Etude aerostructures cgt m tallurgie
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 58

ETUDE AEROSTRUCTURES CGT Métallurgie PowerPoint PPT Presentation


  • 89 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Bordeaux Lille Lyon Marseille Metz Nantes Paris Toulouse. ETUDE AEROSTRUCTURES CGT Métallurgie. Rapport final 7 juin 2011. Société d’expertise comptable inscrite au Tableau de l’Ordre de Toulouse Direction régionale Midi-Pyrénées :

Download Presentation

ETUDE AEROSTRUCTURES CGT Métallurgie

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Bordeaux

Lille

Lyon

Marseille

Metz

Nantes

Paris

Toulouse

ETUDE AEROSTRUCTURESCGT Mtallurgie

Rapport final 7 juin 2011

Socit dexpertise comptable inscrite au Tableau de lOrdre de Toulouse

Direction rgionale Midi-Pyrnes :

55, boulevard de lEmbouchureCentral Parc (Bt. C)BP 7208131019 Toulouse Cedex 2Tl. 05 62 72 36 00


Etude aerostructures cgt m tallurgie

SYNTHESE et 1res Conclusions

Rflexions sur le Risk Sharing

Les dlocalisations en question

Panorama des acteurs

Le cas de Latcore

SOMMAIRE


Etude aerostructures cgt m tallurgie

1. SYNTHESE


Les activit s d a rostructures positionnement des acteurs hors avionneurs airbus boeing et dassault

Les activits darostructures - Positionnement des acteurs (hors avionneurs Airbus, Boeing et Dassault)

SOCIETES

TRONONS

AUTRES STRUCTURESFUSELAGE

NACELLES/ INV. De POUSSEE

MATS

VOILURE/ SURFACES MOBILES

Tronon

central

Pointe

avant

SPIRIT AEROSPACE

X

X

X

X

X

X

X

X

VOUGHT

X

X

X

ALENIA AERONAUTICA

X

X

X

GKN

KAWASAKI

X

X

X

X

GOODRICH

X

AEROLIA

AEROTECH

?

X


Le constat

Le constat

  • Un march accessible (hors militaire) en forte croissance et estim 30 Md$ (/an)

  • Des besoins financiers grandissants et une faible profitabilit

  • Un saut technologique majeur raliser vers les composites, avec la ncessit de conserver la double expertise (alliages lgers, composite, mtaux durs)

  • Des acteurs parpills et fragiliss

  • Des exigences croissantes de la part des Donneurs dOrdres et des gisements de rduction de cots trouver

    • Modifications profondes des modles industriels : externalisation dactivits industrielles chez les donneurs dordres et transfert du risque (RSP) - largissement des quipementiers tiers1(regroupements, consolidations) rduction du nombre de fournisseurs et internationalisation de la production (dlocalisations low cost, commerciale ou zone $)

  • Une restructuration en cours de lactivit et des regroupements au niveau mondial


L a rostructure une industrie encore peu concentr e

Larostructure : une industrie encore peu concentre

  • Nombreux acteurs gographiquement disperss

  • Grande dispersion de tailles et de moyens

  • Deux acteurs dominants (hors Airbus et Boeing) :

    • Spirit (20% du march civil) : 14000 salaris en 2009

    • GKN : 8000 s

  • 4 autres grands acteurs denviron 5000 s

    • Vought : 6000 s

    • Alenia Aeronautica : 5000 s (arostructures)

    • Mitsubishi Heavy Industry (MHIA) : 5000 s

    • EADS Premium Aerotech : 5500 s


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Panorama mondial des Arostructures

En rouge, Latcore et ses repreneurs potentiels

En rouge, les acteurs franais hors avionneurs


Une industrie encore peu concentr e le cas de la france

Une industrie encore peu concentre le cas de la France

France : plus de 15 000 salaris 4 acteurs majeurs

  • EADS Aerolia : 2200

  • Sogerma arostruct.(dont CAQ) : 1400

  • Daher-Socata : 1200 (arostructures)

  • Latcore : 1100 (2100 au total)

    (hors cblage et ingnierie)

    Avionneurs

  • Dassault Aviation (arostructures) : 2000 (estim)

  • Airbus St Nazaire Gron : 1600

  • Airbus Nantes : 1900

  • Airbus St Eloi : 1200

Autres acteurs

  • Alema : 300

  • SLCA : 200

  • Reims Aviation : 200

  • Divers (Corse Composite aero, etc) : 500

  • (Aircelle (hors SLCA) : 2400) *

Constat : Hormis les deux avionneurs Airbus et Dassault, 4 acteurs de plus de 1000 salaris (Aerolia, Sogerma, Daher/Socata, Latecoere) et de nombreux acteurs de petite taille et fragiliss.

Nota *: Si lon intgre nacelles+inverseurs dans les arostructures, il faut rajouter Aircelle


La situation actuelle des a rostructures

La situation actuelle des Arostructures

  • Boeing dabord avec Spirit puis Airbus ensuite avec Zephyr (qui fut un chec) et Aerolia/PAG par la suite, ont lanc le mouvement dexternalisation des arostructures, sans relle mesure des risques pris

  • Ces activits encore considres comme stratgiques il y a peu, deviennent brusquement hors cur de mtier avec le lancement des nouveaux modles structure composite (B787, A350)

  • Mme si le schma actuel tend se stabiliser quant la dfinition du cur de mtier des avionneurs (lintgration des lments de fuselage est encore considre comme tel, Boeing la appris ses dpens), il peut encore voluer dans un sens ou dans lautre (mt moteur par exemple pour Airbus)

  • Ce mouvement dexternalisation, dsordonn et hsitant (cf Boeing et son 787) conjugu au dogme du partage des risques, donnent un paysage des arostructures trs contrast mais surtout fragilis, apparaissant davantage comme une construction thorique que comme un impratif conomique

  • En France, le morcellement des acteurs et leur petite taille les fragilisent par rapport des concurrents comme Spirit ou GKN, voire PAG

    • Ils deviennent de fait des proies faciles surtout lorsquils sont fortement endetts comme Latcore


Etude aerostructures cgt m tallurgie

FAL

Intgration

Comp. principaux

Arostructures

Equipements et sous-systmes

Evolution de la notion de cur de mtier des avionneurs

pour les nouveaux moyens courriers

Mouvement lent

mais non stabilis

Mouvement violent

Puis rtropdalage

Architecture Design densemble

Lignes dassemblage final

1

2

FAL

Intgration/montage composants

et systmes majeurs (voilure, HTP,

VTP, Cabine, etc)

Intgration

Comp. principaux

2?

1

Caisson de voilure, quipemt pointe

avant, HTP, VTP, bords de fuite , mts)

Assemblage composants

darostructure (tronons, ailes,

empennage, pylones, etc)

Arostructures

Pointe avant, ailes, tronon central

Conception, fabrication

quipements et systmes

Equipements et sous-systmes

BOEING

(70% du B787 externalis)

AIRBUS

(50% de lA350 externalis)


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Eclatement de la supply chain arostructures le cas du 787 : mondialisation ET externalisation

Spirit

KHI

Alenia

Pr-assemblage = Global Aeronautica (JV Boeing-Alenia)

FHI

Boeing

Boeing

MHI

Alenia

Rachete Vought


Etude aerostructures cgt m tallurgie

LA350 : la valeur ajoute Airbus sur les arostructures est encore importante et le modle est europen


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Le positionnement des acteurs franais une diffrence de taille notable

Effectifs


Les risques de la situation actuelle en france

Les risques de la situation actuelle en France

  • La concurrence franco-franaise entre les diffrents acteurs a tendance tirer les marges vers le bas et fragiliser davantage ces entreprises

  • La capacit financire (hors primtre EADS) est limite alors que les besoins vont croissant

    • Positionnement en risk sharing ncessitant des capitaux

    • Capacit rpondre des appels doffres sur des work package complet (sous-ensembles ou sous-systmes complets)

    • Capacit dvelopper de nouvelle technologies

    • Poids des actifs immobiliss

    • Prise en compte du risque dollar

  • Le risque de ne plus tre un partenaire de premier niveau, conjugu au risque de perte de comptitivit, pourraient avoir des consquences fortes sur lemploi, avec la menace dune fragilisation de toute la filire

    • La solution de dlocalisation low cost, dans lespoir de gagner quelques points de comptitivit, nest quun pis-aller

  • La situation actuelle de Latcore prcipite les dcisions qui pourraient tre prises concernant ce secteur, sans rflexion globale


Sc nario 1 un p le fran ais autour d aerolia

Scnario 1 : un ple franais autour dAerolia

Situation de Latcore =>

  • Le chiffon rouge agit par P Gadonneix propos de la reprise possible de Latcore par Avic a suscit nouveau lintrt dEADS pour Latcore

  • Dans un 1er temps, regroupement dAerolia et de Sogerma au sein dEADS

  • Puis rachat Latcore (rachat global ou partiel, sans Latecis et Latelec), si accord sur sa valorisation (Avic en proposerait 1.6 fois plus quEADS, 400M vs 250M selon la Lettre A du 15 avril 2011)

    • Le diffrentiel (150M) pourrait tre financ par des fonds publics (FSI), ltat devenant actionnaire de cette entit stratgique

    • Les fonds dinvestissement qui dtiennent aujourdhui 20% de Latcore pourraient participer lopration, ainsi que les cranciers (poids de la dette de 350M)

  • Avantages : constitution dun champion national de 5800 salaris de taille identique au champion allemand PAG, spcialis dans les fuselages et les cockpits et adressant plusieurs avionneurs (ce qui nest pas le cas de PAG) au cas ou EADS reste actionnaire : solidit actionnariat modle social EADS prserv proximit avionneur / fabricant arostructure (lien conception intgration non rompu)

  • Inconvnient : des doublons dactivits une concurrence installe au sein dEADS: risque dexacerbation des relations franco-allemandes problme des activits en propre (cas de Sogerma et ses activits siges)

  • Risque (ou opportunit?) : la volont dEADS semble de vouloir externaliser terme lensemble des arostructures : quels seront les nouveaux actionnaires?


Sc nario 2 2 i me p le en france autour de lat co re

Scnario 2 : 2ime ple en France autour deLatcore

Situation de Latcore =>

  • Rachat de Latcore par GKN

    • Environ 8000 salaris, 2ime acteur europen derrire Alenia

    • Quelle raction dEADS : fusion PAG/Aerolia ? (7500p) + Sogerma (9700p)

  • Ou rachat de Latcore par Stork-Fokker

    • Plus quilibr pour Latcore, car de taille quivalente

  • Ou rachat de Latcore par Avic = mondialisation arostructures

    • Sur le modle de STX : accord de ltat mais entre dans le capital (FSI, 30%?)

    • Probable si contrepartie commerciale achat airbus (A400M, A350, A320Neo)

    • 15000 salaris au global, 6000 dans les arostructures

  • Avantages : sauve le soldat Latcore, mais pour combien de temps si Avic

  • Consquences : Deux ples darostructures en France alors quen Allemagne cette industrie est dj consolide autour de PAG quid en cas de cession dAerolia par EADS ?


Sc nario 3 consolidation europ enne au sein d eads

Dcision dEADS de se dsengager

du rachat de Latcore

=>Scnario 3 : consolidation europenne au sein dEADS

  • Fusion Aerolia/PAG

  • Intgration Sogerma

  • = 5ime branche EADS ?

  • Constitution du N2 mondial, avec 10 500 salaris

  • Avantages : solidit actionnariat modle social EADS prserv proximit avionneur / fabricant arostructure (lien conception intgration non rompu)

  • Inconvnient : difficults adresser dautres marchs que ceux dAirbus beaucoup de doublons dactivits : risques pour lemploi (absorbs par la croissance ?)

  • Risque (ou opportunit?) : Si EADS externalise ces activits comme il semble le vouloir, quels seront les nouveaux actionnaires compte tenu de la taille de lensemble ?

  • Au risque de fragiliser lindustrie franaise compte tenu de la taille de PAG par rapport Aerolia, ce scnario peut difficilement se concevoir sans une tape franco-franaise (champion national autour dAerolia (+ Sogerma?) puis rachat Latcore ?)

  • Scnario difficile en outre dans le contexte actuel de durcissement des relations franco-allemandes (monte du patriotisme conomique)

  • Quelles ractions des autres acteurs en Europe (GKN, Alenia) ? Et quid de Daher/Socata qui demeurera isol, sauf dvelopper une stratgie de niche


Etude aerostructures cgt m tallurgie

1. SYNTHESE

Premires Conclusions


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Quels postulats de base pour une rflexion autour de lvolution du modle industriel de laronautique et des arostructures en particulier ?

  • La rflexion autour du modle doit porter sur le long terme indpendamment des problmes conjoncturels (change, crise conomique, etc)

  • La rflexion doit porter sur llaboration dun nouveau modle industriel qui puisse rsister aux crises financires majeures (le modle automobile montre ses limites actuellement avec le risque de la disparition de nombreux acteurs en Europe)

  • La rflexion doit porter sur les moyens dviter que la livre () et le dollar ($) ne senfoncent durablement face leuro

  • La rflexion doit privilgier le maintien des comptences et le dveloppement de lemploi en Europe

    • Un dbat sur une politique industrielle europenne, garante de lavance technologique de lEurope dans un domaine aussi stratgique que laronautique doit sinstaurer rapidement

  • La rflexion doit privilgier la responsabilit sociale des entreprises, et des relations saines et loyales entre donneurs dordres et partenaires industriels et financiers,

  • La rflexion doit privilgier le maintien et le dveloppement dune filire industrielle forte et prenne en Europe, tout en favorisant la non-concurrence entre les rgions en Europe

    • La rflexion autour dun ple arostructure europen plus fort (beaucoup de petits acteurs et dissmins en Europe) doit tre engage : quel devenir pour Aerolia et Aerotech ? (en dehors dAirbus et face Spirit problme de taille critique)


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Quelles rflexions et prconisations originales peuvent tre portes sur cette filire des arostructures ? 1/2

Sappuyer sur lchec de la reprise par Latcore des sites dAirbus France pour montrer que :

  • Airbus prendrait un risque maximum en externalisant la fois le dveloppement et le financement du passage au composite (ou vers les nouveaux alliages)=> Airbus (ou EADS) doit garder en interne la matrise de son dveloppement, de la fabrication des arostructures et de leur intgration

  • Le modle impos par les avionneurs de partenaires risques (RSP) met sous contraintes un certain nombre dentre eux qui nont pas les capacits financires et techniques pour la fois financer le dveloppement dune nouvelle technologie, financer les investissements ncessaires et absorber le risque dollar

  • Si Zephyr reposait sur lincapacit prsume dAirbus financer le dveloppement du passage au composite, le partenaire risque retenu pour le rachat (Latcore) en avait encore moins les moyens

    • En outre, se posait le problme de la garantie de prix en dollar (sur la pointe avant), alors que leuro senvolait face au dollar

  • La surface financire actuelle dEADS (11 Md de trsorerie) est elle seule en mesure de satisfaire les besoins futurs


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Quelles rflexions et prconisations originales peuvent tre portes sur cette filire des arostructures ? 2/2

  • Une rflexion doit tre mene en France et en Europe sur le dveloppement dune filire arostructures innovante et oriente dveloppement durable

    • Autour des Matriaux composite (sans danger pour la sant (?), nanomatriaux, etc)

    • Autour de nouveaux matriaux et alliages mtalliques (plus rsistants, plus lgers, recyclables)

    • Nouveaux mtiers

    • Besoins en formation, besoins en Recherche

  • La dlocalisation des structures aronautiques doit tre interroge car elle sera soumis terme des forces contradictoires.

    • Le critre cot de main duvre, encore prpondrant sur les arostructures actuelles (=> A380), aura moins de pertinence sur des structures composites, dont la fabrication est fortement automatisable

    • La matrise technique par lavionneur des nouveaux matiaux (comme des anciens), des nouveaux procds industriels et des nouvelles architectures sera prpondrante lavenir, ce qui va lencontre dune externalisation des arostructures (cas du 787)


Quel point de vue adopter sur l volution du paysage des a rostructures 1 3

Quel point de vue adopter sur lvolution du paysage des arostructures? 1/3

Concernant le modle industriel

  • Le mouvement dexternalisation actuel des arostructures, dsordonn et hsitant (cf Boeing et son 787) conjugu au dogme du partage des risques, donnent un paysage des arostructures trs contrast mais surtout fragilis, apparaissant davantage comme une construction thorique que comme un impratif conomique

  • Ne pas senfermer dans une rflexion autour dune filire arostructures : cest une cration des donneurs dordres Airbus et Boeing (avec Spirit et Aerolia/PAG), qui souhaitent allger leur haut de bilan (moins dimmobilisations moins de besoins en capitaux) et transfrer les risques au niveau N-1, mais dont le modle montre ses limites

  • Il faut aborder le problme sous langle relations donneurs dordres sous traitants ; Hors Aerolia/PAG et Spirit, il nexiste pas de pure player arostructures, ni de vritable filire ; les autres acteurs sont aussi avionneurs (MHIA, Alenia, Ruag, Daher/socata, etc) ou multicomptences (Latcore)

    Concernant Latcore

  • Quel est le degr durgence de cette consolidation?

    • Tous les grands programme sont lancs et les placements industriels effectus (y compris C series, C919?)

    • Les prochains programmes (remplacement monocouloirs notamment) pas avant 10/15 ans, sauf si Boeing se dcide anticiper le remplaant du 737

  • Lurgence aujourdhui concerne Latcore, trs affaibli financirement par les choix dEADS (et de Dassault), pour lequel la recherche dun partenaire industriel europen semble simposer (offres Spirit et ATK en 2010 offres GKN, Stork et Avic en 2011))


Quel point de vue adopter sur l volution du paysage des a rostructures 2 3

Quel point de vue adopter sur lvolution du paysage des arostructures? 2/3

Concernant la consolidation dj effectue de la filire hors France

  • Contrairement aux autres pays o les activits Arostructures sont consolids autour dun ou deux acteurs , la France, dont les activits Arostructures reprsentent plus de 15 000 salaris, comprend encore une dizaine dacteurs dont la plupart ont des tailles <= 1000 salaris

  • Le risque de disparition dacteurs, nayant pas la taille critique pour financer la fois les sauts technologiques et la position de RSP impose par les avionneurs, est patent dans le nouveau modle industriel

  • Dvelopper des stratgies de niches, comme le fait Daher dans le mtallique, pourrait tre une alternative crdible aux regroupements et la course la taille dite critique (small is beautiful)

    • Ne concerne que quelques acteurs et ne rsout pas le problme global

  • Le regroupement des acteurs, autour dun industriel pivot, semble tre la solution privilgie

    • Regroupement national autour EADS ou autour de Latcore

    • Consolidation europenne autour dEADS

    • Scnario international (autour dAvic, si rachat de Latcore)


Quel point de vue adopter sur l volution du paysage des a rostructures 3 3

Quel point de vue adopter sur lvolution du paysage des arostructures? 3/3

Concernant la volont dexternalisation des arostructures par EADS

  • La solution de consolidation nationale, voire europenne terme, autour dEADS (entre possible dautres actionnaires tel le FSI) reste privilgier si lon prend en compte la ncessit de maintenir les liens entre avionneur et fabricants darostructures (lments de fuselage et de voilure notamment)

  • A condition que des garanties soient apports en matire de maintien de lemploi et des comptences cl en France, que soient interroges les dlocalisations dont les experts saccordent dire que lquation conomique est peu probante, que les bases dune refondation des relations DO/ST soient poses pour viter les inepties actuelles (obligation de dlocalisation, transfert de risque insuffisamment balanc, etc)


Etude aerostructures cgt m tallurgie

AEROSTRUCTURES

2. Rflexions sur le Risk Sharing


Le risk sharing principes g n raux

Le risk sharing : principes gnraux

  • Le modle en risk sharing est un facteur de recours croissant la sous-traitance et de pression sur la trsorerie

    • Le partage de risque est un mode de rpartition des frais de dveloppement dun systme (ou dun quipement) entre un donneur dordre et ses sous-traitants (qui en entrant dans le modle se voient gratifis de lappellation de partenaires).

    • Ces derniers se voient dlgus une responsabilit de conception et dindustrialisation ainsi que la charge du financement de cette mission.

    • Les dpenses engages par le partenaire constituent par nature des investissements, et peuvent tre considres comme des charges dexploitation ou de la R&D active, au risque dans ce dernier cas dtre dprcies ultrieurement si le programme ne connait pas le succs commercial escompt.

    • Ces dpenses sont rembourses au partenaire au gr des ventes du systme dont il a financ le dveloppement : le partenariat est une association aux risques commercial, technique et financier, en contre partie desquels le systmier offre lexclusivit son partenaire sur une longueur de srie donne.

    • Pour le partenaire, lamortissement de ses dpenses est donc incertain dans son principe et dans sa dure.

  • Au cours des annes 2000, Airbus a cherch reporter son risque de change li au cours du dollar sur ses partenaires en intgrant la composante dollar au sein de ses partenariats en risk-sharing.


Le risk sharing un bref historique

Le risk sharing : un bref historique

  • Le promoteur de la dmarche a t Airbus partir de la fin des annes 80, la dmarche sest exerce en priorit dans quipements matriss par Airbus (arostructures et nacelles) vers des spcialistes : Latcore, Rohr.

  • La pratique sest propage avec les programmes A380 et A400-M, Airbus stant fix un objectif financier de limitation de sa quote-part.

  • Au dbut des annes 2000, le constructeur Brsilien Embraer a mis en uvre un modle industriel bas sur le risk sharing avec succs dans le cadre de la gamme ERJ-170/190.

  • Fin 2006, dans le cadre de Power 8 et au lancement de lA350, Airbus a tent de franchir une tape supplmentaire travers la cession de sites franais (Saint-Nazaire, Maulte) Latcore et allemands OHB, qui taient par ailleurs invit contribuer au dveloppement du Programme.

    • Lchec en Mai 2008 de cette opration a peut-tre montr les limites du modle,

    • mme si un pas supplmentaire dans lexternalisation a t franchi (cession de lusine de Filton GKN, cession de Socata Daher) dans le cadre de Power 8

    • et que sur lA350, 50% de la charge industrielle dAirbus est sous-traite (contre 30% auparavant).

  • A la mme priode, les difficults de Boeing avec le Dreamliner (retard de 2 ans et demi pour le premier vol qui a finalement eu lieu fin 2009), dont le modle industriel, totalement nouveau pour lavionneur amricain, reposait sur une externalisation massive de la fabrication (plus de 70% de lavion) et une prise de responsabilit plus grande des partenaires de premier niveau, ont dmontr par lexemple que les annes dapprentissage pour fabriquer un avion ne se transfrent pas de la mme manire quun actif matriel.

  • On notera que tant dans le cas de lA350 que du Dreamliner, le programme comportait une trs forte dimension dinnovation, travers une utilisation massive des matriaux composites.


Le risk sharing transforme consid rablement le paysage et les pratiques industrielles

Le risk sharing transforme considrablement le paysage et les pratiques industrielles

  • Le risk sharing concentre lactivit chez un nombre limit de fournisseurs :

    • En contrepartie dune participation financire au dveloppement dun programme, les sous-traitants de lavionneur obtiennent un primtre dactivit plus large (par exemple, sur lERJ-170/190, Embraer est pass de 400 40 fournisseurs et sur lA350, Airbus a rduit de moiti le nombre de ses fournisseurs de rang 1).

    • Cela induit mcaniquement un phnomne de concentration sur le secteur aronautique

    • qui se reconfigure autour dun nombre restreint dacteurs mondiaux

    • et endommage durablement des tissus industriels locaux qui, pour certains, existaient depuis le dbut de laventure aronautique.

  • Le risk sharing modifie les modalits de collaboration entre partenaires :

    • Lengagement accru des sous-traitants dans la R&D des sous-systmes et quipements dont ils ont la responsabilit se traduit par une intensification des changes techniques entre les quipes des partenaires dans les toutes premires phases dun programme, pouvant aller jusqu la mise en place de plateaux regroupant les diffrentes quipes :

      • Durant la phase de Joint Definition de ERJ-170/190, 650 ingnieurs venant du monde entiers ont travaill ensemble sur le site dEmbraer pendant plusieurs mois.

    • Les changes tant destins se poursuivre tout au long du programme, le risk sharing est trs consommateur doutils informatiques dit collaboratifs complexes et trs coteux mettre en uvre.


La probl matique du partenaire de premier niveau

La problmatique du partenaire de premier niveau

  • Avec le RSP, le partenaire de premier niveau se voit transfrer un volume important dactivit:

    • Il est clair que le succs de lopration dpend du transfert effectif des connaissances depuis lavionneur vers son partenaire :

      • Le volume de connaissance transfr est gigantesque et inclut une large part de savoir-faire non formalis, dans des domaines complexes et trs varis depuis la conception systme jusquaux outillages.

      • Les informations transfres comprennent une large part de donnes informatiques et le partenaire doit possder (ou acqurir ses propres frais) linfrastructure applicative permettant dexploiter ces donnes.

      • Le partenaire de premier niveau doit pouvoir absorber cette connaissance et se mettre en ordre de marche sans pnaliser pour autant le programme.

    • et de sa capacit financer lopration (NRC, couverture $, investissements ncessaires, monte en qualification, financement du risque, etc)

    • Pour le partenaire de premier niveau, lentre dans le partenariat saccompagne en gnral dun accroissement dactivit :

      • Ce qui lamne souvent devoir revoir son organisation et/ou son outil industriel.

      • Et qui engendre un niveau de complexit supplmentaire et tous les facteurs de risque gnralement associs une restructuration.

  • Pour le partenaire de premier niveau, les retombes commerciales du programme sont vitales :

    • Et pourtant, celles-ci ninterviennent que longtemps aprs lentre dans le partenariat

    • Selon des termes qui sont ngocis avec lavionneur bien des annes avant,

    • Et dans un contexte mouvant (parit /$)

    • Le partenaire entre en dfinitive dans des cycles programmes comparables ceux de lavionneur.

  • Dans le modle Airbus, le partenaire de premier niveau est souvent sollicit pour tre pay en dollar :

    • Ce qui le conduit assumer une partie du risque de change Airbus

    • et pour cela dlocaliser de lactivit en zone $.


L avionneur peut il encore ma triser son pr carr technologique et ses processus industriels

Lavionneur peut-il encore matriser son pr carr technologique et ses processus industriels ?

  • En matire dinnovation, le modle RSP change considrablement la donne :

    • Puisque linnovation nest plus concentre chez le seul avionneur, ce dernier doit se montrer particulirement pertinent quant aux choix des comptences quil dcide de maintenir en interne :

    • Faute de quoi, des technologies diffrenciatrices risquent de lui chapper et se retrouver sur le march, la disposition de la concurrence, au risque de ne pas matriser lintgration finale de lavion (rle darchitecte densemble)

  • Le succs dAirbus sest construit dans les annes 80 sur ses innovations dans le domaine du logiciel, et sur la base dune comptence trs internalise. Airbus serait-il encore capable aujourdhui de raliser une perce de ce type ?

  • Il nous semble que les retards constats sur le programme Dreamliner proviennent dans une large mesure de problmes lis sa supply chain nouvellement constitue autour de ses partenaires :

    • Boeing a dailleurs t contraint de r-internaliser en 2009 lusine de Vought Charleston et de racheter la part du mme Vought dans la JV Global Aeronautica en 2008.

    • Le transfert dactivits des partenaires extrieurs diminue fortement la capacit de lavionneur contrler la filire,

  • En abandonnant certaines activits, lavionneur prend le risque de ne plus tre capable de jouer son rle darchitecte systme :

    • En perdant sa capacit comprendre les systmes quil acquiert.

    • Parce quil accrot son niveau de contrainte quant loptimisation de larchitecture densemble.

    • Et ce quel que soit la qualit et la puissance des nouveaux outils de PLM (maquette numrique projet BoostAeroSpace de hub numrique global)


La pme est en bout de cha ne et s loigne de l avionneur

La PME est en bout de chane et sloigne de lavionneur

  • Le RSP peut impacter le tissu des PME de deux manires :

    • En rduisant leur capacit travailler en direct avec Airbus, ce qui ntait toutefois le cas que de quelques PME positionnes sur des niches ou des savoirs-faires trs spcifiques.

    • Mais aussi et surtout en les impliquant, en bout de chane, dans un modle RSP qui leur aurait t report par les partenaires de premier niveau.

  • De nombreux facteurs font obstacle lentre des PME dans des partenariats sur le modle RSP :

    • Cots levs de la R&D,

    • Retour sur investissement incertain et tardif,

    • Difficult accder au crdit et cot de ce dernier,

    • Incapacit adresser le risque dollar,

    • Caractre dfinitif du partenariat (lentreprise est menace de disparition si les retombes ne sont pas au rendez-vous),

    • Eloignement temporaire des comptences cls de lentreprise (pouvant tre mobilises plusieurs mois sur un plateau avionneur),

    • Risque juridique li la complexit contractuelle et la nouveaut du modle (par exemple, droit de proprit).

    • Capacit de financement

  • Certaines PME ont tent de contourner les limitations inhrentes leur taille en constituant des Groupements, mais de nouvelles difficults en dcoulent :

    • Absence de pratique quant lorganisation et au mode de fonctionnement dun Groupement.

    • Diffrences culturelles entre socits du Groupement, voire antagonismes si ces dernires taient auparavant concurrentes.

    • Problmes patrimoniaux


Le mod le rsp fragilise le secteur

Le modle RSP fragilise le secteur ?

  • Au-del des risques propres aux diffrentes catgories dacteurs qui constituent le secteur aronautique, cest le secteur dans sa globalit qui est susceptible dtre mis en pril travers une systmatisation et une intensification du modle RSP.

  • Dans le modle Airbus, le partenaire de premier niveau est souvent sollicit pour tre pay en dollar :

    • Ce qui le conduit assumer une partie du risque de change Airbus

    • et pour cela dlocaliser de lactivit en zone $ ou en cascade, transfrer une partie du risque vers les N-2

  • En poussant la logique lextrme, lavionneur reporterait une part significative de son investissement en R&D et de son risque sur des fournisseurs de petite taille de niveau 3 ou 4 :

    • Chaque niveau conservant en interne ce quil estime relever de son cur de mtier.

    • Chaque niveau payant de plus en plus cher laccs au crdit bancaire.

    • Le niveau le plus bas est de fait le niveau le plus expos

    • et linstar de ce que lon constate sur les marchs financiers, le risque programme se retrouve dilu dans structure complexe dentreprises industrielles, mais il nen demeure pas moins bien prsent

    • lincapacit dun fournisseur de niveau 3 ou 4 faire face ses engagements sur le long terme pourrait-il alors mettre en pril la totalit dun programme ?

  • En pratique, nous nen sommes pas encore arrivs l, mme si la financiarisation de lconomie (laversion au risque devient le dterminant principal des mutations) tend favoriser de tels schmas.

  • Aprs les retards du Dreamliner et lchec du projet de reprise des usines par Latcore, le secteur aronautique est un tournant : faut-il continuer de pousser plus avant le modle RSP ou au contraire sattacher en stabiliser les contours dans la relation avionneur / fournisseur de premier niveau ?


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Les propositions du Comit de Filire Rgionale Aronautique : une prise de conscience des difficults engendres par ce modle ?

  • Dans le cadre des Etats Gnraux de lIndustrie et de la CNI, le comit de filire aronautique Midi-Pyrnes a rendu en fvrier 2011 ses premires propositions :

    • Limiter les effets des fluctuations des parits montaires : mise en place de prts bancaires en garanti par les $ effectivement perus (garantie) et couverture du risque de perte de change par Oseo 70%

    • Financement de la filire (NRC, R&D, fonds propres), effets induits du transfert du risque (RSP) : Pool bancaire (permet de mutualiser le risque) avec mcanisme de garantie partielle par ltat cration dune structure ad hoc aro (banque de laro, regroupant tablissements bancaires, industrie (Airbus, etc), public (Oseo, CDC, etc)

    • Contrat de performance dans la relation DO-ST : consolidation de la supply chain (regroupements dentreprises, mutualisation moyens (R&D, Achats, CAO, etc), stratgie de Proprit Industrielle Partage, mtiers en tension (fonderie, composants))

  • Relle prise de conscience de la fragilisation de la filire cause par le modle RSP ou simple dplacement du CDG des financements publics des Donneurs dordres vers la supply chain (prise en compte des risques OMC qui psent sur le systme des avances remboursables?) ?


Etude aerostructures cgt m tallurgie

AEROSTRUCTURES

2. Les dlocalisations en question


Des strat gies la fois de proximit clients et low cost pour la plupart des acteurs

Des stratgies la fois de proximit clients et low cost pour la plupart des acteurs

Source partielle EADS


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Pour viter la dsindustrialisation de la France, il faut pouvoir interroger les dlocalisations Pourquoi gagner du temps (5 ans ) dans un monde fluctuant? :Les concurrents ont aussi leurs problmes !

  • Sagissant du montage et de la mcanique lourde, les concurrents sont en Europe (au sens large : Russie, Turquie, Maghreb) et non pas en Chine, en Inde ou au Brsil

  • Ces pays ont des failles : fragilit politique et sociale, moyens financiers limits, dmographie en crise -sauf en Turquie et au Maghreb - raret des comptences, dfaillance des infrastructures en terme de logement, dducation, de sant de retraite, etc.

  • Le contexte dune nergie plus rare et dune fiscalit cologique plus forte va progressivement augmenter les cots de transport, et les cots de production dans les pays les moins quips

  • Ces problmes dgradent (lentement aujourdhui, plus vite demain), la comptitivit relative du low cost europen, Maghreb compris

  • Gagner 5 ans dactivit, puis encore 5 ans, cest contrer ces facteurs et parier sur un rapprochement des cots de production ( se souvenir de lEspagne et du Portugal leur entre dans lUnion)

  • Cela nvitera pas les dlocalisations en zones dollar ni celles de proximit client (Airbus Chine, Latecoere do Brasil) qui obissent dautres logiques, mais limitera les effets de mode actuels (Maghreb avec Aerolia et Figeac Aro contraint de suivre le mouvement) et leurs consquences en terme drosion de lemploi en France


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Gagner du temps .. volution de certains cots de production entre 2004 et 2007 ( Alix Partners - vehicle industry outlook les Echos 28/5/08 )

Source Eurostat

Source Agence internationale de lEnergie


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Un phnomne mondial : volution annuelle moyenne des salaires ($) dans plusieurs pays mergents(Mac Kinsey sept 08 Global Insight/Economist intelligence Unit/CIBC)

USA + 3 %/an

+ 21%/an

+ 14 %/an

+ 8 %/an

+ 5 %/an

+ 19 %/an


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Cot compars 2003-2008 de production dun ordinateur de moyenne gamme en Asie par rapport aux USA (Mc Kinsey) Des carts de moins en moins significatifs

Source partielle EADS


Etude aerostructures cgt m tallurgie

AEROSTRUCTURES

3. Panorama des acteurs


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Panorama mondial des Arostructures


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Panorama mondial des Arostructures


Des tendances lourdes la sp cialisation mais aussi l clatement des acteurs

Des tendances lourdes : la spcialisation mais aussi lclatement des acteurs

  • Wings :

  • Spirit Aerosystem

  • Kawasaki

  • Mitsubishi

  • AERNOVA

  • Doors (Pax & Cargo) :

  • Latcore

  • ECDonauwrth

  • Landing Gear Bay :

  • Latcore

  • Leading Edges :

  • Sonaca

  • Tail Cone :

  • Military Aircraft

  • AERNOVA

  • Nose & Main Landing Gear Doors :

  • EADS Socata

  • SAAB

  • Hawker De Havilland

  • Tronons :

  • Latcore

  • Spirit Aerosystem

  • Vought

  • Alenia

  • EADS Sogerma

  • Floor Panels :

  • Elbe Flugzeugwerke

  • Belly Fairing :

  • EADS Socata

  • Boeing Winnipeg

  • Shinmaywa.

Source EADS


Quelques tendances lourdes affectant l activit a rostructures 1 3

Quelques tendances lourdes affectant lactivit arostructures (1/3)

  • Croissance gnrique importante (nouveaux programmes et nouveaux clients) et fortement consommatrice de cash (mme si les cadences ont t ralenties ds 2009 cause de la crise, elles sont nouveau leur maximum)

  • Changement des modles industriels des principaux Donneurs dOrdres (Boeing, Airbus)

  • Les nouvelles technologies (composites) appellent des investissements lourds en R&D que les avionneurs ne souhaitent (ou ne peuvent ?) pas financer => accroissement des risques techniques pris par les Donneurs dOrdres

  • Diffrenciation et segmentation stratgique favorisant une spcialisation par work-packages (WP)

  • Croissance externe par fusions-acquisitions, prises de participation, alliances

    • Exigence de niveaux de capitalisation importants pour tre prdateur plutt que cible et pour supporter le passage oblig au rang de RSP (risk sharing partner) qui impose un transfert des risques financiers et commerciaux des Donneurs dOrdres vers les sous-traitants (S/T) et lautofinancement des dveloppements => problme de taille critique => regroupements des fabricants darostructures


Quelques tendances lourdes affectant l activit a rostructures 2 3

Quelques tendances lourdes affectant lactivit arostructures (2/3)

  • Recherche dune proximit gographique avec les donneurs dordres (dveloppement des services en amont / aval) impliquant une mondialisation des implantations (Europe, Nord-Amrique, Brsil, Chine?). Cot en cash lev.

    • Exemple Latecore (USA, Brsil, Allemagne, Espagne)

  • Recherche dimplantations en territoires low cost (si possible en zone dollar pour les europens). Cots dapproche et dimplantation levs

    • Exemple Latecore (Tchquie, Tunisie, Maroc)

  • Monte des exigences des Donneurs dOrdres en co-financements. Niveau lev de prise de risque.

  • Externalisation par les avionneurs des activits internes darostructures

    • Externalisation totale (cas de Boeing avec Spirit mais changement de stratgie en 2008 avec le rachat des 50% de Vought dans Global Aerospace puis du site de Charleston) ou partielle (cas dAirbus qui garde en interne les arostructures juges cur de mtier et filialise ou cde les autres)

    • Logique multiclients (lexternalisation permet dadresser plusieurs clients ce sera plus difficile pour Aerolia/Aerotech, tant que EADS sera actionnaire majoritaire) qui devrait gnrer des effets dchelle et permettre des rductions de cots


Quelques tendances lourdes affectant l activit a rostructures 3 3

Quelques tendances lourdes affectant lactivit arostructures (3/3)

  • Externalisation par les avionneurs des activits internes darostructures (suite)

    • Volont pour les avionneurs europens dtre moins dpendants des fluctuations de change

      • Pour ce faire, il sagit de transformer un cot en euro (fabrication des arostructures en interne) en achat en dollar : ce sera le cas pour Airbus vis--vis de GKN/Filton ou Diehl/Laupheim; Par contre concernant Aerolia et Aerotech, il semble peu vraisemblable quAirbus achte les arostructres en $ des filiales dEADS => montage provisoire ? Recherche de partenaires ?

  • La question des moyens industriels et de R&D (B.E.) est clairement pose

    • Dimensionnement (monte en cadences, gestion du cycle), autofinancement R&D

    • Noyau dur stratgique (masse, cots, impacts environnementaux)

  • Dans ce modle, les concurrents les plus pertinents devront tre des multispcialistes (polycomptences en termes de mtiers, matrise de plusieurs WP, prsence sur plusieurs marchs) et avoir une taille suffisante pour rpondre aux nouvelles exigences => disparition dacteurs ?

    • Ou alors des stratgies de niche, comme pour Daher

  • Dans ce modle, SPIRIT Aero a pris une longueur davance sur ses principaux concurrents.


Etude aerostructures cgt m tallurgie

AEROSTRUCTURES

4. Le cas de Latcore


Une d gradation de la situation d s 2007 avec la chute de la valeur du titre

Une dgradation de la situation ds 2007, avec la chute de la valeur du titre

Valorisation boursire (M) :

La valeur du titre chute brutalement aprs lchec de la reprise des sites Airbus

Rsultat net (M):

Lexercice 2009 est fortement pnalis par un contexte de cycle baissier, ainsi que les incidents avec Dassault Aviation (perte constate de 69 M, provisions ?)

  • Le groupe Latcore encaisse coup sur coup deux vnements qui , cumuls, le place en situation prilleuse :

  • Le dcrochage de la valeur du titre aprs lchec de la reprises des sites arostructures dAirbus

  • La crise qui affecte tout particulirement laviation daffaires et laviation rgionale, avec un arrt quasi complet de lactivit ralise avec Dassault Aviation sur plusieurs mois


Une rupture des covenants lourde de cons quences

Une rupture des covenants lourde de consquences

Endettement net (M) :

Lendettement du groupe Latcore en volume nvolue que modrment

Les capitaux propres (M) :

Ils sont affects par les pertes des exercices 2008 et 2009

  • Le ratio Endettement / Fonds propres se dgrade brutalement en passant de 1,5 en 2008 2,4 en 2009

    • Cest lvolution du dnominateur ( diminution des fonds propres) et non celui du numrateur ( endettement), qui fait plonger le ratio dendettement

  • Les covenants ntant plus respects, la dette bancaire devient exigible court terme (moins dun an), et une ngociation avec les banques est indispensable pour la survie du groupe


Un sauvetage n goci avec un pool de 11 banques fran aises en 2010

Un sauvetage ngoci avec un pool de 11 banques franaises en 2010

  • La restructuration financire prvoit notamment :

    • Lmission au profit des banques de Obligations Convertibles

      • 20% de la dette existante au moment de la restructuration a t ainsi convertie

    • Le gel dune partie de la dette jusquau 31 dcembre 2011

      • chances dues au 31 dcembre 2009 payables le 1er janvier 2012

      • chances 2010 et 2011 reportes sans pouvoir dpasser 2015

    • Distribution gratuite de Bons de Souscription dActions (BSA) permettant lensemble des actionnaires de se renforcer dans le capital et viter la dilution

Les Obligations Convertibles

  • L'obligationconvertible est une obligation qui donne son dtenteur, pendant la priode de conversion (ici jusquen 2014), la possibilit de l'changer contre une ou plusieurs actions de la socit mettrice.

  • le taux de conversion des OC mises par Latcore est de :

  • 1 Obligation Convertible = 1 action Latcore

  • Si le souscripteur demande terme la conversion de ses obligations en action ceci entranera un allgement de la dette de la socit en question et renforcera par voie de consquence la structure capitalistique de lentreprise..


Un sauvetage n goci avec un pool de 11 banques fran aises en 20101

Un sauvetage ngoci avec un pool de 11 banques franaises en 2010

369 M dEndettement brut

369 M dEndettement brut

7

Passif non courant

12

72 Obligations Convertibles

154 lignes MT confirmes

Passif Non Courant

358

Passif Courant

112 chances geles

Lignes CT

23

Dettes Financires avant restructuration

Dettes Financires aprs restructuration


L ann e 2010 marque la sortie de crise

Lanne 2010 marque la sortie de crise

Diminution du CA

Augmentation du CA

579,5

- 114

464.4

- 19

+18

449,4

- 2

+ 3

- 1

  • La reprise dactivit est confirme sur le second semestre, et cest lexercice 2011 qui marquera le retour plus franc la croissance et la profitabilit

    • La profitabilit se redresse cependant nettement avec un EBIT positif de 45 M alors que lexercice 2009 stait sold par une perte de 102,8 M


2010 l endettement reste lourd mais il semble maitris

2010 Lendettement reste lourd mais il semble maitris

  • L'endettement net consolid (*) ressort 351 ME au 31 dcembre 2010 (-8 ME par rapport au 31 dcembre 2009).

    • Il inclut la part reconnue en dette (67,3 ME) des Obligations Convertibles mises par le Groupe.

    • 67% de la dette est protge sur une duration moyenne de 3,5 ans par des instruments de couverture.

    • Au 31 dcembre 2010, la dette bancaire nette hors Obligations Convertibles reprsente 1,2 fois la somme [des fonds propres +des Obligations Convertibles] et 5,7 fois l'EBITDA de l'exercice.

      • Tant que les obligations ne sont pas converties, le ratio endettement sur FP demeure un niveau plus lev

      • Le Groupe satisfait l'ensemble de ses covenants financiers.

  • La dette nette restera matrise en 2011 dans un contexte de croissance et d'investissements. Elle est attendue en baisse significative en 2012 (environ 50 ME) du fait notamment d'encaissements programms de frais de dveloppement.

(*) la communication financire fait tat de ces chiffres mais nous nen connaissons pas le mode de calcul. Selon notre approche, lendettement est stable


Etude aerostructures cgt m tallurgie

Laction repart la hausse avec la perspective dune prochaine consolidation sectorielle et la sortie des comptes 2010, meilleurs quescompts

  • Laction Latcore bondit aprs avoir reu plusieurs marques d'intrt de la part dacteurs de la filire.

    • Selon la presse conomique, le chinois Avic, le britannique GKN et le hollandaise Fokker- Stork ont remis une offre "avec une estimation chiffre

    • Un partenariat permettrait de rsorber au moins partiellement la dette

  • Le titre a nouveau fortement progress aprs lannonce des rsultats 2010 le 22 mars

    • Elle atteint 11,57 euros le 23 mars, ( +20% sur une journe)


Des perspectives encourageantes partir de 2011

Des perspectives encourageantes partir de 2011

  • Le chiffre daffaires 2011 devrait crotre de 20%.

    • Hors facturation de R&D, la croissance est attendue entre 5 et 10%

  • La rentabilit oprationnelle courante serait de 7% en 2011 et de 8% en 2012

    • Elle atteint 2,2% en 2009

  • Lendettement devrait tre stable en 2011 et baisser de 50 M en 2012

  • Le carnet de commandes a encore progress en 2010 et reprsente prs de 5 ans dactivit

  • Le groupe sest couvert contre le risque de changes jusquen 2012


Les questions qui se posent pour lat co re

Les questions qui se posent pour Latcore

  • Pourquoi le pool bancaire imposerait-il un adossement de Latcore, comme le dit la Direction ; Est-ce crit dans les clauses contractuelles du pool ?

  • Au vu des bons rsultats, du carnet de Latcore, des prvisions de croissance du march aronautique et des perspectives de restructuration de la dette, celui-ci peut rebondir et crotre nouveau : quelle urgence alors ladossement ou le rachat ?

  • Examiner les scnarios de restructuration de la dette = augmentation du capital sous forme dobligations convertibles : que se passe-t-il si les cranciers ne convertissent pas ou si Latcore est rachete ds 2011?


  • Login