Administração por Portfólio de Projetos organizados pela Corrente Crítica – Caso EMBRAER –

Administração por Portfólio de Projetos organizados pela Corrente Crítica – Caso EMBRAER – • Marcelo Johanson, PMP

NOSSA GENTE É O QUE NOS FAZ VOAR DIVERSIDADE É RIQUEZA MAIS DE 19 MIL PESSOAS 89,66% 7,11% 1,55% 0,92% 0,34% 0,38% 0,02% 0,02% Setembro/2013 Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito.

EMBRAER: EMPRESA GLOBAL COM SEDE NO BRASIL. DESENVOLVEMOS NOSSOS NEGÓCIOS NAS ÁREAS DE: AVIAÇÃO COMERCIAL AVIAÇÃO EXECUTIVA EMBRAER DEFESA & SEGURANÇA

EXISTIMOS PARA SERVIR NOSSOS CLIENTES RECEITAS POR SEGMENTO 2012 DEFESA & SEGURANÇA 17% OUTROS 1% AVIAÇÃO EXECUTIVA 21% AVIAÇÃO COMERCIAL 61%

EXISTIMOS PARA SERVIR NOSSOS CLIENTES • Produtos (Programas) em fases distintas do seu ciclo de vida • Os aviões Bandeirante e Brasília operando em diferentes regiões do mundo • +1000 aviões da família ERJ-145 • +1000 E-Jets em operação

Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito. EXISTIMOS PARA SERVIR NOSSOS CLIENTES AVIAÇÃO COMERCIAL E-Jets E2 E175-E2 / E190-E2 / E195-E2 Contemple o poder da segunda geração. Motores: potência com eficiência Motores Pratt & Whitney GTF ultra eficientes - PW1700G e PW1900G. Asa: novo design Eficiência e economia através de nova asa de alto alongamento e elevada performance. Cockpit à cabine: inovação e conforto Controles de voo fly-by-wire completos, nova geração de aviônicos e novas configurações de cabine.

Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito. ATUAÇÃO GLOBAL É A NOSSA FRONTEIRA JATOS COMERCIAIS 90 COMPANHIAS AÉREAS EM 57PAÍSES 1639AVIÕES EM SERVIÇO* 3T/2013 * Empresas scheduled e non-scheduled e somente familias E-Jets e ERJ

Sistema Integrado para Gestão de Projetos por Corrente Crítica

Contexto • Projetos de modificação do produto para manter os aviões operando de forma competitiva (alinhados aos objetivos estratégicos dos Programas): • Requisitos de autoridades • Solicitações de clientes • Competitividade • Entregas -> Resultados operacionais • Portfólio com +500 projetos autorizados

Objetivos e metas • Transformar o sistema de gestão de portfólio e projetos da Aviação Comercial em vantagem competitiva da empresa, com os seguintes resultados: • Reduzir o ciclo médio de execução dos projetos; • Incrementar a quantidade de projetos entregues em um dado período, para uma mesma quantidade e qualidade de recursos; • Contribuir para o cumprimento de 100% de entrega dos projetos ao cliente no prazo acordado na contratação (mantidas as mesmas condições do momento da contratação); • Melhorar a qualidade de vida dos envolvidos.

Entregas do Projeto METODOLOGIA DA CORRENTE CRÍTICA DISSEMINADA, compreendida e solidificada entre os responsáveis pelo planejamento, execução e tomada de decisão nos projetos dos Programas da Aviação Comercial; PROCESSO DEFINIDO, ROBUSTO E EM USO para programação de atividades, acompanhamento dos projetos e tomada de decisão baseado no algoritmo da Corrente Crítica (Rotinas, regras, papéis e responsabilidades para operacionalização do sistema); FERRAMENTA (SOFTWARE) DE PROGRAMAÇÃO baseada no algoritmo da Corrente Crítica.

Dedicação • Disposição para mudança • Trabalho em equipe • Participação ativa todos os níveis

Preparação para entrada em operação • Nomeação/capacitação dos GP`s • Congelamento da lista de projetos autorizados (2 meses) • Migração dos cronogramas para novo ambiente • Divulgação das mudanças envolvendo + 500 pessoas • Simulação dos novos processos e novas ferramentas com novos cronogramas • Equivalente a +4,000 horas dedicadas à implementação

Antes Corrente Crítica Sistema (Processo + Ferramentas) Alta carga de trabalho Baixa carga de trabalho On-line via Web Baixa Recurso Dedicado Recurso não Dedicado Sim Não Manual (Excel) Automático (Pro-Chain) Automático (Pro-Chain + Web) Manual (Excel) Avançamento (% Compl) Gerenciamento do Buffer Não Disponível na Web Gestão Multi-Projetos Lista de Atividades Gestão dos Cronogramas Simulação(Impacto da entrada de novos projetos ) Compartilhamento de Recursos entre Programas Gestão dos Recursos Críticos Gestor de Projeto Integração de Ferramentas Transformação do ambiente de gestão

Resultados Redução do ciclo de execução dos projetos

Resultados Aumento da quantidade de projetos entregues

Resultados Restrição de Recursos

Resultados Reconhecimentodo Cliente

Contribuição para Elevação da Maturidade OPM3 – Resultado geral 2011 x 2010

Resultados Reconhecimento da Comunidade

– CCPM – METODOLOGIA DA CORRENTE CRÍTICA Aplicação da Teoria das Restrições no Ambiente de Projetos

APRESENTANDO UM DILEMA Requisito essencial p/ Condição 1 Condição 1 Objetivo Conflito Condição 2 Requisito essencial p/ Condição 2

ESTIMATIVAS Estimativa “Segura” (90%) Tempo “Seco” (50%) Segurança

Geralmenteadotamosestimativas "seguras" para: • Evitarcobrançasfuturas • Manternível de conforto • Menorexposição à riscos • Se sentirembemaocompletar as atividades no prazo • Fenômeno da Experiência vs. Segurança • Tendênciaem se lembrarmaisfacilmente das experiências de fracasso

Apesar de toda "segurança" adicionada ao plano, por que os projetos frequentemente atrasam???

Atrasos são transferidos, ganhos NÃO!

RAZÃO DOS ATRASOS: • Síndrome do Estudante; • Lei de Parkinson; • Multitarefa Nociva; • Perda de foco;

COMO A CORRENTE CRÍTICA SE PROPÕE A RESOLVER O PROBLEMA? • Cortar 50% das estimativas de prazo individuais – Estimativas individuais deixam de ser compromissos; • Realizar o desconflito dos recursos; • Utilizar as proteções nos lugares • adequados; • Iniciar as atividades no tempo certo • e “passar o bastão” no fim; • Avaliar quanto tempo falta para • terminar.

GERENCIAMENTO DOS PULMÕES VERDE: tudo ok! AMARELO: montar um plano de recuperação VERMELHO: Colocar o plano de recuperação em execução

Lições aprendidas O receio de mudanças “radicais” pode impedir a realização dos ganhos mais rapidamente; É preciso acompanhar o desempenho após a entrada em operação, não só dos resultados, mas também com relação à aderência aos processos definidos; O envolvimento ativo da diretoria desde o início é fundamental, assim como depois da implementação (ajustes); A gestão de conflitos ao longo da implementação e operação do novo ambiente deve ter atenção especial; Não se deve subestimar a necessidade de pessoas preparadas, com conhecimento adequado e em número suficiente para operar o sistema.

A jornada apenas começou... • Disponibilidade de recursos altamente especializados • Recursos compartilhados com outros ambientes • A utilização plena dos conceitos ainda é um desafio • Expansão do modelo para outras unidades de negócio • Tomada de decisão no momento adequado

Contato: Marcelo Johanson de Souza, PMP marcelo.souza@embraer.com.br (12) 3927-2554 (12) 98121-9889

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