OUTSOURCING LOGISTICO

1. OUTSOURCING LOGISTICO LEZIONE N. 15 “Non esiste penuria nel mondo, il solo problema con cui dobbiamo confrontarci è quello della logistica” Amartya Sen Nobel per l’economia anno 1998. Anno Accademico 2009-2010

2. OUTSOURCING LOGISTICO • La concorrenza globale • il decentramento produttivo • l’integrazione e unificazione dei mercati • l’omogeneizzazione dei processi di consumo HANNO DETERMINATO LA REVISIONE DELLA NOZIONE DI DELIVERY CHE, PUR DERIVANDO DAL COMPARTO TRASPORTI, SI È EVOLUTA NEL CONCETTO DI: LOGISTICA

3. UNA DEFINIZIONE DI LOGISTICA Secondo l’AILOG, Insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi di materiale e delle relative informazioni dalle origini (Origine ) presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti (Destinazione)e servizio post vendita. • LOGISTICA • L’evoluzione del concetto organizzativo di delivery SUPPLAY CHAIN MANAGEMENT O FILIERA ORGANIZZATIVA

4. segue DEFINIZIONE • Metodo integrato, orientato al processo per l'approvvigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i fornitori, i sub-fornitori, gli intermediari, i distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi informativi. La forza di una catena dipende dall’anello più debole mentre la forza della SCM dipende dal reale grado di integrazione tra i vari componenti il processo produttivo.

5. LOGISTICA E VALORE Tenuto conto del modello di Porter non vi sono dubbi sul fatto che la Logistica sia un fattore di creazione del valore dato che opera in uno scenario caratterizzato da: • concentrazione della distribuzione; • generalizzazione dei processi di internazionalizzazione; • delocalizzazione delle attività produttive; • globalizzazione.

6. QUALCHE GRANDEZZA L’incidenza della Logistica sul valore del PIL è pari al 20/22% di cui il 50% ascrivibile al sistema dei trasporti e fra questi il 42% al trasporto su gomma. Fonte: Ennio Forte, Seminario su “I fondamenti concettuali della Logistica Economica” Politecnico di Milano dipartimento di Architettura e Pianificazione Milano 29/05/2003

7. UN DILEMMA la LOGISTICA come tutte le attività economiche è alla ricerca dell’eccellenza che a volte, specie nella cultura aziendalistica italiana, è scambiata per una cosa sottoposta al massimo controllo, fatta in casa (come le tagliatelle!?!?!?!) . Tale approccio costituisce un grave errore perché irrigidirebbe il processo, mentre sappiamo che, quello della Logistica, deve poter contare su una elevata flessibilità. Flessibilità non può significare precarietà come nel caso dei padroncini (lezione del Cile). QUESTO E’ IL PROBLEMA: Flessibilità / Precarietà /Scala ampia.

8. CHE FARE? • Impiegare strutture comuni. • Enfatizzare l’influenza tra attori interdipendenti (l’interdipendenza non riguarda solo le imprese ma anche le autorità pubbliche). • L’ interdipendenza può essere risolta solamente facendo ricorso a una potente information tecnology • Per cui in larga parte il problema è stato risolto dal software della ditta tedesca SAP che ha caratteristica di processare i dati in real time in un mainframe, portando il vantaggio dell'opzione time sharing (condivisione di tempo) e di integrare tutte le funzioni d’impresa quali: la contabilità il processo manifatturiero, la catena di supporto alla logistica, le risorse umane il post vendita etc… • Un software del genere ha reso obsolete non poche procedure e persino alcuni dei più consolidati paradigmi manageriali dimostrandone l’inadeguatezza ai tempi (delega di autorità, condivisione dei dati in un mondo in cui le conoscenze cambiano molto rapidamente, velocizzazione delle decisioni. Questa è la forza che può esprimere la globalizzazione

9. IN PRATICA COS’ E’ ACCADUTO? • Nella realtà si è determinato quello che si chiama work-in-progress ovvero miglioramento continuo. • Nel caso della L si è passati da una cultura meramente operativa …… di prestazione di servizi su input di domanda a una cultura altamente manageriale dei servizi intesi come pluralità di responsabilizzazione, autonomia, spirito d’intrapresa e soprattutto alleanze strategiche nazionali ed internazionali. • Come abbiamo visto nel caso dell’alleanza Procter&Gamble e Wal-Mart il CLIENTE è divenuto il centro il core del sistema di riferimento strategico internazionale. • Forse è nelle alleanze che risiede la chiave di volta di tutto il problema! Alleanze locali in zone distanti dal luogo di produzione permettono di dirottare su altri il peso delle decisioni e di potersi concentrare sul proprio core-business.

10. UN ESEMPIO UTILE • Il problema delle alleanze societarie esula da questo corso e dalle mie competenze vorrei però riferirvi una metodica che ho sperimentato personalmente. Società A) dispone di un parco clienti sufficientemente fidelizzato in condizioni di pseudo-monopolio. Società B) dispone di know-how e della materia prima che ha il requisito della rarità. Come fare un’alleanza soddisfacente ? Tralascio le percentuali che sono frutto di discussioni assai defatiganti mi limiterò a descrivere la cornice: • Statuti blindati con percentuali e clausole di gradimento; • Patti parasociali che fissano le regole della governance; • Side-letters con cui i soci si impegnano a riconoscersi reciproci vantaggi; • Contratti blindati. 

11. I PROCESSI DELLA LOGISTICA Flusso fisico: • Gestione dell’ordine ovvero collegamento tra domanda e offerta; • Gestione e controllo delle scorte ovvero garanzia della disponibilità della merce nei vari nodi; • Magazzinaggio movimentazione della merce all’interno dei magazzini; • Imballaggio, unitizzazione e ottimizzazione della saturazione dei mezzi di trasporto; • Trasporto.

12. SegueI PROCESSI DELLA LOGISTICA Flusso informativo: parallelo e di percorso inverso rispetto a quello fisico, permette di conoscere le richieste e le preferenze dei clienti. Gli elementi costitutivi del flusso informativo sono: • definizione della domanda; • gestione degli ordini; • pianificazione degli acquisti; • esecuzione e controllo.

13. IL GRADO D’ INTEGRAZIONE TRA I DUE FLUSSI COSTITUISCE LA MIGLIOR MISURA DELL’EFFICIENZA DELLA LOGISTICA A QUESTO PUNTO IL PROGRAMMA PREVEDE LA DESCRIZIONE DEI PROCESSI DI OUTSOURCING; SI REPUTA PERO’ OPPORTUNO FARLI PRECEDERE DALL’ESAME DI UN CONTRATTO DI OUTSOURCING