Hvordan kan HR bidra som: - rådgivere - samtalepartner for rådmannen - sentral i omstillingsarbeidet

1. Hvordan kan HR bidra som:- rådgivere - samtalepartner for rådmannen - sentral i omstillingsarbeidet Anders Dysvik Handelshøyskolen BI anders.dysvik@bi.no

2. Anders Dysvik • Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis • 7 års ledererfaring fra Luftforsvaret • En rekke publikasjoner i A-rangerte internasjonale tidsskrifter • Mye brukt foredragsholder og rådgiver for bedrifter og organisasjoner som ønsker å arbeide evidensbasert med HR og sine ansatte

3. Agenda • Kort repetisjon av motivasjon • Betydningen av ansattes opplevelse av HR • Medarbeiderundersøkelser

4. Ulike typer av motivasjon • Ytre motivasjon • atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten • Indre motivasjon • atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører • Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Kilde: Kuvaas 2008 Anders Dysvik

5. Indre og ytre motivasjon • Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min • Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har • Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull • Jobben min er veldig spennende • Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende • Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg • Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det • For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb • Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min • Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kilde: Kuvaas 2008 Anders Dysvik

6. Hva skaper indre motivasjon? • Behovsteori • behov for selvbestemmelse/autonomi • behov for kompetanseopplevelse • behov for tilhørighet • Jobbkarakteristika-modellen • variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening • autonomi -> opplevd ansvar • tilbakemelding -> opplevd kunnskap Anders Dysvik

7. Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner .09* Jobbautonomi .25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd Arbeids- prestasjon .26*** .25*** Indre motivasjon .09** .09* Samhandling Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31). Anders Dysvik

8. Selvbestemmelsesteori i praksis • Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende viktige problemstillinger • Aktiv lytting og hensyn til medarbeiderens egne perspektiver • Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold • Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ og reell ikke-dømmende feedback om problemer • Minimaliser ytre kontroll som f.eks. instrumentelle belønningssystemer og forhold som skaper intern konkurranse • Utvikl og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi • utvid jobber for å skape optimale utfordringer og får øke involvering og engasjement Kilde: Stone et al. 2009

9. Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA RESULTAT PSYKOLOGISKE TILSTANDER • Variasjon i ferdigheter • Oppgaveidentitet • Oppgavebetydning • Indre motivasjon • Prestasjon • Jobbtilfredshet • Fravær og gjennom- • trekk Opplevd meningsfylthet • Autonomi Opplevd ansvar • Tilbakemelding Kunnskap Kilde: Hackman & Oldham 1980

10. Meta-analyse av utvidet JKM (219,625 respondenter) • Original jobbkarakteristikamodell • alle de fem originale jobbkarakteristikaene er konsekvent positivt relatert til tilfredshet med jobben, vekst og utvikling, samt indre motivasjon • autonomi, oppgaveidentitet, oppgavebetydning og feedback er konsekvent positivt relatert til subjektive arbeidsprestasjoner • kun autonomi er konsekvent positivt relatert til ”objektive” arbeidsprestasjoner • autonomi, oppgaveidentitet og feedback er konsekvent negativt relatert til fravær • ingen er konsekvent negativt relatert til turnoverintensjon Kilde: Humphrey et al. 2007

11. Konklusjoner • Jobbautonomi står i særstilling • Settet av sosiale (f.eks. sosial støtte og gjensidig avhengighet av andre) er viktigere enn settet av jobbkarakteristika for forklaring av turnoverintensjon og organisasjonsforpliktelse • Settet av jobbkarakteristika er viktigere enn settet av sosiale faktorer for forklaring av indre motivasjon og til dels arbeidsprestasjoner • Effektive organisasjoner trenger både god jobbdesign og gode sosiale relasjoner (mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse) Kilde: Humphrey et al. 2007

12. Jobbdesign i praksis • Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes • innsats (142% mer tid på telefon) • prestasjon (171% mer penger samlet inn) • en måned etter samtalen! • Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.) • Den økte utholdenheten ser ut til å skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede Kilde: Grant et al. 2007

13. Indre motivasjon (IM) fungerer også som moderator • Positiv sammenheng mellom opplevde trenings- og utviklingsmuligheter og ekstrarolleatferd for de med høy IM - ingen sammenheng for de med lav (Dysvik & Kuvaas, 2008) • Positiv sammenheng mellom opplevd medarbeider-investering og ekstrarolleatferd for de med høy IM - ingen eller negativ for de med lav (Kuvaas & Dysvik, 2009) • Deler kunnskap uavhengig av læringstrykk, mens de med lav trenger et ytre trykk (Kuvaas, Buch & Dysvik, under arbeid) • Positiv sammenheng mellom opplevd jobbautonomi og arbeidskvalitet kun for de med høy IM (Dysvik & Kuvaas, under fagfellevurdering) • Negativ sammenheng mellom opplevd empowerment og arbeidsprestasjoner for de med lav IM (Kuvaas & Dysvik, in press)

14. En enklere forklaring enn all denne forskningen….. • Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll • Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse • Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

15. Betydningen av ansattes opplevelse av HR Anders Dysvik

16. Hvor viktig er medarbeidernes opplevelse av HR? • Medarbeidernes opplevelse av • HR-systemer (f.eks. Collins og Smith, 2006) • Flere HR-tiltak samlet (f.eks. Kuvaas, 2008a) • HR-tiltak enkeltvis (f.eks. Kuvaas, 2006, 2007, 2008b, Dysvik og Kuvaas, 2008) • ..er avgjørende for om HR bidrar til mer lojale og motiverte medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon • Som igjen er av betydning for individuell effektivitet (arbeidsinnsats, kvalitet, etc.)

17. Intendert vs. realisert HR • Ansatte i en og samme organisasjon har ofte veldig forskjellige opplevelse av organisasjonens HR (Wright et al. 2001) • Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Gear 2005) • nesten ingen sammenheng mellom hvordan lederne vurderer organisasjonenes HR-praksis og de ansattes jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse og rettferdighetsvurderinger • sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HR-praksisen i organisasjonene og disse målene • Realisert HR er avhengig av implementering av HR-tiltak, og her spiller mellomlederne en betydelig rolle

18. Opplevd nytte av medarbeider-samtalen (M = 3,33; 3,38; 3,45) • 10-items versjon med Cronbachs alfa = 0.93 • MAS får meg til å forstå organisasjonens visjoner og strategi • MAS gir meg konkrete mål å arbeide mot • Mas hjelper meg til å s en klar sammenheng mellom eget arbeid og avdelingens/kontorets resultater • MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål • MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid • MAS meg informasjon om organisasjonens mål • Gjennom MAS får jeg anerkjennelse når jeg gjør noe bra • MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål • Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert • Tilbakemeldinger gjennom MAS gir meg økt forståelse av organisasjonens strategi • 4-items versjon med Cronbachs alfa = 0.87 • MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål • MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid • MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål • Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert

19. Opplevd investering i medarbeider-utvikling (M = 3,22; 3,12; 2,96) • Min organisasjon investerer mye ressurser i utvikling av sine medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, kurs og karriereutvikling) • Min organisasjon fremstår som svært opptatt av kontinuerlig utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner • Gjennom tiltak som medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellor-ordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de verdsetter utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner • Gjennom faktisk avsetning av tid og penger til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den virkelig investerer i sine medarbeidere • Jeg føler meg trygg på at min organisasjon sørger for nødvendige opplærings- og utviklingstiltak for at jeg skal kunne løse eventuelle nye arbeidsoppgaver i fremtiden • Det er mitt klare inntrykk at min organisasjon satser mer på medarbeiderutvikling enn andre sammenlignbare selskaper • Min organisasjon er dyktig til å tilrettelegge for medarbeidere som ønsker å bytte jobb internt

20. Opplevd nytte av ulike ledelses- og styringssystemer (M = 2.47) • System for vurdering av tilfredshet med ledere og/eller med organisasjonen/bedriften (eks. 360 graders vurdering, organisasjonsundersøkelser eller lignende) • System for vurdering/måling av prestasjoner, ytelse, produktivitet/effektivitet (eks. i forbindelse med medarbeidersamtaler eller ved separate vurderinger) • System for balansert målstyring, med oppfølging av KPI’er og eventuelle handlingsplaner • System for kvalitetsstyring/kvalitetssikring (ekskl. HMS) (eks. prosedyre-beskrivelser med avviksrapportering eller lignende) • HMS-prosedyrer/-instrukser og rapporteringer • Kompetansekartleggings-/planleggingssystem • I hvilken grad opplever du at ovennevnte systemer er samordnet/koordinert?

21. Opplevd læringstrykk (M = 3,19; 2,97) • Min organisasjon forventer at jeg skal delta på opplærings og utviklingstiltak for å løse nye oppgaver jeg eventuelt skulle få i fremtiden • Det er mitt inntrykk at min organisasjon satser mer enn sine konkurrenter på å trene og videreutvikle sine ansatte • Min organisasjon krever at de ansatte kontinuerlig utvikler sine ferdigheter og evner gjennom opplærings og utviklingstiltak • Gjennom tiltak som f.eks medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellor-ordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de forventer at medarbeidere skal kontinuerlig utvikle sine ferdigheter og evner • Gjennom avsetning av ressurser til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den forventer at de ansatte stadig skal videreutvikle sine kunnskaper og ferdigheter • Min organisasjon bruker store ressurser på opplærings- og utviklingstiltak for at de ansatte kontinuerlig får oppdatert sine kunnskaper og ferdigheter • Det virker som om ”læringstrykket” i min organisasjon i form av krav til ansatte om å kontinuerlig oppdatere sine kunnskaper og ferdigheter er større enn i andre sammenlignbare selskaper

22. Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune (M = 1,95) • Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren • Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte • Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte • Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte • Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke • Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!

23. Hva betyr disse opplevelsene da? • Jo lavere opplevd nytte av medarbeidersamtalen jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse og jo høyere turnoverintensjon • Jo lavere opplevd medarbeiderinvestering jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse, svakere sosiale relasjoner til organisasjonen og jo høyere turnoverintensjon • Jo lavere opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer jo lavere indre motivasjon og jo høyere turnoverintensjon • Jo lavere opplevd læringstrykk jo lavere indre motivasjon og jo mindre kunnskapsdeling

24. Mellomlederes rolle i implementering av HR • Over tid fått økt ansvar i implementering • Betydning på flere måter • standardisert vs. lokal og individuelt tilpasset implementering • gode relasjoner, rettferdig anvendelse i implementering, støttende ledelse • En studie av lederstøtte og opplevd investering i medarbeiderutvikling blant 331 medarbeidere i en typisk kunnskapsbedrift • Spørsmål • hvor viktig er mellomlederen for opplevd investering i medarbeiderutvikling? • hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og investering i medarbeiderutvikling for HR-resultater? Kilde: Kuvaas & Dysvik 2009

25. Lederstøtte • Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger • Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben • Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier • Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

26. Resultater • Jo høyere lederstøtte jo større opplevd investering i medarbeiderutvikling (β = .44, p < .001) • Både lederstøtte og investering i medarbeiderutvikling er sterkt relatert til organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon • lederstøtte virker delvis gjennom investering i medarbeiderutvikling • Men, svake/ingen direkte sammenhenger mellom lederstøtte/investering i medarbeiderutvikling og individuell effektivitet (innsats, kvalitet og ekstrarolleatferd)! • For at det skal være noen sammenheng mellom investering i medarbeiderutvikling og individuell effektivitet må medarbeideren oppleve høy grad av lederstøtte! Kilde: Kuvaas & Dysvik 2009

27. Betydningen av lederstøtte for individuell effektivitet Kilde: Kuvaas & Dysvik 2009

28. Tilsvarende funn • I en studie over 10 måneder finner vi negativ sammenheng mellom læringstrykk (T1) og arbeidsinnsats (T2) for de som opplever lav grad av lederstøtte (T1) • Jo høyere lederstøtte (T1) jo mer læringstrykk (T1) og arbeidsinnsats (T2) • Jo høyere lederstøtte jo større opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer (over 1000 ingeniører) • Positiv sammenheng mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner bare for de som opplever god dag-til-dag feedback

29. Implikasjoner • Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål) former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og andre organisatoriske styrings- og ledelsessystemer • Som igjen er avgjørende for om slike tiltak og systemer bidrar til økt motivasjon og produktive holdninger • Samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være en forutsetning for om slike tiltak og systemer kan bidra til individuell effektivitet

30. Bedre mellomledere er ikke nok! • Seleksjon av mellomledere med bedre ”menneskelige egenskaper” er viktig, men ikke tilstrekkelig • I tillegg trengs brukervennlig HR • HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende • HR som mellomlederen opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og effektive • HR som målgruppen bestående av mellomledere og medarbeidere opplever som nyttig

31. Hva bidrar til lite brukervennlig HR? • Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid • ofte uten at de andre oppgavene er redusert • ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR • HR som ikke tar hensyn til lokale behov • Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR • Manglende internt konsistent HR

32. Økonomisk basert HR Reduksjon av direkte arbeidskostnader Effektivitet gjennom regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter Forpliktelsesbasert HR Investering i utvikling av medarbeidere Effektivitet gjennom desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter Internt konsistent ledelse og HR Kilde: Kuvaas 2005

33. Brukervennlig og effektiv HR tar sikte på å styrke HR-resultater HR med positive effekter på HR-resultater HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Kilde: Kuvaas 2008

34. Eksempler på hva vi vet styrker HR-resultater? • Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er • mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling • samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon • Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær • I hvilken grad styrker dagens HR-aktiviteter opplevelse av autonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet, mestring og tilhørighet? Kilde: Humphrey et al. 2007

35. Autonomi = fred, frihet og alt gratis? • Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet • Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid • Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet • Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet • Jobben tillater meg å ta egne beslutninger • Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt • Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. • Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben • Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

36. To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! • “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver” • 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv • Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

37. Tidstyvene i norsk skole • Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig” • Lærerne mener at de bruker for mye tid på • fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon • dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever • lokalt læreplanarbeid • Lærerne mener at de bruker for lite tid på • å gi tilbakemelding til elevene om deres læring • individuelt forarbeid • kompetanseutvikling • planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23

38. Ashridge Management Index 2008 • The 2008 edition of the Ashridge Management Index: Meeting the Challenges of the 21st Century viser at: • ca. 55% av lederne mener at organisasjonenes motivasjonelle tilnærminger ikke er motiverende for dem selv eller deres kolleger • Undersøkelsen avdekker store avvik mellom motivasjonsfaktorene organisasjoner benytter og det lederne mener er viktigst • utfordrende og interessante oppgaver er viktigst for lederne • organisasjoner rangerer prestasjonsbasert belønning og ulike incentivsystemer som viktigst • en høy fastlønn (rangert som nr. 3 blant lederne) finnes ikke på organisasjonenes topp 5 liste Kilde: http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wCOR/Organisations+fail+to+motivate+their+staff?opendocument

39. Hva sier forskningen? • Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) • Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle • f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) • Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009)

40. Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften. Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv 23.03.09, side 3.

41. Jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg? • En meta-analyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet • jo lavere jobbtilfredshet • jo mindre jobbinvolvering • jo lavere organisasjonsforpliktelse • jo lavere tillit til organisasjonen • jo høyere turnover intensjon • jo dårligere arbeidsprestasjoner • jo svakere fysisk og mental helse Kilde: Sverke et al. 2002

42. Makro-forskningen gir også støtte til forpliktelsesbasert HR • Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner • En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater • Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller ”menneskevennlig” HR • Men hvilke aktiviteter inngår i slik HR? Kilde: Combs et al. (2006)

43. HR-aktiviteter enkeltvis • Prestasjonsbasert belønning (i all hovedsak kollektiv) • Stor satsning på trening og utvikling • Høyt fastlønnsnivå • Utbredt deltakelse • Selektiv rekruttering • Intern rekruttering (fremfor ekstern) • HR-planlegging • Fleksitid • Opplegg for klagebehandling • Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

44. Mangel på internt konsistent HRi ulike prototyper av organisasjoner Privat Offentlig Høy kunnskaps- intensitet Lav kunnskaps- intensitet Uvitenhet

45. Konvensjonell HR blant verdens største organisasjoner (Fortune 500) • Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer • Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig • Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte • Kjøp talentene i stedet for å utvikle de • Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening • Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft • Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator • store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell • individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre • store interne lønnsforskjeller • Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne – og representerer det brukervennlig eller effektiv HR? Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

46. ”Uten solid ekspertisekunnskap om mennesker og hvordan HR-aktiviteter virker, ender HR opp med å virre rundt etter beste praksis uten noen gang å finne den” Ulrich & Brockbank (2005)

47. HR oppleves som mer effektiv når • HR-funksjonen opplever seg selv som en strategisk partner • HR-ledere forstår strategien og kan bidra til implementering av den og til og med påvirke den • HR responderer på krav fra linjen • HR er tett koplet til linjen • HR-spesialister jobber i linjen • rotasjon innen HR og mellom HR og linje Kilde: Lawler & Mohrman 2000: http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/72413110.html

48. Konklusjoner I • Mellomlederen er avgjørende for implementering og effekt av HR-aktiviteter • påvirker opplevelsen/nytten • avgjør om HR bidrar til individuell effektivitet • Mer rom for linje- og mellomledere til å påvirke HR-aktivitetenes utforming, innretning og implementering? • de kjenner medarbeiderne best og har ofte resultatansvaret Kilde: Kuvaas & Dysvik 2009

49. Konklusjoner II • Alle skal med? • nei, men mellomlederne og forskningen • Sentral HR som forvaltere av evidensbasert, internt konsistent og brukervennlig HR • krever tettere kobling til linjen og til robuste og konsistente forskningsfunn • sistnevnte krever økt profesjonalitet innen HR • Dersom HR er interessert i å dokumentere sine resultater bør flere organisasjoner begynne å måle målgruppens opplevelse av HR

50. Medarbeider-undersøkelser Anders Dysvik