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E-Business und E-Service

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E-Business und E-Service. Vorlesung 5: Einführung in Organisationstheorie III. Vorlesung - Basis: Organisationstheorie (2). Motivation Unterschiedliche Definitionen von Organisation Strukturierung von Organisationen Basisstruktur System „of Flows“ Design Parameter Kontingenz Faktoren

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Presentation Transcript
e business und e service

E-Business und E-Service

Vorlesung 5:

Einführung in

Organisationstheorie III

vorlesung basis organisationstheorie 2
Vorlesung - Basis:Organisationstheorie (2)
  • Motivation
  • Unterschiedliche Definitionen von Organisation
  • Strukturierung von Organisationen
    • Basisstruktur
    • System „of Flows“
    • Design Parameter
  • Kontingenz Faktoren
  • Organisationstypen
    • Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy

Dr. Ingrid Wetzel

wiederholung koordinationsmechanismen
Wiederholung:Koordinationsmechanismen

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 335

Dr. Ingrid Wetzel

wie organizationen funktionieren overlay der unterschiedlichen fl sse
Wie Organizationen funktionieren Overlay der unterschiedlichen „Flüsse“

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 64

Dr. Ingrid Wetzel

design parameter
Design Parameter
  • „Design assumes discretion, an ability to alter a system. In the case of organizational structure, design means turning those knobs that influence the division of labor and the coordinating mechanisms, thereby affecting how the organization functions - how materials, authority, information and decision processes flow through it.“

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 65

Dr. Ingrid Wetzel

design ein hartes brot
Design - „ein hartes Brot“
  • „Structural design is a difficult business, structure representing the
    • established forces of habit and tradition,
    • and of power as well.
  • To tamper with these forces is often to invite strong resistance...“

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 67

Dr. Ingrid Wetzel

design parameter7
Design Parameter
  • Design von Positionen
    • Spezialisierung
    • Formalisierung
    • Ausbildung und Schulung
  • Design der Superstruktur
    • Abteilungszusammenstellung
    • Abteilungsgröße
  • Design lateraler Beziehungen
    • Planungs- und Kontrollsystem
    • Liaison Mechanismen
  • Design des Entscheidungssystem
    • Vertikale Dezentralisierung
    • Horizontale Dezentralisierung

Dr. Ingrid Wetzel

spezialisierung in teilen einer organisation
Spezialisierung in Teilen einer Organisation

Nach: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 80

Horizontal Specialization

High

Low

Unskilled Jobs

(Operating core

and staff unit)

Certain Lowest-Level

Managerial Jobs

High

Vertical

Specialization

Professional Jobs

(operating core

and staff units)

All Other

Managerial Jobs

Low

Dr. Ingrid Wetzel

formalisierung
Formalisierung
  • Durch Formalisierung der Verhaltens werden Arbeitsprozesse der Organisation standardisiert.
    • Formalisierung der Arbeit (job description)
    • Formalisierung des Workflows (z.B. Beschreibung an den Arbeitsgegenständen)
    • Formalisierung durch Regeln
  • Effekt: Verhalten festgelegt.

Dr. Ingrid Wetzel

formalisierung10
Formalisierung
  • Wer
    • i.d.R. Analyst in der Technostruktur
  • Warum
  • Reduktion von Variabilität
  • Verbesserung von Voraussagen und Kontrolle
  • Wann
    • Korrespondierender Koordinationsmechanismus ist Standardisierung der Arbeit
    • bei präziser, vorher festgesetzter Koordination

Dr. Ingrid Wetzel

formalisierung und b rokratien
Formalisierung und Bürokratien
  • Organisationen, die sich primär auf Formalisierung des Verhaltens zur Koordination abstützen, werden als Bürokratien bezeichnet.
  • „..we can define a structure as bureaucratic - centralized or not - to the extent that its behavior is predetermined or predictable, in effect, standardized.
  • Nach Burns and Stalker (1966) arbeiten Bürokratien gut in stabilen Umgebungen, Organisationen, die sich dagegen innovativ an sich verändernde Umfelder anpassen müssen, benötigen eine andere Struktur.

Nach: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979

Dr. Ingrid Wetzel

T, Burns, G.M. Stalker, The Management of Innovation, 2nd ed., Tavistock, 1966.

probleme

C. Argyris, Organizational Man: Rational and Self-Actualizing, Public Administration Review, 1973, 334-357)

W. G. Bennis, The Coming Death of Bureaucracy, Think Magazine, Nov-Dec 1966, 30-35

R. Likert, New Patterns of Management, BcGraw-Hill, 1961

Probleme
  • Physiologische und psychische Ermüdung bei monotoner Arbeit
  • „Argyris, Bennis, Likert , McGregor... point out man‘s inherent propensity to resist formalization and impersonalization...
  • These dysfunctional consequences take various forms: the ossification of behavior, with the automatic rejection of all innovative ideas, the mistreatment of clients, increases of absenteeism, turnover, strikes and even the actual subversion of the operations of the organization“.

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 88

Dr. Ingrid Wetzel

probleme und auswirkungen
Probleme und Auswirkungen
  • Verlaß auf Regeln zerstört Abhängigkeitsverhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenem
  • Impersonalisierung bei nicht durch Regeln abgedeckten Entscheidungen trennt Macht von Wissen
  • Kommunikation erstarrt zwischen Abteilungen
  • Regeln können nicht alles festlegen, der Einfluß und die Unabhängigkeit von Experten wächst
  • Generell: Menschen mit höherem Sicherheitsbedürfnis und niedrigerer Toleranz für Zweideutigkeiten bevorzugen hoch formalisierte und hoch spezialisierte Arbeit, und arbeiten häufig in Bürokratien.

Dr. Ingrid Wetzel

intentionen und probleme
Intentionen und Probleme

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 89

Dr. Ingrid Wetzel

ausbildung und schulung
Ausbildung und Schulung
  • Spezifikation von Voraussetzungen an eine Position
  • „Training refers to the process by which job-related skills and knowledgeare taught, while indoctrination is the process by which organizational norms are acquired“.

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 95

Dr. Ingrid Wetzel

ausbildung
Ausbildung
  • „When a body of knowledge and a set of work skills are highly rationalized, the organization factors them into simple, easily learned jobs to achieve coordination“.
  • Beispiel: Fließband in der Autoproduktion Folge: Ausbildung kein signifikanter Design Parameter.
  • „Where a job entails a body of knowledge and a set of skills that are both complex and nonrationalized, the worker must spend a great deal of time learning them... This kind of work - complex and nonrationalized, yet in part recorded and specified - is referred to as professional“.
  • Beispiel: Ärzte, Ausbildung signifikanter Design Parameter in jeglicher professioneller Arbeit. Ausbildung findet meist außerhalb der Organisation an Universitäten statt.

Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, S. 95

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 96

Dr. Ingrid Wetzel

schulung
Schulung
  • „Socialization‚ refers to the process by which a new member learns the value system, the norms, and the required behavior patterns of the society, organization, or group which he is entering‘.. Indoctrination is the label used for the design parameter by which the organization formally socializes ist members for its own benefit.“
  • „Often early indoctrination is supplemented by later programs designed to reinforce the employee‘s allegiance to the organization“
  • In-house indoctrination programs are particularly important where jobs are sensitive or remote.

Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 97

Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 98

Dr. Ingrid Wetzel

abteilungszusammenstellung
Abteilungszusammenstellung
  • Durch Zusammenstellung von Abteilungen (grouping) wird formale Autorität etabliert und die Hierarchie einer Organisation gebildet.
  • Wie (im Prinzip):
    • (top down) Zur Erfüllung des Organisationsauftrags Beschreibung aller Aufgaben
    • Zuordnung zu Positionen (Spezialisierung, Formalisierung, Ausbildung)
    • Aufbau der Superstruktur durch Bildung von Abteilungen und dann der Hierarchie (sukzessives Clustern, bottom up)

Dr. Ingrid Wetzel

sukzessives clustern
Sukzessives Clustern

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 105

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung nicht im vakuum
Gruppierung nicht im Vakuum
  • Organisationsdesign findet selten im Vakuum statt
  • Häufiger: Redesign, inkrementeller Übergang von existierenden zu neudesignten Strukturen.
    • „In practice, as goals and missions change, structural redesign is initiated from the top down;
    • as the technical system of the operating core changes, it proceeds from the bottom up“.

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 105

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung und koordination
Gruppierung und Koordination
  • Gruppierung etabliert Supervision über Positionen und Abteilungen
  • Gruppierung bringt die gemeinsame Nutzung von Ressourcen mit sich
  • Gruppierung ermöglicht vereinheitlichte Performanzmessung und dadurch Standardisierung von Output
  • Gruppierung motiviert gegenseitige Abstimmung (Nähe, informale Kommunikation, psychologisches Band)
  • Konsequenz: „Unit grouping is ... one of the most powerful of the design parameters“.

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 107

Dr. Ingrid Wetzel

probleme22
Probleme
  • Problem mit Koordination zwischen Abteilungen
    • Abteilungen unterscheiden sich in Ausrichtung, Stil, Grad von Formalisierung, eigene Sprache
      • Bsp: Produktionsabteilung: Effizienz, Kurzzeitperspektive, Ergebnisorientiert, hoch bürokratisch
      • Bsp: Forschungsabteilung: Kreativität, Langzeitperspektive, Engagement, Flexibel
    • Tendenz, auf eigene Probleme zu fokussieren
  • „Unit grouping encourages intragroup coordination at the expense of intergroup coordination“

Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 108

Dr. Ingrid Wetzel

basis f r gruppierung
Basis für Gruppierung
  • Wissen und Ausbildung
  • Arbeitsprozesse und Funktion
  • Zeit
  • Output (Produkt)
  • Kunde
  • Ort

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung nach ausbildung
Gruppierung nach Ausbildung

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 109

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung nach ort
Gruppierung nach Ort

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 112

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung nach arbeitsproze und funktion
Gruppierung nach Arbeitsprozeß und Funktion

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 110

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung nach produkt
Gruppierung nach Produkt

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 111

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung oft inkonsistent oder vermischt
Gruppierung oft inkonsistent oder vermischt
  • Chirurgie und Gynäkologie
  • Surgery: the act, practice, or work of treating diseases, injuries or deformities by manual operation or instrumental appliances
  • Obstetrics: the branch of medical science concerned with childbirth and caring for and treating women in or in connection with childbirth
  • Gynäkologie nach Kunde, Chirurgie nach Arbeitsprozeß
  • häufig: Gruppierung nach Ausbildung, Arbeitsprozeß und Kunde gleich

Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 113

Dr. Ingrid Wetzel

unterschiedliche gruppierungskriterien auf verschiedenen ebenen der hierarchie
Unterschiedliche Gruppierungskriterien auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 120

Dr. Ingrid Wetzel

zwei haupt gruppierungsgesichtspunkte
Zwei Haupt- Gruppierungsgesichtspunkte
  • Nach Markt
    • Output, Kunde, Ort
  • Nach Funktion
    • Ausbildung, Arbeitsprozeß, Funktion
  • „In effect, we have the fundamental distinction between grouping activities by ends, by the characteristics of the ultimate markets served by the organization - the products and services it markets, the customers it supplies, the places where it supplies them - or by the means, the functions (including work processes, skills, and knowledge) it uses to produce its products and services“.

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 114

Dr. Ingrid Wetzel

kriterien f r gruppierung
Kriterien für Gruppierung

Zitiert bei: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 119

  • Abhängigkeit im Arbeitsfluß
    • The basic units are formed to handle reciprocal interdependence, if any. If there is none, then the basic units are shaped according to sequential interdependence, if any. If neither of the complicated types of interdependence exists, the basic units are shaped according to common processes (to facilitate the handling of pooled interdependencies)“.
  • Welche Prioritäten: z.B. Abhängigkeiten im Prozeß, Spezialisierung, Größe, Soziale Wechselwirkung

Aus: J.D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967,S. 59

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung nach funktion
Gruppierung nach Funktion
  • Motiviert durch Spezialisierung
  • Probleme/Schwächen
    • Perspektivenverengung
    • Performanzmessung schwierig, Bsp: Wenn Verkaufszahlen sinken, wer ist „schuld“, Marketing, Herstellung, ...
    • Entscheidungen bei Koordinationsprobleme werden oft zu weit nach oben, zu weit entfernt von eigentlichem Problem verlagert
    • Verbindung zu Bürokratie
      • „Functional structures - notably where the operating work is unskilled - tend to be more bureaucratic ones ...
      • To put this issue the other way around, bureaucratic structures (with unskilled operators) rely more extensively on the functional bases for grouping.“

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 126

Dr. Ingrid Wetzel

probleme33
Probleme
  • „In effect, the functional structure lacks a built-in mechanism for coordinating the work flow. Unlike the market structures that contain the workflow interdependencies within single units, functional structures impede both mutual adjustment among different specialists and direct supervision at the unit level by the management. The structure is incomplete: additional means of coordination must be found, beyond the nearest unit“.

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 125

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung nach markt
Gruppierung nach Markt
  • Zusammenfassen aller Funktionen für eine Menge von Produkten, Serviceleistungen, Kunden, Orten
  • Vorteil/Stärke
    • Performanzmessung einfach
    • Gegenseitige Abstimmung und direkte Supervision
    • Weniger Formalisierung, Bürokratie
    • Flexibilität
      • „ In general, the market structure is a less machinelike structure, less able to do a specialized or repetitive task well. But it can do more tasks and change tasks more easily, its essential flexibility deriving from the fact that its units are relatively independent of each other. New units can easily be added and old ones deleted.“

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 128

Dr. Ingrid Wetzel

gruppierung nach markt35
Gruppierung nach Markt
  • Nachteile
    • Weniger Spezialisierung
      • Spezialisten haben weniger Kommunikation untereinander
      • Abnahme an Qualität
      • Frust
      • Resourcenverschwendung (doppeltes Personal, Ausrüstung)

Dr. Ingrid Wetzel

design der superstruktur
Design der Superstruktur
  • Vorherrschende Frage: Wie groß sollten Abteilungen sein. Bedingt
    • Kontrollwege für Management
    • Höhe der Hierarchie
  • Kontrolle
    • 5-6 (traditionell)
    • 10 -14 (Untersuchungen in Praxis)
    • 50 (Massenproduktion)

Dr. Ingrid Wetzel

flache und hohe hierarchie
Flache und hohe Hierarchie

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 136

Dr. Ingrid Wetzel

direkte supervision nur ein faktor
Direkte Supervision nur ein Faktor
  • Weitere Aspekte in bezug auf hohe und flache Hierarchie
    • „In effect, the greater time required for decisions to pass through several levels of a tall structure is offset by the time required to resolve differences and coordinate the efforts of many subordinates in a flat structure.“
    • Kleine Abteilung: mehr Zeit des Management für andere Aufgaben als direkte Supervision
    • Psychologischer Faktor
      • Hohe Struktur erzeugt mehr Sicherheit
      • Niedrigere Struktur birgt mehr Freiheit „Succeed and fail for their own“:

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 137

Dr. Ingrid Wetzel

beziehung zu koordinationsmechanismen und gr e
Beziehung zu Koordinationsmechanismen und Größe
  • Hoher Standardisierungsgrad (auch durch Ausbildung) korrespondiert mit umfangreicherer Größe
  • Gegenseitige Abstimmung führt zu kleineren Gruppen, mehr Supervision (im Sinn Motivation für Zusammenarbeit)
  • Interessant:
    • „We cannot conclude that being a member of a large unit automatically frees the individual from close control. In fact, the most tightly controlled members of organizations are typically those in the largest units: the operators doing unskilled work in a highly bureaucratic operating cores.“
    • Professionals:
      • unabhängig, große Abteilung (Schule)
      • abhängige, kleine Abteilung (Design)

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 141

Dr. Ingrid Wetzel

fazit
Fazit
  • „We cannot rely on the pleasant conceptualizations of the armchair; we have to got out and research phenomena directly. Careful observations produces its own share of surprises.“

Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,

Prentice-Hall, 1979, S. 124

Dr. Ingrid Wetzel

planungs und kontrollsystem
Planungs- und Kontrollsystem

Für Standardisierung von Output

  • Action Planning System
    • spezifiziert Einzelergebnisse für die Umsetzung bei deren Ausführung
  • Performance Control System
    • spezifiziert erwünschtes Ergebnis von einer ganzen Anzahl von Aktionen

Dr. Ingrid Wetzel

liaison mechanismen
Liaison-Mechanismen

Zur gegenseitigen Abstimmung innerhalb und zwischen Abteilungen, unabhängig von Gruppierungsart existieren immer zusätzliche Abhängigkeiten

  • Liaison Positionen
    • Koordination zwischen zwei Einheiten
    • neben managerialen Kanälen
    • durch Einfluß, Vermittlung, Verhandlung
  • Task Forces, Dauerhafte Komitees
    • Institutionalisierte Formen von Meetings mit Vertretern verschiedener Organisationseinheiten
    • temporär, für spezielle Aufgaben
    • dauerhaft, für langfristige Aufgaben

Dr. Ingrid Wetzel

liaison mechanismen43
Liaison-Mechanismen
  • Integrierende Manager
    • Vermittlungsperson mit formaler Autorität für stärkere Koordination
    • nicht Leitung über Einheiten, aber Entscheidungsbefugnis für bestimmte wichtige Aufgaben (z.B. Budget)
  • Matrixstruktur
    • Matrixstrukturen als duale Autoritätsstrukturen
    • Zwei oder mehrere Manager oder Einheiten sind gemeinsam und gleichberechtigt verantwortlich für die gleichen Entscheidungen
      • permanent
      • wechselnd

Dr. Ingrid Wetzel

liaison mechanismen44
Liaison Mechanismen

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 341

Dr. Ingrid Wetzel

liaison mechanismen variabel
Liaison Mechanismen: variabel

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 342

Dr. Ingrid Wetzel

liaison mechanismen stabil
Liaison Mechanismen: stabil

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 341

Dr. Ingrid Wetzel

dezentralisierung
Dezentralisierung

bezieht sich auf Entscheidungsbefugnis

  • zentralisiert
    • Macht konzentriert an einer Stelle
  • dezentralisiert
    • Macht auf viele verteilt
    • vertikale Dezentralisierung: nach unten zum Mittelmanagement
    • horizontale Dezentralisierung: weg von Managern
    • selektiv: Machtverteilung über untersch. Entscheidungen zu verschiedenen Plätzen
    • parallel: verschiedene Entscheidungen zu selbem Platz

Dr. Ingrid Wetzel

dezentralisierung48
Dezentralisierung
  • limitiert vertikal (parallel)
    • Kontrolle an marktbasierte Einheiten
  • limitiert horizontal (selektiv)
    • Macht an Technostruktur zur Standardisierung
  • vertikal und horizontal
    • im operativen Kern
  • ...

Dr. Ingrid Wetzel

kontingenzfaktoren situationsbedingte faktoren
Kontingenzfaktoren (Situationsbedingte Faktoren)
  • Alter und Größe
  • Technisches System
  • Umwelt
  • Machtfaktoren

....bestimmen, welche Designparameter zum Zuge kommen.

Dr. Ingrid Wetzel

alter und gr e
Alter und Größe
  • Je älter ...
  • Je größer...
  • Je älter...
  • desto formalisierter (Wiederholung: „Kennen wir schon“)
  • desto formalisierter (Wiederholung: Häufigkeit)
  • desto ausgefeiltere Struktur (mehr Spez. mehr Koord.)
  • desto höhere Durchschnittsgröße (höhere Formal. und homogenere Arbeit ermögl. Supervision größerer Grup.)
  • Struktur reflektiert Alter der Industriegründung (Strukturen überdauern)

Dr. Ingrid Wetzel

technisches system
Technisches System
  • Je älter ...
  • Je komplexer...
  • Je regulativer...
  • desto mehr Formalisierung und bürokratische Struktur
  • desto einflußreicher und professioneller der Support Ber.
  • Bei Automatisierung
  • Transformation von bürokratischer Administration zu organischer Struktur
    • Vorher: Koord. Durch Standardisierung, Folge Kontrolle und Bürokratisierung
    • Nachher: Kontrolle (und Manager) ersetzt durch Supportspezialisten und gegenseitige Abstimmung

Dr. Ingrid Wetzel

kontingenzfaktoren umwelt
Kontingenzfaktoren: Umwelt

Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design,

South-Western College Pulishing, 1997, S. 83

Dr. Ingrid Wetzel

grad an unsicherheit
Grad an Unsicherheit

Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design,

South-Western College Pulishing, 1997, S. 89

Dr. Ingrid Wetzel

umwelt
Umwelt
  • Je älter ...
  • Je komplexer...
  • Je dynamischer...
  • desto organischer die Struktur
    • Voraussehbarkeit ermöglicht Standardisierung
    • Flexibilität dir. Supervision und gegenseitige Abstimmung
  • desto dezentralistischer die Struktur
    • Entscheidungen erfordern viele „Köpfe“

Dr. Ingrid Wetzel

umwelt55
Umwelt
  • Je älter ...
  • Extreme „Feindlichkeit“...
  • Je abwechslungsreicher der Markt...
  • desto eher Aufteilung in marktorientierte Einheiten
    • Unterschiedliche Märkte nach Geographie, Kunden, Produkte, Services...
    • Kontrolle durch Aufteilung, begrenzte vertikale Dezentralisierung
  • Führt zu temporärer Zentralisierung
    • Rückfall in die direkte Supervision

Dr. Ingrid Wetzel

unsicherheit
Unsicherheit

Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design,

South-Western College Pulishing, 1997, S. 98

Dr. Ingrid Wetzel

machtkonstellation
Machtkonstellation
  • Je älter ...
  • Externe Konflikte bewirken interne Konflikte
    • (und umgekehrt)
  • Je höher externer Einfluß/Kontorlle
  • desto zentralistischer und formalisierter
    • Kontrolle der Leitung von außen
    • Kontrolle durch aufgeprägte Standardisierung
  • Konflikte übertragen sich wegen Suche nach Verbündeten
  • Mode beeinflußt Struktur

Dr. Ingrid Wetzel

organisationstypen pull mechanismen
Organisationstypen:Pull-Mechanismen

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 347

Dr. Ingrid Wetzel

typ entrepreneur
Typ: Entrepreneur

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 346

Dr. Ingrid Wetzel

entrepreneur
Entrepreneur
  • Struktur
    • Organisation eine große Einheit
    • Ein oder wenige Manager, einer dominiert über Gruppe von Operateuren
  • Kooperationsmechanismen
    • Direkte Supervision, einige Manager im mittl. Management
    • Keine Standardisierung, daher wenig TechnoStrukturpersonal
    • Wenig Supporteinheiten
  • Intention/Charakter
    • Dynamisch, um mit Bürokratien zu konkurrieren
    • Meist klein, aber unter starker Leitung
    • Zeit und Größe führen zu Bürokratisierung

Pull to Lead

Dr. Ingrid Wetzel

typ machine burocracy
Typ: Machine Burocracy

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 348

Dr. Ingrid Wetzel

machine burocracy
Machine Burocracy
  • Struktur
    • Große Technostruktur für Standardisierung
      • mit hohem Einfluß, horizontale Dezentralisierung
    • Große Anzahl von Mittelmanagement
      • vertikale Dezentralisierung
  • Kooperationsmechanismen
    • Arbeit hoch spezialisiert und standardisiert (output und Arbeit)
  • Intention/Charakter
    • Folge von industrieller Revolution
    • Paßt zu Massenproduktion

Pull to Rationalize

Dr. Ingrid Wetzel

typ professional burocracy
Typ: Professional Burocracy

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 349

Dr. Ingrid Wetzel

professional burocracy
Professional Burocracy
  • Struktur
    • Hoch spezialisiertes Fachpersonal mit hoher Kontrolle über eigene Arbeit, horizontale Dezentralisierung
    • Wenig Technostruktur
    • Große Abteilungsgröße, wenige Mittelmanagement
  • Kooperationsmechanismen
    • Standardisierung durch Ausbildung, außerhalb der Organisation
  • Intention/Charakter
    • Umwelt stabil (Arbeit nach Standardisierung über Ausbildung und Autonomie)
    • Umwelt komplex (Dezentralisierung)
    • Bsp: Universitäten, Krankenhäuser

Pull to Professionalize

Dr. Ingrid Wetzel

typ adhocracy
Typ: Adhocracy

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 350

Dr. Ingrid Wetzel

adhocracy
Adhocracy
  • Struktur
    • Dezentralisiert, vertikal und horizontal
    • Macht ungleich verteilt je nach Notwendigkeit, Liaison Mech.
      • operative, administrative Adhocracy
    • Unterschiede verschwimmen zwischen Mittelmanagement und Experten
    • Planen, Designen, Ausführen nicht zu trennen
    • Experten in funktionalen Einheiten für Abrechnung, aber flexibel in Teams zusammengestellt
  • Kooperationsmechanismen
    • Gegenseitige Abstimmung

Pull to Collaborate

Dr. Ingrid Wetzel

adhocracy67
Adhocracy
  • Intention/Charakter
    • Umwelt komplex und dynamisch
    • Bürokratien zu inflexible
    • innovative heutige Organisationen mit Projektstrukturen
    • Bsp: Softwarehäuser

Dr. Ingrid Wetzel

typ diversified organization
Typ: Diversified Organization

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 350

Dr. Ingrid Wetzel

diversivied organization
Diversivied Organization
  • Struktur
    • Ähnlich zu Professional Burocracy keine starke Integration
      • einzelne lose gekoppelte Bereiche, nicht Individuen
      • Jede Einheit hat eigene Struktur
      • Kleinje Technostruktur, Support für alle Bereiche (Bsp. Jurist.)
      • Limitierte Vertikale Dezentralisierung
  • Kooperationsmechanismen
    • Performanzkontrolle durch Supervision von Bereichen
    • Standardisierung durch Output
  • Intention/Charakter
    • Große, reife Organisationen
    • Produktlinienvielfalt, Ersetzung funkt. durch marktor. Einheiten

Pull to Balkanize

Dr. Ingrid Wetzel

typ missionary organization
Typ: Missionary Organization

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 351

Dr. Ingrid Wetzel

missionary organization
Missionary Organization
  • Struktur
    • Lose Arbeitsteilung,
    • „amorphe Masse“, wenig Spezialisierung, Reduktion von Verschiedenheit
    • Starke Form der Dezentralisierung
    • kleine Technostruktur, sonst einflußreich
  • Kooperationsmechanismen
    • Standardisierung durch Normen, Werte
  • Intention/Charakter
    • dominiert durch Ideologie
    • nicht alt, nicht jung, eher klein
    • lebt durch persönliche Kontakte

Pulling together

Dr. Ingrid Wetzel

typ political organization
Typ: Political Organization

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 352

Dr. Ingrid Wetzel

political organization
Political Organization
  • Struktur
    • charakterisiert durch das, was fehlt
    • kein dominanter Teil
    • keine Stabilität in Zentralisierung, Dezentralisierung
  • Kooperationsmechanismen
    • kein dominanter Kooperationmechanismus
  • Intention/Charakter
    • temporär oder langfristig
    • mit internen Konflikten

Pulling apart

Dr. Ingrid Wetzel

integriertes bild der einfl sse und wirkungen
Integriertes Bild der Einflüsse und Wirkungen

Führung/Richtung

Effizienz

Können/

Leistung

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal

The Strategy Process,

Prentice Hall, 1999, S. 760

Konzentration

Innovation

Dr. Ingrid Wetzel

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