Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych

1. Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych Ewa Chromniak-Przybyła MD Oceanic Sales and Marketing Director Pharma Division email: echromniak@oceanic.com.pl

2. Agenda • Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym • Praktyczne wskazówki przydatne budowie efektywnych zespołów • Jak rozpoznać osobę twórczą? • Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera • Schemat stadiów rozwojowych członków zespołu • Role w zespole • Złota zasada budowy zespołu • Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie • NLP i jego zastosowanie praktyczne • Modele budowania i wykorzystania zespołów sprzedażowych • Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaż

3. Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym Z pamiętnika ( nie tak bardzo) młodej menedżerki zespołu sprzedażowego… (na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star – What a Jerk…) „Po wielu latach pracy w konsultingu objęłam funkcję menedżera jednego z zespołów sprzedażowych firmy TechiCo. Jak mi się • po kilku tygodniach – wydaje „dostałam w spadku” zupełnie • dobrą grupę. A jednak coś tu nie gra. Gdy zmieniałam pracę • i wiązałam się z prawdziwą firmą sprzedażową, liczyłam, • że będę się przede wszystkim koncentrować na liczbach, • naproduktach, na klientach – słowem przede wszystkim będę • „coś” budować. Tymczasem gro mojej energii i czasu pochłaniają • sprawy ludzkie, głównie drobne, głupie problemy dotyczące relacji między członkami zespołu. A przecież są to świetnie opłacani ludzie, w większości dobrze wykształceni. Dlaczego więc czuję się jak wychowawczyni w przedszkolu?” No właśnie… dlaczego ?

4. Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym • Uświadomienie sobie, że zarządzanie ludźmi to rzeczywiste (a nie dodatkowe) zajęcie menedżera zespołu. • Pamiętanie, że zajęcie to wymaga zarówno precyzyjnej obserwacji, jak i dużej aktywności. • Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces danego zespołu przy użyciu jak największego zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie nowych możliwości sprzedażowych, utrzymanie dotychczasowych klientów, utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale i produktywności zespołu… . Wielostronne określenie sukcesu umożliwia menedżerowi skłonienie wszystkich członków grupy do „wiosłowania w tym samym kierunku”.

5. Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym • Sprecyzowanie i klarowne przedstawienie każdemu z członków zespołu konkretnych oczekiwań menedżera. • Prowadzenie coachingudla poszczególnych członków i całego zespołu w zakresie istotnych na danym etapie pracy umiejętności społecznych (np. asertywność czy zarządzanie konfliktami). • Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia zespołu (ale, wbrew stereotypom przydatne jest to zawsze, na każdym etapie kariery menedżerskiej) samemu korzystanie z coachingubardziej doświadczonego menedżera z tej samej branży. • Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między wynikami i morale (relacjami i atmosferą) zespołu.

6. Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym • Równoczesna praca w następujących sferach:

7. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Wg R. Mereditha Belbina i doświadczeń polskich zespołów sprzedażowychnależy:

8. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu • CEL - konkretny rezultat oczekiwany od pracownika. Powinien być pozytywnym, konkretnym stwierdzeniem, które jest tak sformułowane by osiągnąć wymierny wynik. • Cel powinien być: jasno opisany, wymierny, akceptowalny, ale ambitny, realistyczny i terminowy. S pecific M easurable A greed R ealistic T i mescale

9. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu SMART- wymagania stawiane dobrze ustalonym zadaniom sprzedażowym

10. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Zebranie ( szczególnie gdy tworzymy zespół od początku) grupy osób posiadających: • Odpowiednie kompetencje (tj. wiedzę operacyjną i umiejętności techniczne potrzebne do realizacji danych zadań) • Predyspozycje do pełnienia ról w zespole ( te predyspozycje decydują o tym, czy pracownik jest dopasowany do danego zadania zespołowego).

11. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Uwaga Okazuje się, że ważniejsze jest (b) dopasowanie pracownika do zadania, niż (a) posiadanie przez niego odpowiednich kompetencji, których brak stosunkowo szybko można nadrobić. Szczególnie mylny może być brak kompetencji oceniany wyłącznie na podstawie formalnego wykształcenia lub stereotypowych wyobrażeń danej funkcji zawodowej. Często okazuje się, że bardzo produktywni i świetnie zmotywowani są pracownicy, których kompetencje tylko częściowo odpowiadają wymaganiom zadania.

12. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Bardzo przydatne jest „odkrycie” lub dokooptowanie osoby (lub osób) mającej cechy „geniusza”, tj. posiadającej sporą wiedzę, szczególnie uzdolnionej w kontekście zadań zespołu i - co najważniejsze -ujawniającej umiejętność twórczego myślenia. Ważne, by nie obciążać takiej osoby obowiązkami opracowania szczegółowych wdrożeń. Ona jest od pomysłów, szczegóły powinni wziąć w swoje ręce inni.

13. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Uwaga Geniusz miewa swoje dziwactwa. Może być też trudny w kontakcie i -co może okazać się najtrudniejsze dla menedżera – warto pamiętać, że czasem to właśnie geniusz, odrywa istotniejszą niż kierownik (!) rolę w sukcesie zespołu. Zarazem jednak geniusze nie mogą być decydentami. Menedżer musi oceniać i weryfikować ich pomysły.

14. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu • Warto zadbać, aby zespół zachował wewnętrzną równowagę. Osoby tworzące zespół powinny pełnić wszystkie istotne role oraz posiadać wszystkie potrzebne, specyficzne umiejętności. • Najlepiej, gdy da się zbliżyć do tego ideału przy wyborze do zespołu stosunkowo małej liczby osób. Jeśli brakuje jakiejś istotnej roli lub umiejętności – i nie można dokooptować kogoś z zewnątrz – to wypełnienie tej luki w jakiś sposób jest obowiązkiem menedżera. • Nie należy spieszyć się z obsadzaniem funkcji kierowniczych; być może warto będzie wyznaczać tymczasowych kierowników odpowiedzialnych za poszczególne elementy zadania (np. ktoś ze sprzedawców może znacznie lepiej organizować zebrania niż menedżer zespołu, czemu więc nie delegować mu tego obowiązku?).

15. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu • Istotnym następnym krokiem powinno być przydzielanie obowiązków, funkcji i zadań z uwzględnieniem przede wszystkim predyspozycji członków zespołu do pełnienia ról w grupie. To wyłączny obowiązek menedżera • Warto też zastanowić się nad tym, jaki sposób kierowania będzie optymalny dla danego zespołu realizującego to właśnie zadanie. Do tego celu konieczny jest audyt przyzwyczajeń i różnic indywidualnych członków zespołu. • Trzeba pamiętać o naturalnej dynamice rozwoju zespołu i jego poszczególnych członków. Ktoś, kto świetnie funkcjonuje na początku realizacji zadania, wcale nie musi być taki później. Nieraz konieczne są zmiany w strukturze zespołu. To także wyłączny obowiązek menedżera.

16. Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą Cechy osób o twórczych umysłach: Zadziwienie – mają „mentalność odkrywcy”, dziecięcą ciekawość świata, kwestionują to, co inni uważają za oczywiste Gdy tylko stwierdzą u siebie iskierkę zainteresowania czymś, robią wszystko by „zamieniła się ona w ogień” Mają odwagę intelektualną, często myślą wbrew przyjmowanym schematom i nawykom w stylu „zawsze tak się robiło” Poświęcają sporo czasu na marzenia, swobodne rozmyślania i relaks (właśnie wtedy przychodzą do głowy najlepsze pomysły)

17. Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą Cechy myślenia osób twórczych: Umieją wymyślić wiele idei, zdań i skojarzeń dla zaprezentowanego słowa Wskazują wiele, często nietypowych, zastosowań zwykłych rzeczy (takich jak np. gazeta czy spinacz) Znajdują rozwiązania, na które nie wpadli inni Umieją formułować idee, rozbudowywać je i przetwarzać we względnie konkretne rozwiązania Mają zdolność pojmowania sedna sprawy i trudności jakie nastręcza rozwiązanie danego problemu Umieją spojrzeć na znane problemy w zupełnie nowy sposób

18. Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera

19. Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera Uproszczony schemat „stadiów rozwojowych” pracownika. Kolejność stadiów jest indywidualną sprawą danej osoby, danego zespołu i danej organizacji.

20. Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera„Stadia rozwojowe” pracownika a optymalny „typ kierowania”

21. Komunikowanie zadań a style kierowania zespołem

22. Role w zespole Budowanie zespołu sprzedażowego JEST SZTUKĄ, KTÓRA SPRAWIA,ŻE PRZECIĘTNI LUDZIEROBIĄ NIEPRZECIĘTNE RZECZY

23. Role w zespole „Nie istnieje idealny pracownik, ale możemy stworzyć idealny zespół”

24. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Nie istnieje idealny manager, natomiast możliwe jest stworzenie idealnego zespołu - teza sformułowana przez MeredithBelbin, który siedem lat obserwował on pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład ich poszczególnych członków. Badania Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy oraz pozwoliły przewidywać efektywność działania różnych zespołów na podstawie obserwacji zachowań osób w nim występujących. Zespół utworzony z najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludzi, jakich uda się znaleźć kierownikom, zdaniem Belbinajest to jeden z mniej efektywnych działających grup. Zespól, w którym funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, ma wyraźną tendencję do osiągania sukcesuBelbin wyodrębnił osiem ról, z których każda stanowi ważny element we współdziałaniu członków zespołu. W ostatecznej wersji Belbin dodał jeszcze dziewiątą rolę.

25. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego KOORDYNATOR Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, silnie dominująca. Ma wyraźne predyspozycje do bycia liderem, choć nie zawsze pełni te rolę. Ustala cele i plany oraz koordynuje wysiłki wszystkich członków zespołu. Nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, lecz dominuje poprzez swój prestiż i szacunek, jaki budzi. Preferuje indywidualne podejście do pracy i ludzi, w związku tym przywiązuje dużą wagę do komunikowania się z innymi i uważnie słucha opinii współpracowników. Nie nakazuje, lecz wyjaśnia i proponuje. Interweniuje tylko sytuacjach krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż stwierdza czy wysuwa własne propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest to konieczne, podejmuje stanowczo decyzje po wysłuchaniu opinii wszystkich jego członków. Koordynator nie jest wybitnie inteligentny czy twórczy, natomiast myśli pozytywnie i wie jak zrobić użytek z potencjału prezentowanego przez zespół.

26. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego LOKOMOTYWA Osoba dominującą, ekstrawertywna, o wysokim stopniu pobudzenia. Zgodnie z obserwacjami niektórych badaczy, sprawnie działającym zespołem mogą kierować dwaj liderzy. Za aspekt społeczny bierze odpowiedzialność Koordynator, natomiast realizacją zadania kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym momencie jest priorytetem, zespół jako grupa ludzi czy też stojące przed nim zadanie, dominującą pozycję może zajmować tylko jedna z wymienionych osób. Pierwszoplanową rola Lokomotywy jest inspirowanie akcji i zagrzewanie zespołu do „boju”. Nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany tak, by powstał spójny, wykonalny projekt możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoka motywację, potrzebę osiągnięć i równie wysoki poziom energii. Jest nastawiona na osiągnięcie celu bez względu na środki. Jej osobiste zaangażowanie wkład w pracę zespołu są bardzo duże. Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało zdolna do rozumienia ludzi i okazywania im ciepła. Nietolerancyjna dla ludzi niezdecydowanych, wolniej myślących. Raczej prostolinijna i krytyczna, nie wstydzi się okazywać silnych reakcji. Łatwo sprowokować jej wybuch. Ze względu na rywalizację i zwycięstwo, kilka osób o cechach Lokomotywy może uczynić zespół nieproduktywnym.

27. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego MYŚLICIEL Osoba dominująca, introwertywna, o bardzo wysokiej inteligencji. Jest źródłem oryginalnych rozwiązań i pomysłowych strategii, osobą niezwykle kreatywną, błyskotliwą i innowacyjną. Nieodzowny w sytuacjach, gdy pozostali członkowie zespołu maja wrażenie, że zabrnęli w ślepą uliczkę. Ma jednak tendencję do pomijania detali i praktycznej strony swoich projektów. Istnieje też niebezpieczeństwo, że wciągnie go idea, która wyda mu się pasjonująca, ale nie jest bezpośrednio związana z priorytetem zespołu. Lubi pracować samodzielnie, kieruje się własnymi zasadami. Jest introwertykiem a sposób w jaki traktują go inni członkowie zespołu jest dla niego niezwykle ważny. Jest czuły na roztropne pochwały, podczas gdy on sam potrafi być uszczypliwy i bezceremonialny szczególnie dla tych, którzy odnieśli się krytycznie w stosunku do jego pomysłów. Posiadanie w zespole więcej niż jednego Myśliciela nie jest korzystne ze względu na konflikty interpersonalne, jakie mogą między nimi zaistnieć.

28. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ Osoba zrównoważona, dominująca, ekstrawertywna. Jest bardzo uzdolniony interpersonalne, towarzyski, przyjaźnie nastawiony do pomysłów i rozwiązań poza zespołem. Rzadko go można spotkać na jego stanowisku pracy, a jeżeli już tam jest, to zapewne rozmawia przez telefon. Stanowi doskonałe uzupełnienie Myśliciela. Potrafi trafnie oceniać pomysły warte realizacji, stymulować zespół i zachęcać do pracy nad nimi. To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje, jest źródłem pomysłów. Praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania. Pozostawiony bez kontaktu z innymi, dość szybko traci zapał i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę ku sprawom nie związanym z zespołem. Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy koniecznie jest pobudzenie współpracowników do działania.

29. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY Osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, introwertywna. Człowiek o wysokiej inteligencji i wnikliwości, nieoceniony w analizie faktów, rozważaniu plusów i minusów każdej propozycji i w końcowym dochodzeniu do optymalnego rozwiązania. Mało kreatywny, natomiast krytyczny wobec innych. Nie jest oportunista, lecz zadaje trudne pytania i wyraża wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, co do których ma uzasadnione podejrzenie, że są błędne. Nie okazuje wielkiego entuzjazmu i zaangażowania w prace zespołu. Pozwala mu to nabrać dystansu w stosunku do współpracowników i spokojnie, obiektywnie oceniać ich działania. Posiada umiejętności przyswajania, analizy dużej ilości informacji i wybierania tych najistotniejszych z punktu widzenia zespołu. Będąc bardzo krytycznym działa czasem przygnębiająco na innych pracowników. Chociaż może brakować mu radości, ciepła, wyobraźni i która sprawia, ze bez niego zespół funkcjonowałby dużo mniej efektywnie – rzadko myli się w swoich osądach.

30. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego REALIZATOR Osoba zrównoważona, poddająca się kontroli. Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jako doskonały wykonawca projektów, które wymyślili inni, jest jednym podstawowych ogniw zespołu. Dobrze zorganizowany, sumienny, skoncentrowany na szczegółach. Trudno go zniechęcić. Tylko duże, niezapowiedziane zmiany palny mogą zachwiać jego równowagę. Preferuje porządek i jasno określone struktury. To sprawia, że bywa mało elastyczny szczególnie do spektakularnych idei, które nie od razu przekładają się na praktyczne działania. Jednocześnie jest w stanie dostosować swoje cele i plany do kierunku ustalonego przez zespół. Jest nieodzowny sytuacjach, gdy trzeba stawiać czoła tym aspektom pracy, które innym wydają się trudne lub mało interesujące. Jeżeli któryś ze współpracowników nie wie, co postanowiono na ostatnim zebraniu i co w związku z tym robić, Realizator jest osobą, do której może zwrócić się po wskazówki.

31. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego DUSZA ZESPOŁU Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, mało dominująca. Jej główna rola jest neutralizowanie osobistych problemów i konfliktów, a tym samym uzyskanie jak najlepszej współpracy z zewnątrz zespołu. Cele te przekłada nad swoje osobiste ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty. Posiada rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jest dobrym słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii. Jednoczy i harmonizuje grupę, równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela czy Krytyka Wartościującego. Jest wrażliwa, opiekuńcza, świadoma indywidualnych potrzeb i obaw swoich kolegów oraz nieformalnych związków jakie ich łączą. Lubiana, popularna, lojalna wobec całego zespołu (co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji konfliktowej). Jej niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem trudności w podejmowaniu szybkich i jednoznacznych decyzji. Wkład duszy Zespołu w działania zespołu nie jest tak bardzo widoczny jak pozostałych jego członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie znaczenie. Jej rola jest szczególnie cenna podczas pracy pod silną presją czy sytuacji, gdy zespół boryka się z trudnym dla siebie problem.

32. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego SKRUPULATNY WYKONAWCA Osoba o wysokim stopniu pobudzenia, introwertywna. Pracuje ciężko i sumiennie, przywiązuje szczególną wagę do detali. Nie spocznie, dopóki nie sprawdzi, że zadanie zostało w całości wykonane i żaden ze szczegółów nie został pominięty. Ponieważ jest to niemal niemożliwe, ma skłonności do niepotrzebnego zamartwiania się. Skupiony na detalach traci czasem z pola widzenia główny cel, któremu one służą. Niechętnie zleca swoje obowiązki innym, lecz nie po to, by zagarnąć całą nagrodę, tylko dlatego, że tylko wykonuje pracę osobiście ma pewność, ze przyniesie ona oczekiwane efekty. Charakteryzuje się wytrwałością, wysokim poziomem wewnętrznej motywacji samokontroli. Jednocześnie jest mało tolerancyjny dla mniej sumiennych niedbałych współpracowników. Jest koniecznym uzupełnieniem każdego zespołu, szczególnie w fazie, gdy pierwszy entuzjazm związany z nowym projektem już minął zaczynają się rutynowe działania związane z jego wdrażaniem.

33. Role w zespole w zależności od etapu rozwoju zespołu i realizacji zadania poszczególne role nabierają szczególnego znaczenia

34. Role w zespole według R. MeredithaBelbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Na podstawie doświadczeń osób zarządzających projektami Belbin dodał jeszcze jedną rolę: SPECJALISTA Osoba samodzielna, z inicjatywą. Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonna do poświęceń. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności. Równocześnie działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu (Belbin, 2003, s. 38).

35. Role w zespole Rady Belbina dla kadry kierowniczej zespołów zadaniowych w zakresie zarządzania samym sobą Ustal, które z ról pełnionych w zespole powinieneś odgrywać, aby przyniosło ci to jak najwięcej korzyści, pamiętając jednocześnie o obserwacjach dokonanych przez inne osoby. Zdecyduj, które z ról pełnionych wtórnie, wbrew naturalnym predyspozycjom, możesz trzymać w rezerwie, kształcić w sobie i ujawnić w odpowiednich chwilach. Traktuj je jako role, którymi możesz się kierować, ale które wymagają poświęcenia. Nie pełnij nieodpowiadającej ci roli przez dłuższy czas. Istnieją bowiem niebezpieczeństwa wynikające z hamowania naturalnych preferencji – jednym z nich może być krytyka twoich nieodpowiednich zachowań ze strony zespołu. Zrezygnuj z pełnienia ról, które są Ci obce. Nie pozwalaj aby weszły ci w nawyk albo aby inni oczekiwali od ciebie ich przyjęcia. Trzeba energicznie unikać ról, których pełnienie sprawia ci wyraźny dyskomfort. W innym razie znajdziesz się na nieodpowiednim stanowisku, dysponując słabą pozycją (Belbin, 2003, s.123-124)

36. Role w zespole „Złota zasada” budowania zespołu W pierwszej kolejności należy sprawdzić dopasowanie kandydata do danego stanowiska oraz do przyszłego zespołu pod kątem ról pełnionych w zespole, a dopiero potem jego ogólniejsze umiejętności” (Belbin, 2003, s. 63)

37. Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie Według Karla Blochingera Zespół może: • wiedzieć więcej niż poszczególni pracownicy • mobilizować • łagodzić napięcia emocjonalne • pomagać w pełnej realizacji potencjałów pracowników Aby zespół „mógł” to potrzebuje: • jasno wytyczonych celów, które zaakceptuje (konieczna jest tu negocjacja między celami osobistymi członków zespołu i celami organizacji) • jasnego podziału obowiązków i ról • dobrej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej ( tj. między członkami zespołu oraz z resztą organizacji i z otoczeniem) • kierownictwa, które kształtuje się poprzez uwzględnianie rodzaju i okoliczności zadań zespołowych, warunków działania, struktury organizacyjnej oraz składu osobowego zespołu.

38. Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie W rzeczywistości działanie zespołów sprzedażowych stanowi po prostu konieczność egzystencjalną („zmierzch samotnych geniuszów sprzedaży”). Konkretne funkcje i ograniczenia tych zespołów są wypadkową szeregu czynników dynamicznie działających w różnych częściach organizacji i jej otoczenia oraz na różnych „poziomach” zarządzania.

39. NLP i jego zastosowanie praktyczne W rozpoznaniu działania tych czynników może służyć pomocą menedżerowi sprzedaży Programowanie Neurolingwistyczne (NLP) = system technik psychologicznych, dotyczący badania i wykorzystywania reguł, którymi kierują się ludzie sukcesu w różnych dziedzinach. NLP zajmuje się wpływem społecznym (a szczególnie komunikacją) oraz modelowaniem zachowań prowadzących do sukcesu (bywa nadużywane przez szarlatanów, co nie zmienia faktu, że jest użyteczne).

40. NLP i jego zastosowanie praktyczne NLP skonstruowali wspólnie w latach 1972-76 John Grinder i Richard Bandler badający ludzi po mistrzowsku porozumiewających się. Dla menedżerów sprzedaży przydatne są NLP –owskie modele komunikacji i uczenia się oraz tzw. logiczne poziomy zarządzania, wzorowane na ustaleniach Roberta Diltsa.

41. NLP i jego zastosowanie praktyczne O czym tu się mówi ?- logiczne poziomy zarządzania Wypowiedzi podczas spotkania zespołu na temat spadku wyników sprzedaży: • Małgorzata: „ W naszym biurze jest za duży szum i bałagan. Bardzo trudno tu się skupić i dobrze zaplanować dzień” (mowa o środowisku) • Jan: „Tak, widzę pewne problemy. Wykonujemy za mało telefonów dziennie.” (mowa o konkretnych zachowaniach) • Krystyna: „Stosunkowo często brakuje mi asertywności.” (mowa o umiejętnościach) • Leszek: „Bo po prostu sprzedawanie to zajęcie bez przyszłości” .(mowa o przekonaniach) • Urszula: „Nie wiem jak inni, ale ja myślę, że jestem złym sprzedawcą”. (mowa o poczuciu tożsamości)

42. NLP i jego zastosowanie praktyczne LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA Środowisko – „kiedy ?” i „gdzie ?”, ludzie miejsca i rzeczy tworzące środowisko pracy. „Nie mogę tego tutajzrobić” Zachowanie– „co robię?”, konkretne akcje, działania „Nie mogę tego tutaj zrobić” Zdolności – „jak to robię?”, względnie stałe zachowania służące osiągnięciu celu „Nie mogę tego tutaj zrobić” Przekonania i wartości – „co jest dla mnie ważne?”, idee, które uważam za prawdziwe „Nie mogę tego tutaj zrobić” Poczucie tożsamości – „kim jestem?”, „jaką jestem osobą?”, „jaki jest cel mojego życia?”, najgłębszy poziom myślenia „(Ja)nie mogę tego tutaj zrobić”.

43. NLP i jego zastosowanie praktyczne JAK WYKORZYSTAĆ LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA • Słuchać, co i jak ludzie mówią oraz reagować na właściwym poziomie logicznym. • Wprowadzać zmiany na wybranych poziomach logicznych. Im głębszy poziom zmian, tym będą większe zmiany u poszczególnych pracowników, w zespole i całej firmie: • nieraz wystarczy drobna zmiana na płytkim poziomie (np. pozytywna odpowiedź na skargi związane z wyposażeniem biura) • zazwyczaj zmiana umiejętności nie będzie trwała bez zmiany wzmacniających je przekonań i wartości • zmiana przekonania często wpływa na wiele umiejętności i przekonań • zmiana zachowania zazwyczaj ma niewielkie znaczenie • prawdziwa zmiana organizacyjna polega na jednoczesnej zmianie przekonań, umiejętności i przede wszystkim poczucia tożsamości

44. NLP i jego zastosowanie praktyczne Przykładowa macierz logicznych poziomów zarządzania istotna z punktu widzenia menedżera zespołu sprzedażowego

45. Modele zespołów sprzedażowych Jeszcze trochę o przekonaniach: sprzedaż jako „sztuka wojny” ? (np. tradycja Sun Tzu) • Sprzedawanie = skomplikowana bitwa toczona przez sprzedawcę („żołnierza”) • Główne zadanie = wygrana = wielkość sprzedaży = zamanipulowanie klientami, zahamowanie ich intelektu na okres wystarczający do wyciągnięcia od nich pieniędzy • Główne zadanie „dowódcy” wobec „żołnierzy” = maksymalne wykorzystanie ich umiejętności i dostarczenie wyrafinowanego oręża • Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: maksymalna chęć sprzedaży produktu i maksymalna odporność na niechęć klientów i otoczenia.

46. Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako „sztuka wojny” ? „Przedstawiciele handlowi należą obecnie do najbardziej obciążonych pracowników tzw. pierwszej linii; mają odpowiedzialność niewspółmierną do wynagrodzenia; czują się niedowartościowani; to może grozić buntem” Charles Handy

47. Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako „sztuka wojny” ? Podstawowa zasada zarządzania zespołem sprzedażowym 3 X ”W”:

48. Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako „sztuka LATANIA” Sprzedawanie=„Przekroczyłem granicę dźwięku ponad dwa tysiące razy za sterami wszelkiego rodzaju samolotów bojowych(…). Spowodowałem, że odpadł tynk z mnóstwa ścian i wyleciały szyby z niezliczonych okien. Pracując w lotnictwie wojskowym często musiałem uspokajać zdenerwowanych i wrogo nastawionych cywilów(…). Zdobywszy w wojsku reputację ‘handlarza dudnień’ gdy przestałem latać, postanowiłem zająć się sprzedażą” (D. Cox, dawniej pilot - oblatywacz) Główne zadanie = sukces = nie tylko wielkość sprzedaży, ale także jakość zawierania transakcji = wpływanie na klienta, tak by był trwale zadowolony Główne zadanie „dowódcy” wobec podwładnych = budowa zespołu „wysokich lotów” (stymulowanie rozwoju każdego z pracowników) Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: umiejętność budowania dobrych relacji jako osnowy transakcji, rozumienie komunikatów klienta i wiara w możliwość etycznej sprzedaży

49. Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako „sztuka LATANIA” „Około metra dzieli dyszę wylotową samolotu lecącego przede mną od dzioba mojego ponaddźwiękowego myśliwca, kiedy rozdzieramy niebo z prędkością ponad 800 kilometrów na godzinę(…). Za mną, tak samo blisko, znajduje się jeszcze siedem odrzutowców z naszej eskadry(…). Szybkość rośnie w chwili, kiedy dowódca eskadry pociągnie do siebie drążek sterowniczy(…). Dowódca inicjuje serię beczek, a następnie zmienia ustawienie na szyk rombu(…) – lecimy skrzydło w skrzydło w odległości 2 -3 metrów(…)

50. Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako „sztuka LATANIA” …To szczyt współdziałania w zespole. Nasz sukces albo porażka to sprawa życia lub śmierci. Taka synchronizacja wymaga odwagi, kreatywności i bezgranicznego wzajemnego zaufania. Po odejściu z Amerykańskich Sił Powietrznych przeniosłem zasady najwyższych dokonań indywidualnych i zespołowych do świata biznesu” D. Cox, obecnie dyrektor handlowy