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Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING. Contents. 제 259 호. 지시에 의해 움직이는 조직 , 스스로 일하는 조직 혁신에 강한 ‘양손잡이 조직’ 프리젠테이션 태반이 지루한 이유 ··· 해법은 ' 작가 스타일 ‘ 곤충의 눈에서 배우는 조직관리의 지혜. 지시에 의해 움직이는 조직 , 스스로 일하는 조직.

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Wexi newsclipping

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다.

WEXI NEWSCLIPPING

Contents

제 259호

지시에 의해 움직이는 조직, 스스로 일하는 조직

혁신에 강한 ‘양손잡이 조직’

프리젠테이션 태반이 지루한 이유··· 해법은 '작가 스타일‘

곤충의 눈에서 배우는 조직관리의 지혜


지시에 의해 움직이는 조직, 스스로 일하는 조직

리더의 명령과 지시에 의해 움직이는 것이 효과적인 조직도 있다. 그러나, 시장 선도 기업으로의 도약, 젊은 세대 직장인들의 특성 등을 감안할 때 구성원들의 자율과 창의를 소홀히 여길 수는 없다. 자율과 창의에 기반한 스스로 일하는 조직의 구축 방안을 살펴본다.

리더의 명령과 지시가 없어도 자율과 창의에 의해 스스로 움직이는 조직은 기업들이 원하는 가장 이상적인 모습 중 하나이다. 구성원 한 명 한 명이 주도성을 가지고 업무에 임할 때 고객에게 보다 나은 가치를 제공할 수 있고, 예기치 않은 위기에서도 결속력을 발휘하여 극복할 수 있기 때문일 것이다.

그러나, 전반적으로 직장인들의 업무 몰입도나 기업에 대한 주인의식이 높지는 않은 것 같다. 글로벌 경영 컨설팅업체 타워스왓슨(Towers Watson)이 직장인들을 대상으로 업무 몰입도를 조사한 결과, 한국 직장인 응답자 중 6%만이 ‘회사 일에 몰입한다’고 답했다. 글로벌 평균인 21%에 비해 상당히 낮았다. 게다가 한국 응답자의 48%는 ‘몰입하지 않거나 마지못해 일한다’고 했다. 우리 조직 구성원들이 열정을 가지고 창의·자율적으로 움직이려는 모습이 아직 부족하다고 판단되는 것이다.

자율, 창의가 새로이 부상하는 경영 화두는 아니나, 최근 우리 기업들이 놓인 상황을 고려할 때 더욱 중요해지고 있는 이슈임에는 틀림없다. 얼마 전까지만 해도 한국 기업들이 선진 기업의 경영 방식을 배우고 시장 선도 제품을 따라가기 위해 노력해 왔지만, 이제는 모바일이나 디스플레이 분야 등에서 세계를 선도해 나가고 있다. 더 이상 배울 상대도, 모방할 제품도 많지 않은 것이다. 이제 지속적으로 경쟁사를 압도할 수 있는 제품과 서비스를 창출하지 못하면 바로 경쟁에서 뒤처져 버린다. 이럴 때일수록 구성원들이 스스로 사고하는 힘을

키워 기업의 변화를 이끌고 새로운 제품과 서비스를 창출해 내도록 하는 것이 필요하다.

그런데 조직 구성원들도 할 말이 많다. 주도성을 가지고 창의적으로 일하고 싶지만, 제반 환경이 이를 뒷받침해 주지 못한다는 것이다. 그렇다면 스스로 일하는 조직을 어떻게 만들 수 있을까? 구성원들의 창의와 자율을 통해 스스로 일하는 조직을 만들기 위해서는 무엇보다 인사 측면에서의 고민이 선행되어야 할 것이다. 인사 관리 영역에서 점검해 봐야 할 포인트들을 살펴 보자.

모두가 이해, 공감하는 목표 설정이 우선

스스로 일하는 조직을 만들기 위한 첫 번째 단추는 목표 설정 과정에 있다.

목표가 없는 삶은 지도 없이 망망대해를 떠다니는 배와 같다고 한다. 기업 경영에서도 목표 설정은 효과적인 자원 활용을 통한 성과 창출에 중요한 요소이다. 다만, 목표 자체의 중요성에 비해, 누가 목표를 설정하고 그것이 누구의 머릿속에 있는지 여부에 대해서는 관심이 덜한 것이 사실이다.

명령과 지시에 의해 움직이는 것이 보다 더 효과적인 조직이라면 관리의 주체인 리더가 목표를 명확하게 알고 있는 것이 중요할 수 있다. 이런 조직에서의 성패는 리더가 얼마나 효과적으로 일을 분담시키고 정확하게 지시하느냐 여부에 달려 있을 것이다.

그러나, 구성원들의 창의와 자율에 의해 스스로 일하는 조직을 만들고자 한다면 목표가 리더의 머릿속에만 있어서는 안 된다.


모든 구성원들이 지향점을 명확히 알고 있어야 시간과 자원의 낭비를 최소화하면서 자발적이고 창의적으로 일할 수 있기 때문이다. 경우에 따라서는 목표 설정에 구성원들을 참여시키고 공감대 형성을 도모할 필요도 있다.

많은 기업들이 성과 관리 프로세스를 도입하면서 리더와 구성원들 사이의 목표 설정, 합의 과정을 중요하게 생각하고 있다. 하지만 현업에서는 이러한 과정이 형식에 그칠 뿐, 리더의 일방적인 요구와 지시에 의해 목표가 설정되는 경우가 적지 않다. 이럴 경우, 구성원들의 목표 달성 의지는 저하되고 자율과 창의성 발현은 요원할 수 밖에 없다.

이러한 폐해를 최소화하기 위해 미국 소비재 중개 회사 The Harvest Group은 경영진 또는 부서의 리더들이 아닌 구성원들의 자발적인 참여를 통한 전략과 목표 수립을 강조하고 있다. 동사는 사내 공모를 통해 차년도 전략과 목표 수립을 추진할 팀 구성원들을 모집하고 있다. 상명하달식의 목표 수립을 배제하기 위함이다. 이렇게 구성된 팀은 구성원들의 의견 수렴 등을 통해 회사의 목표를 설정하는 한편, 구체적인 달성 계획과 일정을 수립하여 사내에 전파, 공유하는 활동을 한다. 그리고 매달 경영진 회의체에서 진행 상황이나 우수 사례를 공유하기도 한다.

목표는 열정을 깨우고 실행을 견인하는 힘을 가지고 있다. 스스로 일하는 조직을 만들기 위해서는 무엇보다 구성원 한 명 한 명의 머릿속에 분명한 목표를 자리잡게 하는 것이 중요할 것이다.

따라가기 보다는 리드할 수 있도록 권한 위임도 필요

구성원들이 창의적이고 스스로 일할 수 있는 조직을 만들기 위해 눈 여겨 봐야 할 영역 중 하나가 리더십이다.

리더가 구성원들의 창의와 자율이 잘 발휘될 수 있는 조직 분위기를 만드는 데 중요한 역할을 하기 때문이다.

취업 포털 잡코리아가 직장인들을 대상으로 ‘회사가 직원의 창의성을 살려줍니까?’라고 설문 조사한 결과, 응답자의 63%가 ‘그렇지 않다’고 답했다. 또한, ‘창의적 조직이 되기 위해서 필요한 것은 무엇입니까?’라는 질문에 응답자들은 ‘다양한 개성을 발휘할 수 있도록 자율적인 분위기를 만드는 것’을 1순위로 꼽았다. ‘창의적인 아이디어를 알아보는 상사와 경영진의 통찰력’, ‘도전 지향적인 상사’가 그 뒤를 이었다. 한국 조직의 구성원들도 역시 창의·자율적인 조직을 만들기 위해서는 리더가 다양성을 인정하고, 이를 발휘할 수 있는 환경 구축이 중요하다고 인식하고 있는 것이다.

물론, 지시/관리형 리더십이 효과를 발휘하는 경우도 있다. 예를 들어, 정해진 프로세스에 따라 빈틈없이 일을 처리해야 하거나, 위기 혹은 갑작스럽게 발생한 이슈를 처리해야 하는 조직에서는 일사분란한 움직임이 중요하기 때문이다. 그러나, 이런 경우라 하더라도 ‘시킨 대로 해’라는 식의 강압적인 모습은 리더가 지양할 필요가 있다. 심리학자 다니엘 골먼(Daniel Goleman)도 “지시형 리더십이 필요한 경우도 있지만, 과도하면 구성원들의 사기와 자부심, 일에 대한 보람을 저해할 수 있기 때문에 반드시 경계해야 한다”고 주장한다.

경영 환경이 하루가 다르게 변화하고 기업들의 혁신 속도가 빨라질수록 리더 한 사람에게 의지하기에는 위험이 따를 수 있다. 위기에 직면한 기업에게도 리더보다는 구성원 한 명 한 명의 열정과 노력이 더 큰 힘이 될 수 있다. 역사 속에서도 상명하달식의 리더십 체계를 자율과 권한위임형으로 전환시킨 뒤 위기를 극복한 사례를 찾아볼 수 있다.

프러시아는 1806년 프랑스군에 참패한 뒤, 굴욕적인 ‘탈지트 강화 조약’을 체결하고 큰 위기를 맞게 된다.


프러시아는 패전의 원인을 ‘지시 있어야 시간과 자원의 낭비를 최소화하면서 자발적이고 창의적으로 일할 수 있기 때문이다-보고’ 체계에 익숙한 지휘관들의 경직된 사고와 피동적인 지휘, 지휘관들의 전문성 부족, 병사들의 애국심 결여 등 크게 3가지로 분석하고 군 개혁을 단행한다. 개혁의 핵심은 군 사령부와 전투 부대간 지휘 관리 방식을 ‘지시 하달/명령 수행’에서 자주적 수행으로의 전환이었다. 즉, 일선 지휘관이 상부 명령에 의존하지 않고 자주적 판단에 의해 신속하게 의사결정하고 실행이 가능하도록 하게 한 것이다. 이러한 노력의 결과로 프러시아는 1813년 프랑스와의 라이프치히 전투에서 대승을 거두고 6년 전 나폴레옹에게 빼앗겼던 국토의 대부분을 수복하게 된다. 상대적으로 상명하복의 원칙이 중요한 군에서 조차 실전에서는 자율과 권한위임이 중요하다는 것을 보여주는 예라 할 수 있다.

지시와 통제에 익숙한 구성원들은 리더의 입만 바라보는 경우가 많다. 반면, 구성원들에게 스스로 고민하게 하고 업무 처리의 권한을 준다면 적극적으로 일하고 창의적으로 일하게 할 수 있다. 다만, 권한위임이 무조건적인 무장 해제로 비춰지지 않도록 하기 위해서는 명확한 책임 부여와 모니터링 기능도 간과되어서는 안 될 것이다.

변화에 대한 적극적 사전 대응에 초점

보험회사 직원이던 하인리히(Herbert William Heinrich)는 노동 재해 5천 건을 분석한 뒤, 중상 이상의 재해가 발생하기 전, 동일 원인의 경상 재해가 29건 발생하고, 재해는 피했지만 동일 원인의 잠재적 사건이 300건 발생한다는 것을 발견했다. 의미인 즉, 중대한 사건이 발생하기 전 항상 어떤 신호가 존재하며 그 신호를 파악하여 사전에 대응을 한다면 사건의 예방도 가능하다는 것이다.

정보의 홍수 속에 우리는 시장의 변화, 기업들의 동향들을 어렵지 않게 접할 수 있다.

그러나, 이런 변화를 알고만 있는 것으로는 기업의 지속적인 성장과 혁신은 불가능하다. 경쟁사에 비해 발 빠르게 변화에 대응하고 시장을 선점하는 것이 매우 중요할 것이다. 그러나 쉽지만은 않은 일이다.

미시간 대학교의 로버트 퀸(Robert E. Quinn) 교수는 변화에 대처하는 유형을 4가지로 정리했다. 첫 번째는 버티기 유형으로, 뒤늦게라도 변화의 필요성을 알았지만 당장의 변화를 회피하다가 결국은 서서히 위기에 빠지는 사람을 일컫는다. 두 번째는 위기를 가장 먼저 감지하지만 조직을 먼저 생각하지 않고 개인적인 생존 전략을 구사하는 유형이다. 세 번째는 도덕적 해이에 빠지는 유형이다. 위기가 다가오는 것을 알고 있지만 자신이 있는 동안에는 위기가 닥치지 않을 것이라 생각하고 침묵해 버리는 스타일이다. 심지어 조직의 문제를 묵인하기도 한다. 마지막은 적극적으로 나서서 변화를 이끌어 나가는 유형이다. 퀸 교수에 따르면 이런 유형은 변화의 흐름을 간과하지 않고 과감하게 변화를 전파, 주도한다고 한다.

스스로 일하는 조직을 만들기 위해서는 구성원들이 변화를 미리 포착하고 능동적으로 대응해 나가도록 만드는 것이 매우 중요하다. 이는 혁신 DNA가 내재되어 있지 않고서는 불가능하다.

리더가 ‘혁신 없이는 성공도 없다’는 혁신의 중요성을 전파하고, 구성원들이 항상 새롭고 도전적인 일에 몰입할 수 있도록 만들어야 할 것이다. 창의와 혁신은 R&D 조직에 국한된 것이 아니다. 혁신은 모든 직원들의 핵심 업무가 되어야 한다. 외부 변화에 구성원들이 어떻게 대처하고 있고 어떤 준비들을 하고 있는지 챙겨볼 필요도 있다. 필요하다면 교육을 통해서 혁신의 필요성과 방법을 전달하는 것도 고려해 볼만 하다.

불필요한 일을 제거하고 중요한 일에 몰입하게 하라


조직 심리학 박사인 로버스 서튼 있어야 시간과 자원의 낭비를 최소화하면서 자발적이고 창의적으로 일할 수 있기 때문이다(Robert Sutton) 교수는 ‘부하들이 일을 못하게 만드는 사람’은 나쁜 리더인 반면, ‘부하들이 제대로 일할 수 있게 해 주는 사람’이 훌륭한 리더라고 말했다. 서튼은 구성원들이 자율적이고 창의적으로 제대로 일할 수 있도록 만들려면 회의나 잡무를 줄이는 것부터 시작하라고 주장하고 있다.

조직 내에는 누군가 할 수밖에 없지만 성과에 직결되지 않는 업무들이 분명 존재한다. 그리고 ‘꼭 필요한 일인가?’라는 회의감을 갖게 만드는 일도 있다. 상당 수의 구성원들이 그런 일에 매달리고 있다면 그 조직에서 자율과 창의는 찾아보기 힘들 것이다.

이런 일들은 과감하게 없애거나 IT 시스템의 도움으로 최소화할 필요가 있다. 그리고 보다 의미있고 핵심적인 업무들을 발굴해서 구성원들이 이런 일에 자신의 열정과 노력을 집중할 수 있도록 만드는 것이 중요하다.

정해진 업무 시간에 핵심 업무에 몰입하기 위해서는 일하는 방식의 변화도 필요하다. 예를 들어, 집중 근무 시간을 두어 회의나 다른 업무들에 방해 받지 않고 그 날 해결해야 할 업무들에 몰입하도록 하는 것도 방법이다. 그리고 일의 중요성과 시급성을 구분하여 일의 우선순위를 정해 놓는 것도 업무 생산성 향상에 도움이 될 수 있다.

자신이 하는 일이 가치 있고 그런 일들을 통해 성장하고 있다는 느낌을 갖게 만드는 것이 자율과 창의를 불러 일으키는 시금석이 된다. 조직 차원에서 이를 뒷받침할 수 있도록 업무 배정이나 일하는 방식에 관심을 가져야 할 것이다.

공평한 나눔이 아닌 공정한 보상에 초점

구성원들의 열정과 주도성을 이끌어 내는데 있어 보상은 무시할 수 없는 요소이다. 누구나 자기가 노력한 만큼의 대가를 원하고 그런 욕구가 충족되지 않을 때 구성원들은 회사가 자신의 노력을 인정해 주지 않는다고 생각하여 한 발 뒤로 물러서기 마련이다.

온라인 취업사이트 사람인(www.saramin.co.kr)이 실시한 설문조사에도 적절한 보상의 중요성이 강조되고 있다. 직장인 753명을 대상으로 ‘당신은 갤러리족에 속합니까?’라고 질문한 결과, 응답자의 32%가 ‘예’라고 답했다. 갤러리족이 된 이유를 묻는 질문에는 ‘노력만큼 성과를 인정해 주지 않기 때문에’가 19%로 1위로 꼽혔다. 흥미로운 것은 ‘회사에 문제가 생긴다면 어떻게 행동할 것인가?’라는 질문에 갤러리족의 23%가 ‘나에게 돌아올 혜택을 생각해서 판단한다’고 응답했고, 갤러리족이 아닌 직장인들은 37%가 ‘적극적으로 개입해서 해결하려고 노력한다’고 답했다.

보상이 구성원들에게 지시를 잘 따른 대가로 인식되거나 나눠먹기식으로 이루어지면 오히려 자율과 창의를 저해할 수 있다. 그보다는 새로운 도전에 나서고 차별적인 성과를 창출한 것에 대해 금전적·비금전적 측면에서 공정한 보상이 이루어져야 구성원들을 더 효과적으로 동기부여할 수 있다. 또한 주도적으로 일하며 탁월한 성과를 낸 직원에게는 배경을 불문하고 성장 기회를 제공하고 성과를 인정해 주는 시스템 구축도 놓쳐서는 안 될 중요한 포인트이다.

고졸 출신으로 글로벌 운송 기업 페덱스(FedEx)의 COO 자리까지 오른 마이클 더커는 한 매체와의 인터뷰에서 “우리 회사에 유리 천장은 없다. 어떤 배경을 갖고 있든 열심히 하면 전폭적으로 지원한다. 이는 구성원들이 열정을 가지고 스스로 일하도록 만드는 핵심 요소이다”고 이야기하고 있다.


탁월한 리더가 기업을 성공으로 이끌기도 한다. 하지만 이러한 성공이 한 순간으로 그치지 않고 지속적인 성장으로 연결되기 위해서는 창의와 자율을 겸비한 구성원들의 힘이 더해지지 않고서는 불가능하다. 우리에게 잘 알려진 ‘성공 기업’, ‘혁신 기업’들을 보더라도 탁월한 리더뿐만 아니라 구성원들의 자발적인 노력과 창의적인 성과가 있었기에 세상의 주목을 받을 수 있었다.

<출처 : LG경제연구원>


혁신에 강한 ‘양손잡이 조직’ 한다

최근 기업 경영의 화두는 선진국, 신흥국 가릴 것 없이 세계 경제의 길고 긴 슬럼프다. 과거 큰 성장을 목표로 했던 우리 기업들 또한 성장 침체기에서 회복기 단계로 넘어가지 못하고 있으며 ‘저성장기 극복’이라는 공통의 과제를 떠안고 있다.

저성장 시대 극복을 위해서는 다양한 전략이 있지만 그 중에서도 창조·혁신 경영은 빼놓을 수 없다. 창조·혁신 전략 중 최근 ‘양손잡이 조직(Ambidextrous Organization)’에 의한 혁신이라는 개념이 대두되고 있다.

양손잡이는 왼손과 오른손을 모두 사용하는 것이다. 이를 조직에 접목시키면 기업 자체의 효율성은 높이고 리스크는 줄이는 역량인 ‘활용(Exploitation)’과 창조성에 리스크 감수가 요구되는 역량인 ‘탐색(Exploration)’이 공존하는 것이라고 정의할 수 있다.

1976년 최초로 양손잡이 개념을 연구한 미국 미시간대의 로버트 던칸 교수는 양손잡이 조직을 혁신에 필요한 2개의 다른 구조적 프로세스를 용이하게 다루는 조직이라고 정의했다. 또 하버드대의 마이클 터쉬만 교수와 스탠퍼드대의 찰스 오레일리 교수는 새로운 기회를 탐색하며 동시에 기존 역량을 활용하는 능력을 가진 조직이라고 정의한다. 이 밖에 하버드대의 코터 교수는 경영자는 관리적 리더십과 혁신적 리더십을 동시에 갖춘 야누스적 리더가 되어야 한다고 언급한 바 있다.

이를 창조·혁신 전략 중 제품 관점에 적용하면 기존 제품 개선의 ‘활용’과 신제품 개발의 ‘탐색’으로 생각할 수 있을 것이다. 다시 말하면 양손잡이 조직은 기존 제품의 개량 및 개선을 통한 혁신으로 현재 강점과 경쟁우위를 지켜가는 동시에 새 지식이나 역량을 습득하고 창조적 신제품 개발을 통한 기술혁신을 달성해 신시장을 확보하는 전략을 전개할 수 있다.

구체적 사례로 영국 청소기 기업인 다이슨을 들 수 있다. 다이슨은 ‘흡입력을 잃지 않는 프리미엄 청소기’로 2008년 국내에 처음 진출해 연간 두 자릿수 성장을 이어가고 있다. 최근에는 ‘날개 없는 선풍기’로 신선한 충격을 주고 있기도 하다. 다이슨은 탐색 측면에서 신제품을 내놓을 경우에도 기존 제품의 불편사항을 적극 개선했고, 활용 측면에서는 단 한번의 창의적 개발을 위해 아흔아홉 번의 개발 실패를 개의치 않기에 기술력과 디자인의 경쟁우위를 달성한 기업이라는 평가를 받는다.

애플은 너무나 잘 알려진 사례다. 애플은 탐색 측면에서 새로운 제품 혁신을 시도할 때 별도의 제품개발 조직을 두고 여러 해의 시간을 들여 제품을 개발한다. 하지만 활용 측면에서는 제품 생산의 효율성 증대를 위해 대만의 전자기기 제조위탁서비스 업체인 혼하이정밀과 제휴를 맺고 대부분 제품을 생산하고 있다. 이는 창의성을 해치지 않으면서 생산의 효율성 및 수익성 증대를 이루는 사례다.

새로운 강자는 무모하다고도 여길 수 있는 혁명적 변화를 추구할 때 나온다. 이러한 시도가 성공할 경우 시장에는 큰 변화가 일어나게 되고 기존의 강자가 무너지는 현상이 나타난다.

물론 창의성과 혁신성을 중시하는 연구개발과 관리 및 개선을 강조하는 경영방식을 동시에 추구하면, 어느 부분도 만족시킬 만한 결과를 가져오지 못하는 경우도 있다. 왼손잡이면 오른손의 활용이 미숙하고 오른손잡이면 왼손이 익숙하지 않은 상황에서 단시간에 두 손을 완벽히 사용하려 하면 실수가 발생한다.

하지만 애플처럼 제품 개발의 전략적 제휴나 아웃소싱 등을 통해 탐색이나 활용을 외부화하는 방법도 있다.


미국 제약사인 바이오젠은 취리히대학과 탐색적 제휴로 ‘인트론 에이’라는 신약을 개발한 바 있고, 최근에는 삼성바이오로직스 등과 활용적 제휴를 통해 바이오시밀러 분야에서 새 사업을 시도하고 있다.

기업들은 이처럼 탐색과 활용을 적절히 수행하며 양손잡이 조직의 성과를 향상시키기 위해 노력해야 한다. 기존의 기조를 유지하되 늘 혁신하고 새로운 성장동력을 찾는 것이 곧 저성장 시대에 지속성장을 가져올 수 있는 전략임을 잊지 말아야 할 것이다.

<출처 : 이코노미 조선>


프리젠테이션 태반이 지루한 이유 탐색적 제휴로 ‘인트론 에이’라는 신약을 개발한 바 있고··· 해법은 '작가 스타일'

발표자들은 대개 최적의 상황에서 프리젠테이션한다. 자리를 뜰 수 없는 청중, 대형 화면, 그리고 실제로 그 앞에 서있을 수 있다는 점까지... 프리젠테이션하기에 유리한 환경이 조성되어 있다. 그러나 대부분의 발표자들은 그 시간을 아주 지루하게 만드는, 쓰레기 수준의 프리젠테이션에서 쉽게 벗어나지 못한다.

훌륭한 작가들이 그저 글자들만으로 얼마나 잘 독자의 집중을 유지시키고 있는지 궁금하게 생각해본 적이 있는가? 웹 작가들이 어떻게 독자들을 온갖 인터넷상의 다른 유혹들 속에서 자신의 화면에 붙들어 놓을 수 있는지에 대해 생각해본 적이 있는가?

필자는 글쓰기의 기술을 적용하라고 이 자리를 통해 권한다. 어떻게 하면 프리젠테이션을 즐겁고 잊혀지지 않게 만들 수 있을지에 대해 이야기 할 것이다. 그러나 우선, 왜 대부분의 발표자들이 그렇게 엉망인지부터 알아보자.

애플은 작가 스타일로 프리젠테이션하는 기법을 마스터한 회사다. 청중의 머리를 시각적 이미지로 채우고 제품의 성공에 대한 인상을 남겨주며, 감정이 고조되게 만든다. 건조한 디테일은 나중에야 전달한다. 사진은 애플의 필 실러다.

발표자들에게 무슨 문제가 있는 걸까파워포인트 프리젠테이션에는 일반적으로 상당한 연기가 들어가기 마련이다. 발표자는 스스로 흥분된 모습을 연출하고, 청중들은 프리젠테이션에 많은 흥미를 가진 것처럼 행동한다. 한마디로 모두가 거짓 연기를 하곤 한다.

대부분의 슬라이드들은 재고 사진, 클립 아트, 그리고 기타 원래부터 가짜인 이미지들로 가득하다. 인간의 마음은 부정과 거짓을 감지하는데 아주 뛰어나기 때문에, 이런 가짜 이미지들은 사람들에게 거리감과 혐오감을 주기 마련이다.

대부분의 비즈니스 프리젠테이션들이 실패하는 이유는 바로 그것들이 잘못된 가정에 근거하고 있기 때문이다. 여기 그런 잘못된 가정들의 몇 가지 예를 보자:

- 청중은 당신과 당신이 이야기할 주제에 관심을 가진다. (사실 관심부터 별로 없다.)

- 청중은 당신이 하는 이야기에 귀를 기울인다. (사실 그다지 집중하지 않는다.)

- 청중은 당신의 복잡한 슬라이드의 세부사항까지 첫눈에 이해한다. (한마디로 불가능한데다, 사실 그럴 마음도 없다)

애석하게도 대부분의 발표자들은 청중이 인간이 아닌 프리젠테이션 정보-습득 로봇들인 것처럼 행동한다.

만약 당신의 프리젠테이션에 슬라이드가 10개, 15개, 20개, 혹은 그를 넘어가고, 각각의 슬라이드마다 몇 가지 요점이


있을 경우 탐색적 제휴로 ‘인트론 에이’라는 신약을 개발한 바 있고, 당신은 사람들이 어떻게든 거기 나온 십여 개 혹은 백여 가지 사실들을 이해, 기억, 혹은 학습할 것이라고 추정할 것이다. 그러나 그런 일은 일어나지 않는다. 청중이 발표된 내용 중에 3가지만 기억해도 다행일 것이다.

발표자들은 정보 전달의 장처럼 프리젠테이션에 접근한다: “나는 이 모든 정보를 가지고 있고, 당신에게 이것들을 알려주고 싶으니, 내가 프리젠테이션을 마치는 대로 당신도 그 정보를 얻게 될 것이다.”

모든 이들이 이런 추정이 사실이 아니라는 것을 알기 때문에, 이런 접근방식은 최악의 망상에 속한다. 사람들은 내용에 대한 일반적인 인상보다 겨우 약간 더 많은 것들만 프리젠테이션 후에 유지하는 게 보통이다.

그러므로 당신의 프리젠테이션을 즐겁고 잊혀지지 않게 만들고 싶다면, 재미있고 기억할만한 소통에 능한 사람들, 바로 작가들로부터 배움을 얻어야 한다.

작가들처럼 발표하는 방법

전형적인 비즈니스 프리젠테이션은 아래와 같은 주제를 가지고 소통한다:

- 우리 회사

- 우리 제품

- 우리 제품의 설계

- 우리의 가치 제안

청중이 당신과 당신의 회사에 대해 열정적으로 궁금해하는 상황이라면, 이런 분류가 적절한 것일 수 있다. 그러나 애석하게도 그런 청중은 드물다.

사실, 당신이 프리젠테이션을 하는 이유는 다시 정의할 필요가 있다. 청중의 궁금증을 풀어주기 위함이 아니라, 그들의 궁금증을 유발하기 위함이다. 어거지로 당신 회사의 세부사항을 늘어놓는 것은 절망스러운 반응밖에 이끌어내지 못한다.

좋은 작가는 어떻게 인간의 두뇌가 작동하는지를 반영하여 아래와 같이 소통을 분류할 가능성이 크다:

- 심적 이미지

- 이야기

- 감정

- 정보

이 카테고리들을 하나씩 알아보고, 당신의 프리젠테이션을 이런 분류하에 어떻게 조직해야할지 생각해보자.

심적 이미지

전문적인 커뮤니케이터, 특히 작가들은 심적 이미지에 상당한 관심을 가진다. 논픽션 작가들이 독자들에게 무언가 기억할만한 것을 상상하게 만들고 싶을 때, 그들은 시각적 비유를 사용한다.

반면 유권자들로부터 무언가 끔찍한 것을 잊게 만들고 싶은 정치인들은, 심적 이미지 활용을 피하고 그 대신 완곡 어구와 시각적 이미지가 완전히 배제된 전문 용어를 사용한다.

이는 솜씨 좋은 커뮤니케이터가 청중을 조종하는 방법이다: 기억을 남기고 싶은 경우는 시각적 이미지를 활용하고;


그 기억을 지우고 싶은 경우에는 완곡 어구와 전문 용어를 사용하기.

(대부분의 프리젠테이션이 엉망인 이유 중 한가지로, 발표자가 “전문성 있게” 들릴 것이라는 생각 때문에 완곡어구와 전문 용어를 사용하는 경우를 들 수 있다. 실상은 전혀 그렇지 않다. 그런 방식은 아주 수준 낮은 소통방식이다.)

좋은 비유는 진실성 있게 아이디어를 소통하고 그를 기억시켜주는 강력한 심적 이미지를 주기 때문에 효과적이다.

당신은 사람들에게 어느 특정 소가 당신의 소라고 말로 할 수도 있겠지만, 연기가 펄펄 나는 빨갛게 달아오른 낙인을 소의 엉덩이에 찍으면 어느 누구도 당신에게 소가 있다는 사실을 잊지 않을 것이다.

비유의 추상적인 개념을 잊어버리는 일은 쉽다. 그러나 소에 낙인이 찍히는 심적 그림은 잊지 못할 것이다.

작가들은 비유를 이용한다. 그러나 발표자가 비유를 꼭 이용할 필요는 없다. 청중들의 머리 속에 심적 그림을 남기고 싶다면, 그들에게 그림을 보여주면 된다!

필자가 지금까지 본 최고의 비즈니스 프리젠테이션은 단 하나의 글자도 쓰여있지 않은 사진 슬라이드들을 사용한 것이었다. 발표자가 90년대 그의 회사 성장에 대해 이야기하는 동안, 그는 눈부신 경주용 자동차의 사진을 띄웠다. 그가 불황후의 회사 침체기로 넘어갔을 때, 화면에는 불에 타고 있는 자동차의 사진이 나왔다.

10년이나 지난 지금도 필자는 그의 프리젠테이션을 생생히 기억하고 있다.

사진은 기억에 남는다. 데이터는 쉽게 잊혀진다. 그러므로 당신이 잊혀지고 싶지 않다면, 슬라이드에 더 많은 사진을 쓰고 글자와 숫자는 최소한만 넣어야 한다.

청중에게 당신이 주고 싶은 감정 이미지를 의도적으로 보여주고, 당신이 하는 말과 연관시키고 기억하도록 만들어야 한다.

이와 관련해 밑줄 쫙! 가짜 사진이 아닌 실제 사진을 사용하라.

인위적인 냄새가 나는 재고 사진은 절대로 쓰지 말라. 예를 들어 만약 당신이 행복한 고객을 표현하고 싶다면, 실제 고객들의 사진을 보여주라. 실제 제품 사진, 실제 직원들, 실제 사용자들을 보여줘야 한다.

당신이 개념을 도식화하는 경우라면, 연출되거나 거짓 장면이 아닌 실제 삶의 장면을 꼭 보여주어야 한다.

사진이 전문적으로 보이는 것보다, 현실적으로 보이는 것이 더욱 중요하다.

AMC TV시리즈 매드 맨(Mad Men)에서 기억에 남는 프리젠테이션에 관한 장면이 가장 기억에 남는다. 그 프로그램에서, 광고 크리에이티브 디렉터 돈 드래퍼는 코닥(Kodak)이 그들의 슬라이드 프로젝터를 “캐러셀(Carousel)”로 부르도록 설득에 성공한다.

프리젠테이션 내내 돈이 이야기를 하는 동안, 아마추어스러운 그의 가족 사진들을 슬라이드로 보여주는 장면으로 인해서 결과적으로 아주 힘이 있는 프리젠테이션이 되었다. 그 프리젠테이션은 아주 강력하고 기억을 떠올리게 한 나머지,


그의 동료들 중 한 명은 눈물을 흘리며 밖으로 뛰쳐나가기까지 했다.

그 장면은 사진의 막대한 힘을 이해하고 있던 작가에 의해 탄생된 것이다.

이야기

인간의 마음은 이야기들로 구조화되어 있다. 우리는 이야기를 갈망한다. 우리는 이야기를 필요로 한다. 우리는 이야기의 매력에 저항하지 못한다. 그러므로 당신은 프리젠테이션에 이야기를 넣어야 한다.

좋은 이야기는 도입, 전개, 결말이 있으며 적어도 한 명 이상의 주인공이 등장한다. 그 주인공은 그가 경험하는 이야기 속 사건에 청중들이 공감할 수 있을만한 사람이어야 한다.

이야기 도입부에는 균형이 유지된다. 전개과정에서 그 균형이 어느 형태로든 기울어지게 된다. 그리고 결말에서 새로운 균형이 확립된다. 이것이 바로 이야기다.

이야기를 프리젠테이션에 포함시키는 비결은 당신이 이미 전달하고 있는 정보를 개인화시키기는 것이다. 당신의 회사가 거쳐온 큰 변화들에 관해 이야기하는 대신, 그 변화를 이끈 결정을 내린 사람들에 관해 이야기를 펼치고, 그들이 어떻게 그 결정에 도달하게 되었는지 설명하라.

감정

사람들은 이미지와 이야기를 기억하고 갈망한다. 그 외에 사람들이 기억하는 한가지는 감정이다. 사실 당신의 청중이 회의실을 떠날 때, 당신의 전체 프리젠테이션은 그들이 어떤 느낌을 받았는가라는 오직 한가지 요인에 의해 점수가 매겨진다.

발표자가 정보는 거의 제공하지 않고, 유용한 이야기는 단 하나도 하지 않았던 프리젠테이션을 본 적이 있다. 그래도 그 사람이 재미있었기 때문에 사람들은 그 자리를 떠나며, “아주 훌륭했어!”라고 평가했다.

프리젠테이션에서 청중에 불어넣기 좋은 감정들에는 충격, 공포, 향수, 즐거움, 흥분 등이 있다. 그러나 그 무엇보다도 사람들은 유머를 기억한다.

상투적이거나 짜여진 개그는 금물이다. 농담도 삼가해야 한다.

그 대신 당신이 보여주고 있는 대상에서 유머를 발산하라. 큰 웃음을 노리는 대신, 당신의 청중과 공유하는 현실에 소소한 재미를 주라. 자연스럽게 행동하라.

정보

대부분의 프리젠테이션은 거의 정보로만 이루어져있다. 발표자는 모든 정보를 슬라이드에 올리고, 그 슬라이드들을 하나하나 힘겹게 설명해나간다.

여기 그보다 훨씬 좋은 아이디어가 있다: 모든 정보를 종이나 전자 문서에 담아서 프리젠테이션이 끝난 후 청중들에게 배포하라. (프리젠테이션에 앞서서 하면 청중들이 당신이 준비한 화려한 사진 슬라이드들을 쳐다보지 않고 나눠준 지루한 정보 문서만 뒤적이게 된다.)

따라서 슬라이드나 노트는 절대로 배포하지 말라. 인쇄물은 프리젠테이션을 보조하는 그 자체만의 내용물이어야 한다.

슬라이드에 조금 더 살을 입힌 정보를 추가하고 싶겠지만, 인상을 남기기 위함이지, 특정 사실이나 수치들을 전달하려는 목적을 위해서 하지는 말라.


이런 프리젠테이션이 어떻게 진행되는지 이해하려면, 애플의 제품 발표회를 하나하나 뜯어서 분석해보라. 그들은 당신들에게 정보를 알려주기 위해 수를 보여주는 게 아니라 인상을 남기기 위해 보여준다. (빠른 성장! 대량 매출! 다른 스마트폰보다 더 많은 앱들!)

당신이 보여주는 슬라이드와 말하는 단어들의 조합인 “프리젠테이션”은 사람들이 당신과 당신이 전하는 메시지 그리고 긍정적인 인상을 남기는 데에 100% 집중되어야 한다. 세세한 사항들은 배포한 인쇄물로 알려주면 된다.

그러니 다시 정리하겠다. 당신의 프리젠테이션의 각각의 부분들을 잘 꿰맞춰보라. 슬라이드에 사진을 추가하라. 당신의 목소리로 이야기를 전달하라. 정보는 종이에 인쇄하여 나중에 배포하라. 청중들의 감정을 북돋워주라.

그리고 마지막으로: 모든 작가들은 사용하는 단어의 중요성에 대해 강조할 것이다. 프리젠테이션을 강력하게 만들어줄 언어에 대한 기본적인 팁을 여기에 소개한다:

- 짧고 간단한 단어를 사용하라. (이 문장이 “언어의 지소사적 요소 구성 단위를 활용하라”는 말보다 더 강력하고 기억에 남지 않나?)

- 능동태를 사용하는 편이 낫다. (수동태는 좋지 않다. 명령문형이 최고다.)

- 상세하게 이야기하고 모호하게 말하지 말라. (분명할수록 더 좋다.)

- 상투적 어구와 전문용어를 피하라. (이전에 몇 번 들어봤거나 읽어본 문구라면 사용하지 말라. 당신만의 언어로 평이하게 이야기하라.)

- 할 수 있는 모든 것을 줄여라. (사진, 요점, 이야기 등등 당신의 프리젠테이션에서 소통할 때 꼭 핵심적으로 필요하지 않은 것들은 없애버려라.)

프리젠테이션은 지겹다. 그러나 당신의 프리젠테이션까지 지겨울 필요는 없다. 작가처럼 생각함으로써 청중의 집중을 사로잡고 오래도록 기억에 남는 프리젠테이션을 만들 수 있다.

<출처 : CIO>


산책은 이해하려면`협상의 돌파구`

곤충의 눈은 사람의 눈과 많이 다르다. 사실상 모든 성충이 거의 360도에 달하는 시야각을 갖는 한 쌍의 반구형 겹눈(compound eyes)을 가진다. 겹눈은 수많은 낱눈(ommatidia)들이 촘촘히 붙어 이뤄지는데 잠자리의 경우 낱눈 숫자가 최대 2만8000여 개에 이른다고 한다. 낱눈 하나하나의 시야는 매우 좁아서 개별 낱눈에 맺히는 상은 대상물의 극히 일부분에 불과하다. 수많은 낱눈에 조각조각 분해돼 맺힌 이미지들은 시신경을 타고 곤충의 뇌로 전달돼 모자이크처럼 총체적인 영상을 이룬다.

최근 재미 한국인 공학자가 곤충의 겹눈 구조를 본떠 초광각 디지털 카메라를 개발했다는 소식이 전해졌다. 상용화가 되기 위해선 아직 거쳐야 할 과정이 많지만 보안, 군사, 의료 등 여러 분야에 응용될 수 있을 것이라는 기대가 높다.

곤충의 눈은 공학자뿐만 아니라 조직을 경영하는 리더에게도 좋은 영감을 준다. 우선 사소하고 지엽적으로 보이는 정보(개별 낱눈에 맺힌 이미지)를 통합적으로 분석해 지식자산화(뇌에서 인식되는 전체 이미지)하는 능력이다. 여기저기 흩어져 있을 때는 무의미해 보이는 데이터도 한데 종합해보면 강력한 힘을 발휘하는 경우가 많다. 리더가 할 일은 각 조직에 산재돼 있는 정보의 편린들을 서로 연결시켜 의미를 뽑아내는 것이다. 특히 요즘처럼 소셜미디어가 발달하고 빅데이터를 분석할 수 있는 기술적 도구가 존재하는 상황에선 서로 연관성이 없어 보이는 정보들을 하나로 꿰어 숨어 있는 의미를 찾아내는 역량이 기업 경쟁력 확보에 매우 중요하다.

단편적 정보들을 모아 모자이크 형상을 이끌어 내려면 조직 내 장벽을 없애고 적극적으로 정보를 공유하는 문화를 구축해야 한다. 일본 교세라 ‘아메바 경영’의 근간 중 하나가 ‘일일 결산 시스템’이라는 점에 주목할 필요가 있다.

이나모리 가즈오가 1960년대 초반 아메바 경영 방식을 맨 처음 실험했을 때 그의 최우선 목표는 모든 직원들이 쉽고 간단하게 이해할 수 있는 정보/성과관리 시스템 구축이었다. 이를 위해 그는 단위 조직별로 매일매일 경영실적을 파악해 채산을 공개하고 그에 맞춰 각 조직별로 적절한 의사결정을 내리도록 했다. 이렇게 정보를 투명하게 공개, 공유하는 문화가 없었다면 아메바 경영은 큰 혼란만 야기했을 가능성이 높다.

각기 독립적으로 기능하는 낱눈처럼 개별 조직, 특히 현장과 밀접해 있는 조직에 대한 적극적인 권한위임(empowerment) 역시 중요하다. 오랜 진화의 결과 곤충은 인간에 비해 사물의 움직임을 감지하는 능력이 압도적으로 탁월하다. 서로 이웃해 있는 수많은 낱눈들이 연속적인 시각 자극을 받기 때문이다. 이를 바꿔 말하면 각각의 낱눈이 독자적으로 제 할일을 하지 못한다면 360도 파노라마식 영상을 담아낼 수도, 고공비행하는 사물의 움직임을 슬로모션으로 찍어낼 수도 없다는 뜻이다.

정보 가치에 대한 평가가 제대로 이뤄지지 못했을 뿐 대개 시장의 흐름과 경쟁자의 동향에 대한 정보를 가장 먼저 감지하는 이들은 현장의 구성원들이다. 각 조직이 급변하는 상황에 민첩하게 대응하려면 먼저 적극적인 권한 위임이 이뤄져야 한다. 물론 조직원들의 역량 계발과 몰입도 제고, 주인의식 함양이 선행돼야 한다. 능력도 없고 마음은 콩밭에 가 있는데다 애사심도 없는 직원에게 무턱대고 책임과 권한을 이양한다는 건 섶을 지고 불에 뛰어드는 것과 다름없기 때문이다.

넓은 시야각을 갖는 곤충은 가시광선 파장 내 색깔밖에 볼 수 없는 인간과 달리 자외선도 감지할 수 있다고 한다. 눈에 보이지 않는다고 존재하지 않는 게 아닐진대 사람들에겐 자기가 보고 싶은 것만 보고, 믿고 싶은 것만 믿으려는 경향이 있다. 인간의 뿌리 깊은 인지 편향(cognitive bias) 탓이다.


여기에 조직 단위의 인지 편향인 집단사고 이해하려면(groupthink)까지 더해진다면 최고의 엘리트 집단일지라도 어처구니없는 결정을 내리게 된다. 2001년 미국 9·11 테러 이후 진상조사 과정에서 테러가 발생하기 몇 달 전부터 미국 중앙정보국, 연방수사국, 국무부 등 여러 기관들이 테러 발생 가능성을 감지할 수 있는 수십 건의 크고 작은 첩보들을 미리 수집했으며 심지어 이 중 일부는 조지 W. 부시 당시 미국 대통령에게 보고까지 됐지만 적절한 조치를 취하지 않은 것으로 밝혀져 큰 파문이 일었다. 정보기관 간 정보 공유의 부재에 더해 미 백악관 수뇌부의 집단사고 결과가 빚어낸 참극이라고 할 수 있다. 사람이 보지 못하는 자외선을 감지할 수 있는 곤충의 눈 역할을 할 ‘악마의 대변인(devil’s advocate)’이 조직에 필요한 이유다.

시력만 좋다고 능사가 아니다. 여기저기 흩어져 있는 정보들을 감지해 하나로 묶어내고, 급변하는 상황 변화를 민첩하게 포착하며, 자외선까지 감지해 낼 수 있는 곤충의 넓은 시야각이 그 어느 때보다 필요하다.

<출처 : 동아비즈니스리뷰>


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