Informatyzacja przedsi biorstw
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 48

INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW PowerPoint PPT Presentation


  • 142 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW. dr inż.. Grażyna Gilewska materiały na stronie: http://teleinfo.pb.edu.pl/gilg. Program zajęć:. Struktura organizacyjna i funkcjonalna przedsiębiorstwa. Model informacyjny przedsiębiorstwa, opis powiązań informacyjnych.

Download Presentation

INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Informatyzacja przedsi biorstw

INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

dr inż.. Grażyna Gilewska

materiały na stronie:

http://teleinfo.pb.edu.pl/gilg


Program zaj

Program zajęć:

  • Struktura organizacyjna i funkcjonalna przedsiębiorstwa.

  • Model informacyjny przedsiębiorstwa, opis powiązań informacyjnych.

  • Historia i kolejne generacje systemów.

  • Zadania stawiane systemowi informatycznemu w poszczególnych działach firmy.

  • Zintegrowane systemy klasy MRP/ERP wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem.

  • Procesy wykonywane przez system MRP (Planowanie Potrzeb Materiałowych).


Informatyzacja przedsi biorstw

  • Typowe moduły funkcjonalne systemu MRP II (Planowanie Zasobów Produkcyjnych).

  • Zintegrowany system informatyczny klasy ERP (Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa).

  • Rozwój systemów klasy ERP II: tworzenie nowych wspomagających aplikacji :

  • EIS - systemy informowania kierownictwa,

  • DSS - systemy wspomagania podejmowania decyzji,

  • Proces wdrażania systemu informatycznego w przedsiębiorstwie.

  • Metodyka wdrażania systemów.

  • Przegląd oferowanych systemów MRP/ERP.


Wst p

Wstęp:

Zarządzanie przedsiębiorstwem jest procesem bardzo złożonym, wymaga uwzględnienia rosnącej konkurencji, skracania się cyklu życia wielu produktów, postępu technicznego oraz wzrostu stopnia zróżnicowania rynku.

Zatem firma powinna dążyć do sprzedaży produktów po najniższych cenach, najwyższej jakości, ustalonym terminie dostawy, zamawianej ilości oraz w odpowiednim asortymencie.

Osiągnięcie tych celów będzie możliwe jedynie dzięki sprawnie i szybko przebiegającej informacji, a taką możliwość stwarzają informatyczne systemy wspomagające podejmowanie decyzji.


Informatyzacja przedsi biorstw

Przy wciąż rosnącym asortymencie produkowanych wyrobów i dostarczanych usług oraz przy jednoczesnym zjawisku globalizacji rynku zwiększa się skala i rozległość przesyłanych strumieni informacji.

Brak w przeszłości obecnych technik informatycznych i odpowiednich systemów prowadziło do tego, że przedsiębiorstwo musiało utrzymywać wysoki poziom zapasów zarówno materiałów, półproduktów jak i wyrobów gotowych, co automatycznie wpływało na podniesienie kosztów produkcji.

Dla efektywnej działalności, przedsiębiorstwo powinno zgrać w czasie wiele czynników produkcji, co wymaga od kierownictwa opracowania projektu nowoczesnego systemu organizacji oraz sięgania po coraz doskonalsze metody i narzędzia zarządzania.


Informatyzacja przedsi biorstw

Zatem, nowoczesne zarządzanie powinno być rozumiane jako całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich stosowania przez podmioty zarządzania połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami zarządzania.

Dzięki umiejętnemu połączeniu wielu elementów tworzy się style zarządzania uwzględniające charakter narodu, jego kulturę pracy i poszanowanie nadrzędnych wartości.

Jakie są nasze możliwości?


Benchmarking

Benchmarking:

- to metoda polegająca na uczeniu się od liderów w danej dziedzinie najlepszych praktyk.

Nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na naśladownictwie sposobów dojścia do nich.

Przedmiotem porównań mogą być wszystkie procesy i funkcje zachodzące w przedsiębiorstwie, produkty, personel oraz wartości spostrzegane przez klientów.

Definicja: http://pl.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

Centrum w Polsce: http://www.benchmarking.com.pl/?

TÜV NORD Polska Sp. z o.o.: www.tuv-nord.pl


Kodeksy procesu benchmarkingu mi dzy innymi nakazuj

Kodeksy procesu benchmarkingu między innymi nakazują:

  • przestrzeganie zasad prawnych i etycznych,

  • gotowość wymiany informacji tej samej wagi pomiędzy partnerami,

  • zachowanie poufności uzyskanych danych,

  • wykorzystywanie uzyskanych danych jedynie w celu ustalonym z partnerem,

  • poszanowanie kultury i struktury organizacyjnej partnera,

  • wykazanie pełnego profesjonalizmu w kontaktach z partnerem w szczególności przez poszanowanie czasu partnera i działania zgodne z harmonogramem,

  • traktowanie partnera tak jak by się samemu chciało być traktowanym.


K orzy ci z p rawid owo przeprowadzony proces benchmarkingu

Korzyści z prawidłowo przeprowadzony proces benchmarkingu :

  • wzrost produktywności,

  • poprawę efektywności działania,

  • redukcję zapasów,

  • stworzenie zespołu pracowników nastawionych na bycie najlepszymi,

  • poprawę jakości planu strategicznego,

  • podniesienie pozycji konkurencyjności,

  • poprawę wewnetrznej logistyki,

  • obniżenie poziomu kosztów, itp.


Pi ciofazowy model benchmarkingu

Pięciofazowy model benchmarkingu:


Informatyzacja przedsi biorstw

Benchmarking dostarcza wielu korzyści.

Już w pierwszych dwóch fazach przedsiębiorstwo jest analizowane, obserwowane są procesy, wyłaniają się też pierwsze deficyty i potencjały poprawy.

Ponieważ „najlepsze praktyki” nie występują tylko i wyłącznie w jednym przedsiębiorstwie, pozwala to odkryć potencjały na polepszenie sytuacji wszystkich firm, biorących udział w benchmarkingu. To z kolei umożliwia przedsiębiorstwom rozpoznać nowe rozwiązania i wypracować własne indywidualne plany działań.


Informatyzacja przedsi biorstw

Metod i modeli, które można by było stosować w przebudowie firm jest wiele.

Najistotniejszym problemem jest odpowiednie zrozumienie nowych koncepcji zarządzania i celów ze szczególnym uwzględnieniem decydującej roli ludzi, ludzi jako pracowników a także jako klientów.

Sprawnie funkcjonujące systemy logistyczne są stosowane już w wielu przedsiębiorstwach polskich.

Potrzebne są systemy kierujące całym łańcuchem dostaw dotyczącym wielu przedsiębiorstw współpracujących ze sobą.

Integracja takich procesów gospodarczych jak: magazynowanie, produkcja, transport, obsługa klientów dostarcza wielu problemów, zwłaszcza jeżeli dotyczą kilku obiektów.


Model organizacji

OTOCZENIE

motywacja postawy

kwalifikacje

umiejętności

predyspozycje

stosunki

międzyludzkie

misja

cele

zadania

ludzie

cele i zadania

know – how

wytwarzanie

przetwarzanie

danych

hierarchia

schemat organizacyjny

zakres czynności

instrukcje

struktura

organizacyjna

technika

Model organizacji:

Organizacja – celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego, wartości i interesów (grupowych i indywidualnych) powiązanych sytuacją i procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli osiągnięcia wspólnych celów.


Organizacja jako system spo eczno techniczny

OTOCZENIE

podsystem

celów i wartości

podsystem

psychospołeczny

nakłady

na wejściu

wyniki działania

organizacji

podsystem

zarządzania

podsystem

struktury

podsystem

techniczny

Organizacja jako System Społeczno - Techniczny

Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.


Organizacja i jej otoczenie

Organizacja i jej otoczenie:


Informatyzacja przedsi biorstw

Organizacje mają zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i wewnętrzne.

Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego.

Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji.


Informatyzacja przedsi biorstw

W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zasadą jest równowaga:

organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji.

Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją a jej otoczeniem przebiega w następujący sposób:

  • określony kształt organizacji

  • w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się;

  • organizacja musi się więc przekształcić, zmienić cele działania, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania.


Cele przedsi biorstwa

Cele przedsiębiorstwa:

  • Osiągniecie i utrzymanie kondycji pozwalającej przedsiębiorstwu odpowiadać na przewidywalne i nieprzewidywalne zmiany otoczenia.

  • Osiąganie satysfakcji klientów w zmieniających się dynamicznie warunkach rynkowych.

  • Prowadzenie operacji w sposób na tyle inteligentny, aby odpowiadając na zmiany nie naruszać kondycji przedsiębiorstwa.

  • Posiadanie pracowników działających w oparciu o wiedzę.

  • Satysfakcjonowanie interesów wszystkich zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa (akcjonariuszy, pracowników, dostawców itp.)


Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna:

- to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy

Określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.


Informatyzacja przedsi biorstw

Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i obranej strategii.

Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem.

W każdej organizacji występuje zarówno struktura

formalna jak i nieformalna.

Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji.


Podstawowe elementy struktury organizacyjnej

Podstawowe elementy struktury organizacyjnej:

  • stanowiska pracy, najczęściej wymieniane typologie wyodrębniają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze, sztabowe i wykonawcze;

  • komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na:

  • - charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze produkcji,

  • - miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy, ośrodki);

  • szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni i niższy szczebel zarządzania.


Informatyzacja przedsi biorstw

Wyróżnia się trzy podstawowe zależności między elementami struktury organizacyjnej, które nazywa się więziami organizacyjnymi:

  • połączenia – relacje podobieństwa lub współwystępowania elementów organizacji;

  • uzależnienia – relacje zależności jednego elementu od drugiego;

  • przebiegi – oddziaływanie jednego elementu organizacji na drugi w związku z realizacją określonego zadania, układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.


Informatyzacja przedsi biorstw

Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje się je jako:

  • więzi służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a ich istotą jest zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym;

  • więzi funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych;

  • więzi techniczne – zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają się przepływem zasileń materialno–energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy;

  • więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany informacji i nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.


Informatyzacja przedsi biorstw

Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy.

Ilościowy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba wykonuje taką samą czynność, jakościowy zaś polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi), różniące się od siebie.

Wynikiem jakościowego podziału pracy jest specjalizacja rozumiana, jako zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.


Korzy ci specjalizacji zada

Korzyści specjalizacji zadań:

  • Zastosowanie rutynowej technologii;

  • Wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń technicznych;

  • Pełne wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji zatrudnionych;

  • Oszczędność czasu;

  • Wzrost wydajności produkcji;

  • Nabywanie wprawy.


Negatywne skutki specjalizacji zada

Negatywne skutki specjalizacji zadań:

  • Monotonia wywołująca znużenie fizyczne i psychiczne;

  • Trudność dostrzeżenia przez szeregowych pracowników związku między wykonywaną przez nich pracą, a celami organizacji;

  • Trudności w przekwalifikowaniu się pracowników i adaptacji do działalności innego typu.

By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji, poszukiwanoinnych podejśćdo projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii.


Inne podej cia

Inne podejścia:

  • rotacja między stanowiskami pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego;

  • rozszerzenie stanowiska pracy - zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania;

  • wzbogacenie stanowiska pracy - zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy;


Informatyzacja przedsi biorstw

  • podejście od strony stanowiska pracy - sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika (różnorodność kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne);

  • zespoły robocze - pozwalają całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.


Informatyzacja przedsi biorstw

Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Elementy organizacji mogą być grupowane według następujących kryteriów:

  • grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów;

  • grupowanie funkcjonalne -grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności;

  • grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów;

  • grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.


Typy struktur organizacyjnych

Typy struktur organizacyjnych:

1. Ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się:

- strukturę smukłą;

- strukturę płaską;

2. Ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych, wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą:

- struktura liniowa;

- struktura funkcjonalna;

- struktura sztabowo – liniowa;

3. Ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się:

- strukturę dywizjonalną;

- strukturę zadaniową (projektowa);

- strukturę macierzową.


Struktura liniowa

Kierownik

naczelny

Kierownik A

Kierownik B

Kierownik C

N

W

Y

K

O

A

W

C

Y

Struktura liniowa:

Zalety - prostota, jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych oraz sprawny obieg informacji.

Wady - znaczna centralizacja zarządzania, mała elastyczność, pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji.


Struktura funkcjonalna

Kierownik

naczelny

Kierownik

Kierownik

mistrz kontroli

Kierownik

mistrz wysyłki

Kierownik

mistrz produkcji

Kierownik

mistrz remontów

N

C

K

O

A

W

Y

Y

W

Struktura funkcjonalna:


Informatyzacja przedsi biorstw

Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji funkcjonalnej kierowników, dominacji więzi funkcjonalnych nad służbowymi oraz na odrzuceniu zasady jedności kierowania.

Zalety - dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności kierowników – specjalistów oraz możliwość wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy.

Wady - spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności w koordynacji i kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań.


Struktura liniowo sztabowa

Kierownik

naczelny

Kierownik A

Kierownik B

Kierownik C

W

Y

K

O

N

A

W

C

Y

sprzężenie służbowe

sprzężenie funkcjonalne

Struktura liniowo – sztabowa:


Informatyzacja przedsi biorstw

Wykorzystano w niej szkielet struktury liniowej (jednolitość kierowania i określony zakres odpowiedzialności), na który nałożono system funkcjonalny w formie komórek sztabowych (komórek doradczych).

Zalety - zachowanie jednolitości kierownictwa i odpowiedzialności, większa sprawność i trafność decyzji kierowników, korzystających z opinii ekspertów, prostota i przejrzystość konstrukcji oraz sprzyjające warunki dla płaskich struktur organizacyjnych.

Wady - niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy linią, a sztabem, skłonność do autonomizacji komórek sztabowych oraz niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.


Struktura dywizjonalna

Dyrektor generalny

Zastępca dyrektora

ds. badań

i rozwoju

Zastępca dyrektora

ds. finansowych

Zastępca dyrektora

ds. zasobów ludzkich

Zastępca dyrektora

ds. produkcji

Zastępca dyrektora

ds. marketingu

Zastępca dyrektora

ds. organizacji

i zarządzania

Kierownik

Dywizjonu A

Kierownik

Dywizjonu C

Kierownik

Dywizjonu B

Działalność A

(zaopatrzenie, produkcja, zbyt)

Działalność C

(zaopatrzenie, produkcja, zbyt)

Działalność B

(zaopatrzenie, produkcja, zbyt)

Struktura dywizjonalna:


Informatyzacja przedsi biorstw

Projektując strukturę dywizjonalną uwzględnia się na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium obiektowe.

Powstałe w ten sposób obszary działań nazywane są dywizjonami (segmentami, zakładami czy sektorami).

Wyróżnia się je najczęściej według produktu lub odbiorców, a także według regionów geograficznych.


Informatyzacja przedsi biorstw

  • Zalety:

  • jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów;

  • odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania;

  • szybkość i trafność podejmowanych decyzji,

  • zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców;

  • względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów

  • duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów, idąca w parze z elastycznością tej struktury;


Informatyzacja przedsi biorstw

  • Wady:

  • niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością;

  • ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami,

  • niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe;

  • utrudniony przepływ kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach.


Struktura zadaniowa

Struktura zadaniowa:

zwana także projektową lub zespołową, składa się z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze.

W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przybrać dwie podstawowe formy:

a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu;

b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych;


A kom rka sztabowa koordynuje realizacj projektu

Dyrektor generalny

Kierownik

koordynator

Zastępca dyrektora

ds. badań

i rozwoju

Zastępca dyrektora

ds. finansowych

Zastępca dyrektora

ds. zasobów ludzkich

Zastępca dyrektora

ds. produkcji

Zastępca dyrektora

ds. marketingu

Zastępca dyrektora

ds. organizacji

i zarządzania

Kierownik

Projektu A

Kierownik

Projektu C

Kierownik

Projektu B

a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu:

Schemat struktury projektowej z kierownikiem koordynatorem


B struktura projektowa z uprawnieniami kom rek liniowych

Specjaliści z zewnątrz

ZESPÓŁ ZADANIOWY

Kierownik zadania

b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych:


Informatyzacja przedsi biorstw

  • Zalety:

  • wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów;

  • bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów;

  • krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji;

  • duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy;

  • znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego;


Informatyzacja przedsi biorstw

  • Wady:

  • niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi;

  • trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej;

  • niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność;

  • trudności w koordynacji działań,

  • trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji.


Struktura macierzowa

Struktura macierzowa:

jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami powtarzających się funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania.

W ten sposób powstaje macierz, w której kolumny obrazują więzi funkcjonalno – służbowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe.


Informatyzacja przedsi biorstw

Dyrektor generalny

Administracja ogólna

Zastępca

dyrektora

ds. zaopatrzenia

Zastępca

dyrektora

ds. produkcji

Zastępca

dyrektora

ds. finansów

Zastępca

dyrektora

ds.marketingowych

p

r

z

e

u d

k m

ł i

a o

d t

o

w

y

Kierownik

Wyrobu A

Kierownik

Wyrobu B

Kierownik

Wyrobu C

u k ł a  d f u n k c j o  n a  l n y


Informatyzacja przedsi biorstw

  • Zalety:

  • efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów i związana z tym fachowość podejmowanych decyzji;

  • możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych, złożonych problemów;

  • duża elastyczność i innowacyjność;

  • znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego;

  • odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów zarządzania;


Informatyzacja przedsi biorstw

  • Wady:

  • wysokie koszty wdrażania, związane z wyraźnym określeniem zakresów uprawnień i odpowiedzialności, szczególnie w miejscach „przecinania się” kompetencji;

  • duża potrzeba komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania oraz otrzymywania niepotrzebnych informacji;

  • niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania i przez to wydłużania procesu decyzyjnego;

  • zespołowe rozwiązywanie problemów rodzi niebezpieczeństwo zawierania zbyt wielu kompromisów oraz ogranicza zakres jednoosobowej odpowiedzialności kierowników poszczególnych wymiarów;

  • ryzyko wywołania poczucia anarchii, związane z systemem wielokrotnego podporządkowania;

  • brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdy następują ich przesunięcia pomiędzy komórkami.


  • Login