Shrnutí látky EBF 1 a 2

1. Shrnutí látky EBF 1 a 2 Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb 1. ročník – letní semestr Přednáška 1 - 2006

2. Úvod do předmětu Finančně řídit banku znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost zisk aktiva pasiva riziko ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

3. zisk B C A čas Vztah rizikovosti a ziskovosti Rizika vyplývající z bilance musí být optimalizována, přičemž rizikovost nezávisí pouze na složení aktiv a pasiv ziskovost Y B Kombinace aktiv a pasiv A C X X rizikovost + ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

4. Rizika banky Rizika banky jsou zpravidla členěny do několika skupin, ale tato klasifikace není jednotná. Uvedený příklad odpovídá klasifikaci pro stanovení kapitálové přiměřenosti podle NBCA ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

5. Koncept tvorby hodnoty • Na vytváření hodnoty banky participují tři zájmové skupiny Akcionáři Výnosy Kapitál Klienti Produkty a služby přinášející hodnoty převyšující očekávání TSR Hodnota banky Odměňování a možnost seberealizace Příspěvek na tvorbě hodnoty pro klienty a akcionáře Zaměstnanci ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

6. Koncept měření tvorby hodnoty Tvorba hodnoty se měří v několika dimenzích Oblast podnikání Produkt Distribuční kanál Banka Zákazník Region V každé dimenzi se měří dva ukazatele:- rizikově upravená návratnost ve srovnání s náklady na kapitál • objem zisku / hotovosti ve srovnání se ziskem / hotovostí požadovanými akcionářem Uvedený koncept měření hodnoty v uvedených dimenzích: • zohledňuje cíle akcionáře / investora • je tržně orientovaný • bere v úvahu riziko • podporuje hodnocení jednotlivých oblastí podnikání (retail, corporate, …) ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

7. Vize a strategie Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Cíle Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Cíle Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Cíle Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Cíle Základní čtyři hlediska Balanced Scorecard ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

8. Strategická mapa pro BSC ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

9. Kapitálovýtrh Trh výrobků a služeb Trhpráce Tvorba hodnoty a BSC Hodnota pro akcionáře • Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) • CFROI (cash flow návratnost investice) Hledisko akcionáře Náklady na kapitál Hledisko vnitř. procesů Procesy, činnosti a aktiva podniku Odměna aseberealizace Profitabilita Hodnota podniku Hodnota pro zákazníka • Hodnota toho, za co platí • Atributy hodnoty pro zákazníka • Ekonomika segmentů zákazníků • Celoživotní hodnota zákazníka • Přímá měřítka kvality Hodnota pro zaměstnance • Odměňování na bázi hodnoty • Spokojenost zaměstnanců • Inovace, motivace, loajalita • Profesionální růst • Vyvážení profesionálního a soukromého života Hledisko znalostí a růstu Hledisko zákazníka ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

10. TSR - celkový výnos pro akcionáře Cena akcií Kapitálový výnos Cena akcií (vložené prostředky) Dividendy Budoucnost Přítomnost Celkový výnos pro akcionáře = kapitálový výnos + dividendy ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

11. Paradox růstu Rozpětí CFROI = CFROI - WACC Nárůst Rozšiřujehodnotu Ničíhodnotu Růstaktiv Uvolňujehodnotu Omezujehodnotu Pokles WACC Pod cenoukapitálu Nad cenoukapitálu Výkonnost společnosti (CFROI) Objem aktiv Paradox růstu – růst může buď vytvářet nebo ničit hodnotu ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

12. produktový prodej produktů a služeb univerzální produkty stejný přístup ke klientele plošná nabídka produktů administrativní řízení FS obecná propagace a reklama neprovázané konkurující si distribuční kanály organizace banky podle produktů řízení banky podle objemů prodeje klientský řízení vztahů s klienty pokrytí potřeb klientů diferencovaný způsob obsluhy produkty na míru, balíčky komplexní finanční služby FS specifické formy podpory vztahů optimalizace distribučních kanálů organizace banky podle klientských segmentů řízení banky podle ziskovosti segmentů trhu měření spokojenosti zákazníků Rozdíl mezi produktovým a klientským přístupem Od trhu prodejců k trhu klientů Přechod od produktovému ke klientskému přístupu znamená zásadní změnu v organizaci a řízení banky ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

13. Výkonná řídící struktura Dozorčí rada Výbor pro řízení aktiv a pasiv Interní audit Představenstvo Výbor pro řízení úvěrů Vztahy s akcionáři Výbor pro řízení zdrojů Aktivity/Hodnotová centra Řízení Podpůrné služby • Zaměření na klienta a generování příjmů • Struktura: • Corporate • Retail • Finanční trhy • Kapitálové trhy • Strategické řízení • Řízení aktiv a pasiv • Finanční řízení • Účetnictví a Controlling • Řízení rizik (tržní, úvěrová, provozní) • Řízení lidských zdrojů • ICT • Majetek a zásobování • Podpora provozu (back office, platební styk, …) BU Organizační uspořádání banky je orientováno na klienty ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

14. Masový trh 176.833 klientů Ziskovost mezi 0 a 25.000 CZK 71% všech klientů Top klienti Ztrátoví klienti 62.044 klientů Ziskovost záporná nebo nulová 25% všech klientů 973 právnických subjektů (PS) 0,4% všech klientů - PS ziskovost > 250.000 CZK 83,2% má u banky běžný účet 63% má u banky úvěr 22,6% využívá internetového bankovnictví téměř polovina využívá produktů investič. bankovnictví dvě třetiny těchto klientů (64%) jsou společnosti s obratem vyšším než 100 mil CZK ročně 71%těchto klientů je z kraje NN 84% jsou společnosti obchodní 11% jsou společnosti strojírenské, 5% spol. telekom. pouze 17% TOP klientů jsou akciové společnosti Klíčoví klienti 8.931 klientů Ziskovost mezi 25.000 a 250.000 CZK 3,6% všech klientů Top klienti 978 klientů Ziskovost přes 250.000 CZK 0,4% všech klientů Zákaznické skupiny v rámci segmentu Segment Právnické subjekty Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

15. Hledisko konkurence: Fyzické osoby a podnikatelé Podniky Instituce Geografické hledisko: Místní trh Zahraniční trhy - regiony Dodavatelé IT Zprostředkování prodeje Obchodníci s CP Ostatní distributoři Poskytovatelé outsourcingu Vydavatelé kreditních karet Poskytovatelé hypoték Bezpečnostní agentury Pojišťovny Parametry produktů: • Pevná/pohyblivá úroková sazba • Splatnost • Zajištění Úvěrové produkty: • Půjčky • Hypotéční úvěry • Kreditní karty • Pronájmy • Akreditivy Vklady: • Běžné účty • Termínované účty • Spořící účty Hotovostní operace: • Řízení operací Správa aktiv: • Podílové fondy • Kapitálové operace • Deriváty Ostatní bankovní služby Fyzické osoby Podniky & podnikatelé Neziskové organizace Financční instituce Státní správa Sekundární trhy: Banky, Investiční společnosti Obchodované společnosti procesy řízení zdrojů IT Podpora podnikání Finanční řízení Řízení lidských zdrojů Řízení rizik Trhy Aliance Klíčové produkty/Služby Zákazníci Podnikatelský model universální banky Podnikání banky lze popsat pomocí procesně orientovaného podnikatelského modelu Vnější faktory a zájmové skupiny: Zákazníci, Konkurenti, Regulátor, Společenské prostředí, Akcionáři / Vlastníci, Dodavatelé, Kapitálové trhy, Mezinárodní a národní ekonomika proces strategického řízení klíčové podnikatelské procesy Vývoj nových produktů Distribuce produktů a služeb Řízení portfolia Obsluha a péče o klienta Podnikatelské procesy ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

16. Typy kapitálu Potřeba kapitálu • Vlastní zdroj • Solventnost • Pokrytí rizik, kterým banka čelí Zdroje kapitálu • Základní kapitál • Akciový • Fondy, rezervy • Dodatkový kapitál • Dluhové nástroje, rezervy • Podřízený dluh Typy kapitálu Účetní kapitál • Účetní hodnota kapitálu Tržní kapitalizace • Trhem stanovená hodnota akcií Rizikový kapitál • Kapitál pro pokrytí rizik, kterým banka čelí (komplexní a specifický přístup) Regulatorní kapitál • Kapitál požadovaný regulátorem pro pokrytí rizik (zjednodušený a zobecněný přístup) Účel jednotlivých typů kapitálu: • Kolik má banka kapitálu z účetního hlediska? – Účetní kapitál • Jak je banka vnímána trhem? – Tržní kapitalizace • Jak je skutečně z ekonomického hlediska kapitál „zaměstnán“ pro oblasti podnikání? - Rizikový kapitál • Splňuje banka požadavky regulátora na výši kapitálu? – Regulatorní kapitál ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

17. Bankovní dohled Basilejský výbor pro bankovní dohled – mezinárodní autorita The Basle Committee on Banking Supervision is a Committee of banking supervisory authorities which was established by the central bank Governors of the Group of Ten countries in 1975. It consists of senior representatives of banking supervisory authorities and central banks from Belgium, Canada, France, Germany, Italy, Japan, Luxembourg, Netherlands, Sweden, Switzerland, United Kingdom and the United States. It usually meets at the Bank for International Settlements in Basle, where its permanent Secretariat is located. • Kapitálová přiměřenost: (konzultativní dokumenty, nejsou dosud platné) • Oblast řízení rizik: • Vnitřní kontrolní systém: • Další dokumenty: • Detailní seznam dokumentů týkající se obezřetného podnikání bank ČNB vykonává dohled nad podnikáním bank na území ČR • Zákon č. 6/1993 o ČNB – nezávislost centrální banky • Zákonč. 21/1992 o bankách – podmínky pro podnikání bank • Předpisy obezřetného podnikání • Licencování a souhlasy • Konsolidace, kapitálová přiměřenost, úvěrová angažovanost • Řízení rizik • Kvalita aktiv • Ostatní Požadavky regulátora mají významný dopad na strukturu aktiv a pasiv, na ziskovost banky a na náklady spojené s dodržením opatření ČNB ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

18. Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC Spokojenost zákazníka • Úroveň obsluhy: • Nejdelší čekací doba: • Čas na e-mail/fax odpovědi: • Procento chyb: • Procento vyřízení hovorů • Počet zrušených nepřijatých hovorů • 80% hovorů přijatých do 20s • 90s • 80% odpovědí do 24 hodin • 0.5 % • 85 % vyřízení při prvním hovoru • méně než 5 % Efektivnost procesů • Plně automatizované hovory: • Počet hovorů na operátora: • Průměrná doba hovoru: • Průměrná doba zpracování: • 65 % • min 80, 1350 za měsíc • 150s • 30s Zaměstnanci • Procento nežádoucí fluktuace: • Rozsah školení: • Počet monitorovaných hovorů: • Nedostupnost operátora • Maximálně 7 % ročně • 6 - 7 dní za rok • 1 % počtu hovorů • 90 min ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

19. Dekompozice zisku (1) Dekompozice zisku se provádí podle modelu: ROE Kapitálový multiplikátor x ROA Celková úroková marže Celková neúroková marže Celková ostatní marže Daňová marže + + - Čistá úroková marže Ukazatel výnosových aktiv x Čisté úrokové rozpětí Zisk z čisté úrokové pozice + Prům.sazba úročených aktiv - Prům.sazba úročených pasiv Čistá úrok. pozice vztaž. na úročená aktiva x Průměrná sazba úročených pasiv ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

20. Role „Treasury“ FINANČNÍ TRH UMÍSŤOVÁNÍ ČERPÁNÍ TRADING TREASURY ÚROKOVÉ RIZIKO POBOČKA POBOČKA POBOČKA POBOČKA ÚVĚRY VKLADY KLIENTI ÚČEL TREASURY: • Řízení aktiv a pasiv v bance • Centralizace řízení úrokového rizika • Obchodování na finančních trzích (pro banku i spekulativně) ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

21. Metody oceňování vnitřních zdrojů Centralizované řízení redistribuce vnitřních zdrojů vyžaduje zavedení metod jejich oceňování • pool – zásobník peněžních zdrojů • různý počet podle splatností, měn • hrubá x čistá metoda = všechny zdroje x jen vyrovnávání vlastní bilance • jednoduchý pool – soustředěny všechny zdroje bez rozdílu splatností a měn • přeceňování • nepracuje s časovou hodnotou peněz • nemožnost měřit ziskovost konkrétních případů • vícenásobný pool – rozlišení z časového hlediska • krátko, středně, dlouho – dobé zdroje • měny • přeceňování aktiva pasiva Krátkodobá externí Krátkodobá externí Krátkodobá vnitrobankovní Střednědobá externí Střednědobá externí aktiva pasiva Externí aktiva Externí pasiva Střednědobá vnitrobankovní Dlouhodobá externí Dlouhodobá externí Dlouhodobá vnitrobankovní Vnitro- bankovní zdroje vícenásobný pool Jednoduchý pool ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

22. Sazba aktiva klient 7 Sazba aktiv pobočka úrok Spread aktiva 6 Spread z nesouladu 5 Sazba pasiva pobočka Vnitrobankovní výnosová křivka Spread pasiva 2 Sazba pasiva klient I I 1 3 splatnost Vnitrobankovní výnosová křivka IFTP - vnitřní oceňování redistribuce zdrojů • redistribuce zdrojů v bance • centrála banky přebírá odpovědnost za řízení likvidity a úrokového rizika ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

23. Vyhodnocení gapové analýzy Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika Úrokový příjem RŮST POKLES Úrokové sazby růst POKLES RŮST pokles pozitivní negativní gap ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

24. Změny hodnoty aktiv a pasiv Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady eliminovány nebo minimalizovány aktiva zisk ztráta pasiva aktiva pasiva Změna kursu pasiva aktiva Změna úroků Kvalita úvěrů Pokles akcií Výše PMR … Bilance – změna B Bilance – změna A Výchozí bilance ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

25. Integrované řešení Jeden distribuční kanál Multi-kanálové řešení Produkt Distrib. kanály Produkt Pobočka Klient Klient GSM Banking Internet PC ATM Call Centrum Optimalizace nabídky a nákladů • Úspěšná nabídka optimalizuje vztah klient – produkt – distribuční kanál za podmínky efektivnosti podnikání pro banku ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2