Konferencja SHE Warszawa, 13 Maj 20 10

1. Konferencja SHE Warszawa, 13 Maj 2010 • Lean – narzędzie poprawy • efektywności • Waldemar Konury • Dyrektor ds. Przepływów Materiałowych • GE Energy – Industrial Solutions EMEA

2. Co to jest„Lean”? • Strategia maksymalizująca wartość dla klienta... • “Wszystko co robimy to patrzymy na czas od momentu kiedy klient daje nam zamówienie do momentu, kiedy dostajemy gotówkę i staramy się ten czas skrócić przez eliminację czynności nie dodających wartości” • Taiichi Ohno • Niestanne poszukiwanie perfekcji w procesie poprzez eliminację strat...

3. Oczekiwanie Transport Nadproducja Zapasy Siedem typów strat... Nadmierna obróbka Oczekiwanie Zbędny ruch Zapasy Zbędny transport Nadprodukcja Wady jakościowe Ludzie Ilość Jakość

4. Farcus By Waisglass & Coulthart Straty? Jak je znaleźć? “Nie martw się, Jimmy. Jeśli są ryby w tym jeziorze, na pewno je znajdziemy.”

5. Identyfikacja strat -Mapy strumienia wartości (VSM) • Mapa wszystkich czynności w procesie • z sekwencją i czasem ich wykonania • Narzędzie, identyfikujące straty i pozwalające na priorytetyzowanie działań usprawniających • “Learning to See”… • użyteczy przewodnik: Naucz się widzieć czego inni nie widzą

6. OPSI 13 WEEK FORECAST Sales Forecast 4 WEEK FORECAST Prod’n Cont. Prod’n Cont. 13 WEEK FORECAST Weekly Orders Orders GEC CRC HLA Daily Orders Daily MRP Customer Suppliers Daily Schedule Brds + RIP$3,300,00019 Days Worth 3 Bd. Assy.2,360 Units$425,00011 Days Worth Test WIP+FG$1,700,00010 Days Worth Ass’y WIP210 Units$513,0003 Days Worth SMT ASSY TEST HA TEST CONF SHIP 4 2 6 3 2 2 6 Raw Bds 8 WKS Straty 1,020 Hrs. (98% czasu) 7 Days 3.5 Days 10 Days 10 Days 5 Days 8 Days Dodawanie wartości 20 Hrs. (2% czasu) 15 Min. 42 Min. 24 Min. 30 Min. 1020 Min. 25 Min. 30 Min. Mapa strumienia wartości - przykład Wartość do straty ~ 1 : 50

7. Identyfikacja strat –Redukcja zapasów Gdzie te problemy?! Zapasy Problemy z opakowaniami Zdolność procesu Długie czasy dostaw Zmienność zamówień Zła komunikacja Problemy jakościowe Poprawy Duże MOQ Zmienność Opóźnienia dostaw Skomplikowanie Brak elastyczności Długi czas produkcji

8. Podstawowe narzędzia Lean • 5S – selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina • Mapy Strumienia Wartości • Wizualne zarządzanie • Kanban • Kaizen • Heijunka – poziomowanie produkcji • Takt Time • Jidoka • Just in Time • SMED – jednominutowa zmiana narzędzia • Przepływ jednej sztuki

9. LEAN…Czynniki efektywnej zmiany Efektywna zmiana to skrzyżowanie Wiedzy, Umiejętności i Determinacji Wiedza (Co, Dlaczego) Zmiana Determinacja (Chcieć) Umiejętności (Jak)

10. Przywództwo = sukces • Lider • Zdeterminowanie • Alokacja zasobów • Stawianie oczekiwań • Bycie blisko akcji • „Gemba Gembutsu” Stabilnewyniki • Wspierający • Powierzchowna wiedza • Pozwala działać innym • “Poczekamy zobaczymy” Niestabilne wyniki • Blokujący • Brak zaangażowania • Już jesteśmy „Lean” • „To nie dla nas” • „To tylko moda” Status Quo Czas A gdzie Twój poziom?

11. Koło poprawy jakości - Standard Standard to najlepszy i najprostszy sposób osiągnięcia i utrzymania danego poziomu jakości. Jakość Koło poprawy jakości Standard Świadomość Jakości Czas

12. Korzyści z Lean Poprawa zadowolenia Klienta: . . . jakikolwiek proces/strumień Czas dostawy/ Czas cyklu • Krótsze cykle produkcji • Szybsze dostawy • Większe moce produkcyjne • Lepsza jakość • Redukcja zapasów • Poprawa efektywności Przed Praca . . . Dodawanie wartości D Po Oczekiwanie/straty. . . Czynności nie dodające wartości Lean atakuje straty Tutaj Poprawa efektywności procesów

13. Historia „Lean” GE PC w Europie... • 7 lat doświadczeń ( Kłodzko 2003) • 16 shingi events • 25 zewnętrznych lean events • KPO ( Kaizen Promotion Office) w każdej fabryce A to dopiero początek....

14. Mapy strumienia wartości Jasne Cele AWO • Co się zmieniło? • Wyniki Listadziałań Lean Action Work Out Event… Poniedziałek Środa Czwartek Piątek Wtorek Otwarcie 30 min Raport końcowy 10 min na zespół Prezentacje Celów przez zespoły Przegląd danych Try-storm…Symulacje…Działanie • Eliminacja strat • Propozycje nowych sposobów działania • Próbowanie w praktyce • Wprowadzanie usprawnień Przegląd danych Standaryzacja procesów • Definicja produktu • Definicja CTQ klienta • Definicja procesu Usprawnianie procesów Szukanie usprawnień • Eliminacja strat • Minimalizacja # kroków • Uproszczenie procesów Przygotowanie zespołów do raportu końcowego Zespoły podsumowują osiągnięcia dnia 10 min na zespół Zespoły podsumowują osiągnięcia dnia 10 min na zespół Zespoły podsumowują osiągnięcia dnia 10 min na zespół

15. Heijunka / Poziomowanie produkcji 16.

16. Jaki Poziom Produkcji? • Jaki Mix Produkcji? Heijunka Zamówienia Klienta Poziomowana produkcja Heijunka • Jaki Poziom Produkcji?

17. 1. Jaki Poziom Produkcji? ASTER – Zamówienia Q3 Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt

18. 10000 6000 -2000 +4000 2000 1 1. Jaki Poziom Produkcji? Zamówienia Klienta HEIJUNKA (MAX = 16000) FIFO MAX 500 szt. Linia Montażowa 8000 Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt

19. 10000 2 8000 +4000 -6000 4000 6000 1. Jaki Poziom Produkcji? Zamówienia Klienta HEIJUNKA (MAX = 16000) FIFO MAX 500 szt. Linia Montażowa Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt 2000 1

20. 9000 8000 +4000 -3000 5000 3 6000 3000 1. Jaki Poziom Produkcji? Zamówienia Klienta HEIJUNKA (MAX = 16000) FIFO 2 MAX 500 szt. Linia Montażowa Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt 2000 1

21. 13000 9000 8000 +4000 0 6000 3000 4 1. Jaki Poziom Produkcji? Zamówienia Klienta HEIJUNKA (MAX = 16000) FIFO 2 MAX 500 szt. Linia Montażowa Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt 3 2000 1

22. 5 13000 9000 8000 7000 +4000 -10000 3000 3000 0 6000 10000 1. Jaki Poziom Produkcji? Zamówienia Klienta HEIJUNKA (MAX = 16000) FIFO 2 MAX 500 szt. Linia Montażowa Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt 3 2000 1 4

23. 7000 7000 10000 0 3000 6000 1. Jaki Poziom Produkcji? Zamówienia Klienta HEIJUNKA (MAX = 16000) 5 FIFO 2 MAX 500 szt. Linia Montażowa Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt 3 2000 1 4

24. Produkty A – B - C Produkty A – B - C MTS – Make to Stock MTS – Make to Stock Produkty D – H MTO – Make to Order ~ 80 % Sprzedaży ~ 80 % Sprzedaży ~ 20 % Sprzedaży Products D – H tzw. „Egzotyki” Produkty A – B – C tzw. „Runners” Produkty A – B – C tzw. „Runners” 2. Jaki MIX Produkcji? Analiza Sprzedaży 2009 2008 A B C D E F G H

25. 2. Jaki MIX Produkcji? ASTER P-Q Chart – Sprzedaż za ostatnie 4 Kwartały 80,00% 75,84% 74,95% 74,17% 70,20% 70,00% 65,42% 60,00% 50,00% 40 Quantity 40,00% 100 34,58% 29,80% 30,00% 25,83% 25,05% 24,16% 20,00% 10,00% 0,00% 4_2009 1_2009 2_2009 3_2009 4_2009 Quarter Dzienny Poziom Produkcji = 4000 pcs Mix = 70% 40A / 30% 100A

26. 2. Jaki MIX Produkcji? P-Q Chart – Sprzedaż za ostatnie 4 Kwartały 25% 3500 21% 21% 3000 20% 2500 15% 2000 12% 11% 1500 10% 7% 6% 1000 5% 5% 4% 5% 500 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 0 2015999-010 2015999-007 2015999-014 2015999-004 2015999-016 2015999-006 2015999-017 2015999-012 2015999-003 2015999-011 2015999-002 2015999-015 2015999-005 2015999-009 2015999-008 2015999-013 Make to Order Make to Stock

27. Rezultaty Inne: - Wypoziomowana produkcja - Elastyczność - Mniej nadgodzin

28. Logistyka Wewnętrznawizualizacja rutyny Waterspidera 16.

29. Linia produkcyjna R + D-FRAME GE Consumer & Industrial Imagination at work N6 N7 N8 Trasa niebieska N5 N9 N10 N11 N13 N16 N17 N18 N4 N12 N15 N3 Linia: R + D-FRAME N14 N2 N1 N19 N20 N21 N23 N26 N27 N28 N22 N25 N24 Start Koniec Magazyn Miejsce na wózek Początek rutyny Waterspider: Zdjęcie Jan Kowalski Zdjęcie Jan Nowak Data: 28.06.2005 Przygotowane przez: Marcin Hołda

30. Wizualizacja – Stanowiska pracy

31. Wizualizacja – Opakowania/Etykiety

32. Wizualizacja – Standardowe miejsce na wózek Waterspidera

33. Wizualizacja – Magazyn Rutyna Waterspidera Rozkład pracy Waterspidera Prace standaryzowane (5S, cykliczne liczenie) Prace niestandaryzowane

34. Prezes ToyotyFujio Cho „ Wiele dobrych firm próbowało wprowadzać Kaizen czy inne nadzędzia TPS, ale co jest kluczowe do sukcesu to współdziałanie wszystkich elementów jako systemu. Trzeba to praktykować codziennie w systematyczny sposób ( nie ad hoc) w procesie produkcji”

35. Zacznij od kryzysu … • “To (ta transformacja) jest tak trudne, że nie będziecie w stanie tego zrobić, chyba że działacie w warunkach kryzysu.” • “Zacznij od potrzeby.” - Taiichi Ohno