Gis363 strat gie et technologie de l information
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 23

GIS363 : stratégie et technologie de l'information PowerPoint PPT Presentation


  • 56 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

GIS363 : stratégie et technologie de l'information. John Ingham Professeur titulaire SIMQG. Pourquoi étudier la gestion stratégique des SI/TI ?. Le rôle des SI a évolué (support vs stratégie) coûtent chers ( 8 000$ par employé en 1998); mais ils sont partout dans l'entreprise;

Download Presentation

GIS363 : stratégie et technologie de l'information

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Gis363 strat gie et technologie de l information

GIS363 : stratégie et technologie de l'information

John Ingham

Professeur titulaire

SIMQG

GIS363, été 2000


Pourquoi tudier la gestion strat gique des si ti

Pourquoi étudier la gestion stratégique des SI/TI ?

  • Le rôle des SI a évolué (support vs stratégie)

    • coûtent chers ( 8 000$ par employé en 1998);

    • mais ils sont partout dans l'entreprise;

    • et lui permettent de changer car ils sont de plus au plus au centre des processus.

  • Le rôle des responsables a aussi changé

    • orientation affaires vs orientation technique

    • ouverture vers l'extérieur vs ouverture vers l'intérieur

    • niveau hiérarchique plus élevé

GIS363, été 2000


Objectifs du cours

Objectifs du cours

  • Connaître les concepts et méthodes de gestion stratégique des SI/TI

  • Pouvoir participer à des prises de décisions stratégiques concernant les SI/TI

  • Pouvoir évaluer la stratégie SI/TI d'une organisation

GIS363, été 2000


Comment atteindre les objectifs

Comment atteindre les objectifs ?

  • Des cas : pour vous mettre en situation, vous permettre de tester vos habiletés de résolution de problème et bâtir sur vos expériences de stages.

  • Des exposés :pour fournir les fondements conceptuels nécessaires

  • Des praticiens : pour illustrer la complexité de la gestion stratégique

GIS363, été 2000


Th me 1 s i et strat gie introduction

Thème 1 : S.I. et stratégie, introduction

  • La recherche de possibilités stratégiques

  • L'alignement de la stratégie S.I. avec la stratégie d'entreprise

  • S.I. et avantage concurrentiel

  • S.I. et structure industrielle

GIS363, été 2000


Les forces en jeu porter

Les forces en jeu (Porter)

Entrée de nouveaux

concurrents

Concurrents

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Unité stratégique

d'affaires

Pouvoir de négociation

des clients

Produits/services

substituts

GIS363, été 2000


Les strat gies g n riques porter

Les stratégies génériques (Porter)

Avantage concurrentiel

C

o

n

c

u

r

r

e

n

t

i

e

l

l

e

Différenciation

Coûts

É

t

e

n

d

u

e

Leadership

par

les coûts

Différenciation

Large

Différenciation

Focus

Coût

Focus

Étroite

GIS363, été 2000


Les strat gies g n riques miles et snow

Les stratégies génériques (Miles et Snow)

  • Prospecteurs

  • Défenseurs

  • Analystes

  • Réactifs

GIS363, été 2000


La recherche de possibilit s strat giques

La recherche de possibilités stratégiques

  • Pouvons-nous construire des barrières à l'entrée avec les S.I. ? Sabre, Sandoz, Proquest

  • Pouvons-nous créer des coûts de transfert pour les clients? Mbank

  • Pouvons-nous changer les bases de la concurrence ? Dell, Amazon

  • Pouvons-nous changer l'équilibre du pouvoir dans la relation avec les fournisseurs ? Wal-Mart, AHS

  • Pouvons-nous générer de nouveaux produits ? Wrebbit, Lego

GIS363, été 2000


La recherche de possibilit s strat giques analyser ses cha nes des valeur

La recherche de possibilités stratégiques : analyser ses chaînes des valeur

Organisation (finance, comptabilité, légal,etc)

Ressources humaines

Activités

de support

Technologie

Achats

Service

Activités

primaires

Logistique

d'entrée

Opérations

Logistique

de sortie

Marketing

et ventes

EDI

Inventaire

juste-à-temps

CIM, MRP

Internet

Systèmes d'entreprise de type SAP

GIS363, été 2000


La recherche de possibilit s strat giques consid rer l ensemble du syst me de valeur

La recherche de possibilités stratégiques : considérer l'ensemble du système de valeur

Chaîne(s)

de

valeur

des

clients

Chaîne(s)

de

valeur

des

canaux

Chaîne(s)

de

valeur

des

fournisseurs

Chaîne(s)

de

valeur

de la

firme

GIS363, été 2000


Mais attention les cha nes de valeur ne sont pas permanentes

Mais attention, les chaînes de valeur ne sont pas permanentes

  • La société d'aujourd'hui est de plus en plus connectée selon un standard unique (de type Internet) qui transporte de l'information de plus en plus riche, avec une portée de plus en plus grande, à un coût de plus en plus faible.

    • De nouveaux concurrents peuvent surgir de partout (Encyclopédie Britanique)

    • Le commerce électronique peut menacer des industries bien établies (librairie virtuelle, amazon.com)

    • Qu'arrive-t-il de la relation client-fournisseur si les appels d'offre sont placés sur Internet ? General Electric

    • Quel est l'avenir des journaux traditionnel, des agences bancaires?

GIS363, été 2000


Et dans ce contexte il faut envisager repenser sa strat gie

Et, dans ce contexte, il faut envisager repenser sa stratégie

  • Comment et où dans la chaîne de valeur actuelle l'information est-elle une composante de valeur?

  • Quels sont les trade-offs qui sont fait aujourd'hui entre richesse et portée informationnelles ?

  • Dans quelles situations ces trade-offs seraient-ils éliminés ?

  • Quelles activités critiques - en particulier informationnelles - pourraient être imparties pour former une compagnie à part ? SIBN

  • Pourrait-on gérer plus efficacement nos activités physiques si les fonctions informationnelles étaient imparties ?

  • Quels sont nos actifs stratégiques qui pourraient devenir des passifs stratégiques ?

GIS363, été 2000


Les syst mes d entreprise la solution

Les systèmes d'entreprise : la solution ?

  • Les systèmes d'entreprise permettent l'intégration des données utilisées dans toute l'organisation. Ces systèmes touchent notamment les systèmes financiers, de ressources humaines, d'opération et de logistique, de ventes et de marketing.

  • Mais, leur conception est basée sur l'établissement de meilleures pratiques génériques,

  • qui peuvent ne pas correspondre aux spécificité stratégiques de l'entreprise.Le système impose sa propre logique à la structure, la culture et la stratégie.

GIS363, été 2000


Alignement s i strat gie d entreprise

Alignement S.I. - stratégie d'entreprise

  • Les S.I. doivent supporter les orientations stratégiques de l'entreprise

  • c'est quand ils le font, qu'ils affectent le plus la performance de l'entreprise.

  • En conséquence,

    • Les S.I. doivent être guidés par les affaires, pas par la technologie

    • Le / la responsable S.I. doit :

      • Continuellement se concentrer sur les impératifs organisationnels

      • Développer des relations d'affaires avec les gestionnaires clés

      • Partager une vision pour les S.I.

      • Concentrer les efforts S.I.sur le support à la stratégie (règle 80/20)

      • Contribuer à la stratégie et aux opérations

      • Etre positionné(e) comme agent de changement et participer à la HD

GIS363, été 2000


Les s i un actif strat gique

Les S.I. : un actif stratégique ?

  • Oui si,

  • L'entreprise croit que les SI font une contribution importante

  • La planification SI fait partie de la planification corporative

  • Les efforts S.I. sont concentrés sur quelques projets clés

  • La haute direction voit les S.I. comme ayant un rôle dans la transformation de l'entreprise

  • le ou la responsable est considéré comme un participant à la réflexion et aux opérations de l'entreprise pas comme un spécialiste

GIS363, été 2000


Alignement s i des d fis diff rents

Alignement S.I. : des défis différents

Elevé

Stratégique

Usine

Impact

stratégique

des systèmes

en place

Support

Retournement

Faible

Faible

Elevé

Impact stratégique du portefeuille

de développement d'applications

GIS363, été 2000


Alignement s i des d fis diff rents1

Alignement S.I. : des défis différents

  • Stratégique : le besoin d'alignement est très élevé. Beaucoup de planification, relation SI-affaires très serrées. Banques, compagnies d'assurances, etc.

  • Retournement : Le besoin d'alignement devient important, le leadership SI est augmenté, sa situation (niveau) organisationnelle est améliorée, la planification devient plus importante. Firmes en forte croissance

  • Usine : la fixation.d'objectifs stratégiques pour les SI et l'alignement avec la stratégie corporative à long terme ne sont pas aussi critiques (Loto)

  • Support : la fixation.d'objectifs stratégiques pour les SI et l'alignement avec la stratégie corporative à long terme ne sont pas aussi critiques. Attention de ne pas manquer de nouvelles occasions. Candidat pour l'impartition

GIS363, été 2000


S i avantage concurrentiel et n cessit strat gique

S.I., avantage concurrentiel et nécessité stratégique

  • Avantage concurrentiel = avantage que la firme a par rapport à ses concurrentsen terme de coût, de différenciation (prix, qualité, service, variété, image, etc.) et d'étendue

  • Les S.I. peuvent servir à préserver ou à bâtir un avantage concurrentiel

  • Plus l'avantage est durable, plus il est profitable.

  • Les S.I. peuvent aussi servir à rattraper un désavantage concurrentiel (nécessité concurrentielle)

GIS363, été 2000


S i avantage concurrentiel ou n cessit strat gique

S.I. : avantage concurrentiel ou nécessité stratégique

  • Produire (distribuer) au coût le plus bas :

    • réduire les coûts ou améliorer la productivité sans coûts additionnels : Ottawa Citizen en 1997

  • Se différencier

    • Produire des produits de meilleure qualité (fiabilité, conformité, durabilité) :

    • Mettre en marché des produits plus innovateurs

    • Offrir un meilleur service : Harry Rosen

    • Améliorer l'image : BCE

  • Spécialiser son marché : BPO

GIS363, été 2000


S i et structure industrielle

S.I. et structure industrielle

  • Quatre industries :

    • Compagnies aériennes aux USA: technologies de réservation. American Airlines (Sabre) et United (Apollo)) ont pu de façon durable se distinguer en terme d'efficience et de pouvoir de marché (taille et part de marché) de firmes comme PanAm, Eastern, Delta, qui participaient auparavant au même groupe stratégique.

    • Distributeurs de médicaments : technologie de prise de commande en direct qui vise l'efficience. Initiateur McKesson. L'avantage n'a pas duré. L'industrie s'est restructurée et consolidée après 5 ans, les plus grandes entreprises qui se concurrençaient sur des bases différentes se sont retrouvés après coup dans le même groupe stratégique homogène

GIS363, été 2000


S i et structure industrielle1

S.I. et structure industrielle

  • L'industrie des produits chimiques industriels : système intégré de production et de logistique. Initiateur : American Air Products. Cette entreprise s'est distinguée de ses concurrents directs et a maintenu un avantage concurrentiel en terme de pouvoir de marché et d'efficience

  • Banques : guichet automatique. Les premières banques qui ont adopté ces systèmes ont pu augmenté leur part de marché et maintenir leur avance sur une longue période.

GIS363, été 2000


En r sum trois niveaux d effet des s i

Niveau de la firme (les S.I. affectent l'ampleur de l'effet des forces concurrentielles)

Clients

Fournisseurs

Produits substituts

Nouveaux concurrents

Concurrence

Niveau stratégique (les S.I. supporte la stratégie de l'entreprise)

leadership par les coûts

Différenciation

Étendue

Niveau de l'industrie(les SI peuvent changer la nature d'une industrie)

les produits et services

les économies d'échelle

les marchés

En résumé, trois niveaux d'effet des S.I.

GIS363, été 2000


  • Login