철학이나 행동의 패턴이 다른 사람과 차별화될 때 사람들은 매력을 느낀다. 누군가에게 피해를 주지 않는다면 자신만의 스타일을 고수하는 것도 강력한 힘을 발휘하게 된다. 여섯 번째, 탁월함이다. 평생 건설 현장에서 산 최고경영자(CEO)가 전문 정보기술(IT)에 대해 잘 알기는 힘들다. 그럼에도 불구하고 내부 보안 프로젝트에 대해 부하가 업무 보고를 할 때 날카롭게 문제점을 짚어낸다면 그보다 강한 카리스마는 없다. 모르는 분야에도 일의 공식은 비슷하기에 한 분야에서 걸출한 실력을 가진 사람은 다른 분야에서도 자신의 감각을 보여줄 수 있다. 일곱 번째, 신비로움이다. 자잘한 결과에 흔들리지 않고 감정의 기복이 심하지 않게 일정한 감정을 유지하는 리더는 부하들로 하여금 그 내면에 대해 궁금하게 만든다. 그래서 홀로 고독하고 사색하며 남들이 모르는 자신만의 세계를 유지할 때 매력은 더욱 증가한다. 그의 신비로움은 ‘다음 프로젝트에서 어떤 묘안을 내놓을까’하는 기대감을 만들기 때문이다. 카리스마는 위에서 말한 내면이나 실행력뿐만 아니라 매력적인 외모나 박력 있는 목소리 혹은 주변 환경에 의해서도 결정된다. 중요한 것은 같은 말을 하더라도 누가 말하느냐에 따라 그 영향력이 달라진다면 자신의 카리스마를 고민하라. 언뜻 보면 말은 입으로 하는 것 같지만 그것이 아니다. 당신의 내면의 수양과 외적인 표현력 그리고 상황이 만들어 내는 한 편의 예술 작품인 것이다. <출처 : 한국경제매거진>

선진국 `미래형 공장`…제조업 왕좌 되찾는다 전세계에 생산기지 마련…IT기술 이용 직원 연결 소비자 욕구변화 맞춰…'1 대 1 맞춤' 생산 혁신 ‘지멘스 공장 가운데 가장 돋보이는 곳.’ 파이낸셜타임스(FT)는 미국 노스캐롤라이나주 샬럿에 위치한 지멘스 가스터빈 공장을 이렇게 평가했다. 친환경, 첨단기술, 글로벌소싱 등 미래형 공장의 요소를 갖추고 있다는 설명이다. 이 공장은 첨단 기술을 활용, 터빈 생산시간을 3분의 2로 줄였다. 세계 250여개 부품업체를 네트워크로 연결해 효율성을 높이고, 이산화탄소 배출량도 줄였다. FT는 10일(현지시간) 지멘스 샬럿 공장 등을 통해 미래 제조업이 성공하기 위한 7가지 전략을 제시했다. 1980년대부터 신흥국에 제조업 주도권을 빼앗겼던 일부 선진국들이 이 전략을 활용, 다시 경쟁력 확보에 나서고 있다고 분석했다. ◆전 세계 자원을 활용하라 ‘네트워크 생산.’ FT가 꼽은 미래형 공장의 첫 번째 조건이다. 정보기술(IT) 발달로 세계 곳곳에 흩어져 있는 직원들을 네트워크로 연결하라는 것이다. 이는 제품 혁신으로 이어진다. 현지 직원이 변하는 트렌드를 빠르게 찾아내 고객이 원하는 제품을 만들 수 있다는 설명이다. 이탈리아 안경테 제조업체 룩소티카가 네트워크 생산을 실현하는 기업으로 꼽혔다. 200여명의 디자이너들은 중국 브라질 일본 미국 등에 퍼져 있다. 이 회사가 지난해 내놓은 5만여개 제품 중 절반 이상이 현지 트렌드에 맞춰 개발됐다. 네트워크형 기업은 제조기지 선정도 유연하게 할 수 있다. FT는 이를 미래형 공장의 두 번째 조건인 ‘산업 민주화(industrial domocracy)’라고 표현했다. 신흥국의 경쟁력 강화로 생산기지를 어디에 둘지 선택의 폭이 넓어졌다는 것이다. 영국 가구업체 티투스는 모든 공장을 해외에 두고 있다. 제품 아이디어는 영국 본사가 낸다. 그러나 제조는 슬로베니아 멕시코 인도네시아 등 해외에서 한다. 해외 인력들의 수준이 높아져 제조 역량에서 뒤떨어지지 않기 때문에 가능해진 변화라고 FT는 분석했다. 개별 소비자 특성을 고려한 ‘맞춤 생산’ 방식도 중요한 조건으로 꼽혔다. 소비자는 자신만을 위한 특별한 제품을 원하기 시작했다. 이런 욕구를 충족해줘야 한다는 것이다. 프랑스 안경제조업체 에실로르는 지난해 렌즈 3억개를 생산했다. 이 중 개별고객 맞춤형 렌즈가 1억개가 넘는다. ‘틈새 사고’도 제조업 혁신의 중요 요소로 꼽혔다. 다른 제조업체들과 차별화할 수 있는 틈새 분야를 찾아 전문화하는 전략이다. 3만가지의 엘라스토머(고부가가치 플라스틱) 제품으로 시장 지배력을 높인 독일 프레덴버그사를 대표적 예로 들었다. ◆클러스터도 힘을 발휘한다 때로는 관련 회사들이 모여 있는 곳, 즉 ‘클러스터(산업집적지)’에서 생산하는 것도 필요하다고 FT는 보도했다. 핵심 사업 부문은 특정 공간에 집중시키는 전략이다.

FT는 “샬럿공장은 공장 근처에 15개의 핵심부품회사를 둬 효율을 높이고 있다”고 밝혔다. 샬럿공장은 클러스터에 포함된 부품회사 수를 5년 안에 지금의 3배로 늘릴 계획이다. 또 제조 과정에서 이산화탄소 배출을 줄이는 ‘친환경 생산’도 미래형 제조업이 성공하기 위한 조건으로 꼽혔다. 친환경 제품을 늘림으로써 판매 확대를 꾀하는 것이다. 미국 카펫 생산업체 인터페이스는 지난해 매출 10억달러 중 90% 이상을 친환경 제품 판매로 올렸다. 이 밖에 첨단 기술을 제조 과정이나 제품에 반영하는 ‘기술 융합’도 미래형 전략으로 꼽혔다. FT는 “제조업 혁신은 경쟁력 없던 일부 선진국 제조업을 새로운 성장엔진으로 만들어 가고 있다”고 설명했다. <출처 : 한국경제>

경영혁신 기법 `6시그마·TPM·트리즈` 도입 활기 국내 유명 제조 기업들은 경영 체질 개선을 위해 6시그마, 토털설비관리(TPM), 트리즈(TRIZ) 등 다양한 혁신 방법론을 활발히 적용하고 있다. 이같은 혁신 기법을 높은 수출 경쟁력을 유지할 수 있는 핵심 경쟁력으로 삼아 지속적으로 확대 적용하고 있다. 포스코·한국타이어·LG화학·삼성토탈·유한킴벌리 등은 글로벌 기업으로 성장을 위해 6시그마·TPM·트리즈 등 다양한 생산·경영 혁신 기법을 도입 및 확대 적용하고 있다고 밝혔다. 이들 기업은 과거 일본·미국 기업들의 경영 기법을 우리식으로 체화해 세계 최고 수준의 생산경쟁력을 확보하고 있는 것으로 평가받고 있다. 원가 절감과 생산성 제고를 위한 `공장 현장 혁신`에는 TPM 기법이 많이 도입됐으며, 품질 혁신에서부터 사무부문 혁신 등에는 6시그마가, 개발 혁신에는 트리즈 기법이 효자 노릇을 하고 있다. 3년 전에 트리즈 기법을 도입한 삼성전자에 이어 최근 LG전자도 트리즈 도입에 나서는 등 제조업계에 트리즈 열풍은 더욱 확산되고 있다. 한국표준협회가 최근 대전컨벤션센터에서 개최한 `2012 글로벌 혁신 콘퍼런스`에서 이같은 내용이 발표돼 모든 경영 혁신 관계자들의 이목이 집중됐다. ◇개발부터 생산·품질까지 `6시그마`가 효자=삼성전자·삼성SDI·포스코 등에 이어 LG전자도 6시그마 기법을 경영 전반에 확대 적용하는 등 제조 기업들의 6시그마 열풍은 확산 일로다. 경영기법 벤치마킹 교과서로 꼽히는 포스코는 △문제 인식을 위한 메가와이(MEGA-Y)·빅와이(BIG-Y)·디플러스(D+) 선정 △학습과 공유를 위한 비주얼 플래닝(VP) 마련 △문제 해결을 위한 6시그마와 트리즈 도입 △낭비 개선을 위한 퀵식스시그마(QSS)·사무혁신 실행 등 다양한 혁신 활동을 추진하고 있다. 최근에는 협력사 등 중소업체를 대상으로 혁신 지원 컨설팅을 제공하고 있다. 정준양 포스코 회장은 직접 주재하는 정기회의를 통해 계획을 수립하고 과제를 점검하고 있다. 포스코는 6시그마에 이어 직접 개발한 QSS 혁신 활동으로 올해 2조원 이상의 원가 절감을 목표로 한다. 6시그마로 문제를 해결하고 QSS로 낭비개선을 실현하는 혁신 순환 사이클을 갖추고 있다. 포스코 관계자는 “2002년 첫 도입한 6시그마 활동을 확산하고 있는데 올해에만 연간 2000개 이상의 6시그마 과제를 수행 중”이라며 “6시그마와 QSS가 없었다면 44년여만에 세계 최고 수준의 기업으로 성장하는 것은 불가능했을 것”이라고 강조했다.

포스코는 혁신활동을 조직의 개선 영역을 개인 단위로 세분화하고, 문제 해결 방법론을 공유해 회사 성과 창출에 직접적으로 기여하기 위한 활동 일체로 정의하고 있다. 최근 들어 6시그마 활동에 적극적인 LG전자도 포스코와 혁신 교류를 넓히며, 개발부터 품질 관리 전반에 접목을 꾀하고 있다. 창의적 문제 해결 방법론 `트리즈`도 주효하다. 트리즈는 창의적 문제 해결을 위한 공통된 원리를 찾아나선 러시아 과학자 알츠슐러가 개발해 낸 이론이다. 이 방법론을 경영 아이디어에 접목해 성과를 높이기 위한 시도가 확산 중이며 대표적 기업으로 2008년 이후부터 트리즈를 정착시킨 포스코를 비롯해 삼성전자 등이 있다. ◇“공장 있는 곳에 TPM 있었다”=TPM 활동은 공장 현장과 설비관리 혁신의 핵심 축 역할을 해왔다. 특히 1997년 IMF 당시 부채 비율이 780%에 달했던 삼성토탈의 극적 반전 뒤에는 설비 혁신 활동인 TPM이 있었다. 삼성토탈은 지난해 부채비율이 57%에 불과해 삼성 계열사 중 생산성 1위 기업으로 꼽혔다. 단계적으로 TPM 활동을 확산해 온 데 이어 올해부터 2020년까지 `정지, 고장, 사고`가 없는 `트리플 제로(0)` TPM 혁신에 나선다. 삼성토탈 관계자는 “TPM은 설비가 많은 기업에 적합한 혁신 활동으로 삼성토탈의 경우 20만개에 달하는 설비를 어떻게 효율적으로 관리하느냐가 관건”이라며 “2020년 30조원달성을 목표로 올해부터 `꿈의 TPM` 구현에 나설 것”이라고 소개했다. 6시그마와 TPM 등 다양한 혁신 기법을 접목, 글로벌 성장 가도를 달린 한국타이어도 빼놓을 수 없다. TPM 활동의 주축 역할을 한 금산 공장은 올들어 세계 최대 타이어 공장으로 부상했다. 한국타이어 관계자는 “2007년도 금융 위기 이후 매년 혁신 TFT를 구성해 전사 차원 혁신을 가속하고 있으며 올해는 `품질이 화두`라고 설명했다. 이 관계자는 또 “6시그마와 TPM, 도요타생산시스템(TPS), TOC 등 거의 모든 경영기법을 도입해 경영혁신사무국을 중심으로 전사 체질 개선 활동을 한다”면서 “금상 공장을 방문한 BMW 구매진으로부터 `세계 어디에서도 볼 수 없는 최고 생산시스템을 갖춘 공장`이란 찬사를 받기도 했다”고 덧붙였다. LG화학도 올해 2기 `S-TPM` 활동을 확산한다. 2010년부터 시작한 S-TPM은 LG화학이 도입한 각종 경영혁신 기법을 포괄하는 개념으로 회사는 앞서 TPM과 6시그마, QPC, 트리즈 등 다양한 혁신기법을 확대 적용해 왔다. LG화학 관계자는 “과거 6~7년 동안 TPM 활동을 추진한 데 이어 2기 활동이 진행 중이며 주로 현장 혁신에 중점을 두고 있다”고 말했다. ◇`동반 성장` 위한 혁신도 확산=올해부터 확산되고 있는 중요한 기류는 `협력업체`와 동반 혁신 활동이다. 한국GM은 부품업체 혁신을 지원하는 것이 최선의 공생이란 확신을 기반으로 1·2차 협력업체 지원을 강화해왔다. 품질과 비용, 생산성을 분석해 업체를 선정하고, 현장 생산 기술 및 개선 지원 및 테스크포스(TF) 조성, 성과 관리를 한다. 지속 관리로 개선된 수준이 유지될 수 있도록 한다는 점도 주효하다. 품질 문제와 공급 역량, 물류 개선 및 설비 혁신 등 범위도 넓다.

자체 적으로 품질 혁신 활동을 강화해 온 LS산전은 올해 이후 협력사와 자회사를 대상으로 시스템을 확대하고 있는 사례다. 품질 평가와 개선 체계를 강화하고 이를 시스템화해 전파 중이다. 포스코는 `지식나눔 동반성장` 활동으로 QSS를 포스코 공급사에 확산해 왔으며 중소기업 하나당 한 임원이 직접 가서 컨설팅하고 관리하고 있다. 포스코 포항제철소는 지역 중소 기업 및 협력사를 대상으로 혁신 지원 컨설팅을 확대하고 포항시 소재 중소기업을 비롯 보건소 등 지방 자치단체에까지 경영혁신 활동을 전파하고 있다. 지난해 철강공단 30개사를 선정해 혁신활동을 지원한 것도 이같은 활동의 일환이다. 포스코 관계자는 “2년 전부터 모든 임원이 무조건 중소기업 1개를 지도해야 하며 회장이 직접 출석을 체크한다”고 말했다. *토털설비관리(TPM)=생산성 향상을 위한 설비 관리 활동으로 미국에서 시작돼 일본으로 확대됐으며 5S(정리·정돈·청소·청결·마음가짐)와 함께 대표적 공장 혁신 활동으로 꼽힌다. *트리즈(TRIZ)=러시아 과학자 알츠슐러가 특허 20만건에서 추출한 발명 방법론으로 창의적 문제해결 역량 제고를 위한 경영 이론이다. 3M, 포드, 인텔 등이 도입한 것으로 유명하다. <출처 : ETNEWS>

이기는 조직문화 만들려면 ①과거는 잊어주세요, ②1등의 자만은 금물, ③저비용 소통이 관건 경쟁에서 이기는 조직문화를 만들려면 어떻게 해야 할까. 세 가지를 유념해야 한다. 첫째, 과거의 성공, 즉 현재 가진 것을 버려야 한다. 가진 것이 많으면, 잃을 것이 많고 속도가 느려진다. 과거의 성공이 조직 문화로 고착되면 새로운 것을 받아들이기 어렵고, 조그마한 변화에도 저항하기 쉽다. 지금까지 통했던 성공 방식이 앞으로의 성공 방식이 아닐 수도 있다. 삼성과 소니, 두 회사 실적에서 극명한 차이를 보이는 TV의 경우, 트리니트론(평면 브라운관) TV로 세계를 호령하던 소니는 벽걸이 TV로의 전환이 어려울 수밖에 없었다. 반면 기존 방식으로서는 이길 수 없었던 후발 주자(삼성)에게 새로운 방식(벽걸이 TV)에서의 경쟁은 유일한 선택이었다. 둘째, 시장의 목소리와 요구를 경청해야 한다. "소니 직원들은 시장의 목소리를 너무 듣지 않아. 자기들만이 모든 것을 알고 있고 항상 최고라고 생각해. 소니와 똑같이 만들 필요도 없다. 소니보다 부족해도 우리(시장)의 목소리를 들어주고 함께 가려는 회사가 있다면 밀어주겠다." 이 말은 삼성에서 근무하던 시절, 소니를 극복하기 위해 조언을 구하려 다닐 때 업계의 오피니언 리더들로부터 들은 이야기다. 하지만 이는 소니에게만 해당하는 이야기가 아니다. 모든 일등 기업에 대한 시장의 마음이다. 성과가 좋을 때 자만하지 않고 시장과 고객의 소리를 경청하는 자세야말로 경쟁에서 살아남을 수 있는 중요한 조직 문화이다. 셋째, 적은 소통 비용으로 조직의 공감을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 조직에서 구성원의 공감대는 실행의 속도를 높이는 데 결정적인 역할을 한다. 문제는 어느 기업이 적은 비용으로 빠르게 공감대를 이끌어낼 수 있느냐에 달려 있다. 과거의 성공방식이나 관행은 분명히 변화의 걸림돌이다. 시장의 피드백(반응)을 간과하면 조직은 시장에서 고립된다. 반면 관행을 타파하는 조직문화, 시장에 개방된 조직문화는 경영의 속도를 높여주고 비용을 낮춰준다. 이제 경영의 속도를 높이고 싶다면 눈에 보이지 않는 조직문화에 더 큰 관심을 둬야 한다. <출처 : 조선비즈>

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