Konferencja SHE
Download
1 / 35

Konferencja SHE Warszawa, 13 Maj 20 10 - PowerPoint PPT Presentation


  • 160 Views
  • Uploaded on

Konferencja SHE Warszawa, 13 Maj 20 10. Lean – narzędzie poprawy efektywności Waldemar Konury Dyrektor ds. Przepływów Materiałowych GE Energy – Industrial Solutions EMEA. Co to jest „ Lean ” ?. Strategia maksymalizująca wartość dla klienta...

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Konferencja SHE Warszawa, 13 Maj 20 10' - amaya-hartman


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

Konferencja SHE

Warszawa, 13 Maj 2010

  • Lean – narzędzie poprawy

  • efektywności

  • Waldemar Konury

  • Dyrektor ds. Przepływów Materiałowych

  • GE Energy – Industrial Solutions EMEA


Co to jest lean
Co to jest„Lean”?

  • Strategia maksymalizująca wartość dla klienta...

  • “Wszystko co robimy to patrzymy na czas od momentu kiedy klient daje nam zamówienie do momentu, kiedy dostajemy gotówkę i staramy się ten czas skrócić przez eliminację czynności nie dodających wartości”

  • Taiichi Ohno

  • Niestanne poszukiwanie perfekcji w procesie poprzez eliminację strat...


Siedem typ w strat

Oczekiwanie

Transport

Nadproducja

Zapasy

Siedem typów strat...

Nadmierna obróbka

Oczekiwanie

Zbędny ruch

Zapasy

Zbędny transport

Nadprodukcja

Wady jakościowe

Ludzie

Ilość

Jakość


Farcus by waisglass coulthart
Farcus By Waisglass & Coulthart

Straty? Jak je znaleźć?

“Nie martw się, Jimmy. Jeśli są ryby w tym jeziorze,

na pewno je znajdziemy.”


Identyfikacja strat mapy strumienia warto ci vsm
Identyfikacja strat -Mapy strumienia wartości (VSM)

  • Mapa wszystkich czynności w procesie

  • z sekwencją i czasem ich wykonania

  • Narzędzie, identyfikujące straty i pozwalające na priorytetyzowanie działań usprawniających

  • “Learning to See”…

  • użyteczy przewodnik:

Naucz się widzieć czego inni nie widzą


OPSI

13 WEEK FORECAST

Sales

Forecast

4 WEEK

FORECAST

Prod’n Cont.

Prod’n Cont.

13 WEEK

FORECAST

Weekly

Orders

Orders

GEC

CRC

HLA

Daily

Orders

Daily

MRP

Customer

Suppliers

Daily

Schedule

Brds + RIP$3,300,00019 Days Worth

3 Bd. Assy.2,360 Units$425,00011 Days Worth

Test WIP+FG$1,700,00010 Days Worth

Ass’y WIP210 Units$513,0003 Days Worth

SMT

ASSY

TEST

HA

TEST

CONF

SHIP

4

2

6

3

2

2

6

Raw Bds 8 WKS

Straty 1,020 Hrs. (98% czasu)

7 Days

3.5 Days

10 Days

10 Days

5 Days

8 Days

Dodawanie wartości 20 Hrs. (2% czasu)

15 Min.

42 Min.

24 Min.

30 Min.

1020 Min.

25 Min.

30 Min.

Mapa strumienia wartości - przykład

Wartość do straty ~ 1 : 50


Gdzie te problemy

Identyfikacja strat –Redukcja zapasów

Gdzie te problemy?!

Zapasy

Problemy z

opakowaniami

Zdolność

procesu

Długie czasy

dostaw

Zmienność

zamówień

Zła komunikacja

Problemy

jakościowe

Poprawy

Duże MOQ

Zmienność

Opóźnienia

dostaw

Skomplikowanie

Brak

elastyczności

Długi czas

produkcji


Podstawowe narzędzia Lean

  • 5S – selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja,

    samodyscyplina

  • Mapy Strumienia Wartości

  • Wizualne zarządzanie

  • Kanban

  • Kaizen

  • Heijunka – poziomowanie produkcji

  • Takt Time

  • Jidoka

  • Just in Time

  • SMED – jednominutowa zmiana narzędzia

  • Przepływ jednej sztuki


Lean czynniki efektywnej zmiany
LEAN…Czynniki efektywnej zmiany

Efektywna zmiana to skrzyżowanie

Wiedzy, Umiejętności i Determinacji

Wiedza

(Co, Dlaczego)

Zmiana

Determinacja

(Chcieć)

Umiejętności

(Jak)


Przyw dztwo sukces
Przywództwo = sukces

  • Lider

  • Zdeterminowanie

  • Alokacja zasobów

  • Stawianie oczekiwań

  • Bycie blisko akcji

  • „Gemba Gembutsu”

Stabilnewyniki

  • Wspierający

  • Powierzchowna wiedza

  • Pozwala działać innym

  • “Poczekamy zobaczymy”

Niestabilne

wyniki

  • Blokujący

  • Brak zaangażowania

  • Już jesteśmy „Lean”

  • „To nie dla nas”

  • „To tylko moda”

Status Quo

Czas

A gdzie Twój poziom?


Koło poprawy jakości - Standard

Standard to najlepszy i najprostszy sposób

osiągnięcia i utrzymania danego poziomu jakości.

Jakość

Koło poprawy jakości

Standard

Świadomość Jakości

Czas


Korzyści z Lean

Poprawa zadowolenia

Klienta:

. . . jakikolwiek proces/strumień

Czas dostawy/ Czas cyklu

  • Krótsze cykle produkcji

  • Szybsze dostawy

  • Większe moce produkcyjne

  • Lepsza jakość

  • Redukcja zapasów

  • Poprawa efektywności

Przed

Praca . . .

Dodawanie wartości

D

Po

Oczekiwanie/straty. . .

Czynności nie dodające

wartości

Lean atakuje straty Tutaj

Poprawa efektywności procesów


Historia lean ge pc w europie
Historia „Lean” GE PC w Europie...

  • 7 lat doświadczeń ( Kłodzko 2003)

  • 16 shingi events

  • 25 zewnętrznych lean events

  • KPO ( Kaizen Promotion Office) w każdej

    fabryce

A to dopiero początek....


Lean a ction work out event

Mapy strumienia wartości

Jasne Cele AWO

  • Co się zmieniło?

  • Wyniki

Listadziałań

Lean Action Work Out Event…

Poniedziałek

Środa

Czwartek

Piątek

Wtorek

Otwarcie 30 min

Raport końcowy

10 min na zespół

Prezentacje Celów

przez zespoły

Przegląd danych

Try-storm…Symulacje…Działanie

  • Eliminacja strat

  • Propozycje nowych sposobów działania

  • Próbowanie w praktyce

  • Wprowadzanie usprawnień

Przegląd danych

Standaryzacja procesów

  • Definicja produktu

  • Definicja CTQ klienta

  • Definicja procesu

Usprawnianie procesów

Szukanie usprawnień

  • Eliminacja strat

  • Minimalizacja # kroków

  • Uproszczenie procesów

Przygotowanie zespołów do raportu końcowego

Zespoły podsumowują osiągnięcia dnia

10 min na zespół

Zespoły podsumowują osiągnięcia dnia

10 min na zespół

Zespoły podsumowują osiągnięcia dnia

10 min na zespół



  • Jaki Mix Produkcji?

Heijunka

Zamówienia Klienta

Poziomowana produkcja

Heijunka

  • Jaki Poziom Produkcji?


1. Jaki Poziom Produkcji?

ASTER – Zamówienia Q3

Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt


10000

6000

-2000

+4000

2000

1

1. Jaki Poziom Produkcji?

Zamówienia Klienta

HEIJUNKA

(MAX = 16000)

FIFO

MAX 500 szt.

Linia Montażowa

8000

Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt


10000

2

8000

+4000

-6000

4000

6000

1. Jaki Poziom Produkcji?

Zamówienia Klienta

HEIJUNKA

(MAX = 16000)

FIFO

MAX 500 szt.

Linia Montażowa

Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt

2000

1


9000

8000

+4000

-3000

5000

3

6000

3000

1. Jaki Poziom Produkcji?

Zamówienia Klienta

HEIJUNKA

(MAX = 16000)

FIFO

2

MAX 500 szt.

Linia Montażowa

Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt

2000

1


13000

9000

8000

+4000

0

6000

3000

4

1. Jaki Poziom Produkcji?

Zamówienia Klienta

HEIJUNKA

(MAX = 16000)

FIFO

2

MAX 500 szt.

Linia Montażowa

Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt

3

2000

1


5

13000

9000

8000

7000

+4000

-10000

3000

3000

0

6000

10000

1. Jaki Poziom Produkcji?

Zamówienia Klienta

HEIJUNKA

(MAX = 16000)

FIFO

2

MAX 500 szt.

Linia Montażowa

Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt

3

2000

1

4


7000

7000

10000

0

3000

6000

1. Jaki Poziom Produkcji?

Zamówienia Klienta

HEIJUNKA

(MAX = 16000)

5

FIFO

2

MAX 500 szt.

Linia Montażowa

Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt

3

2000

1

4


Produkty A – B - C

Produkty A – B - C

MTS – Make to Stock

MTS – Make to Stock

Produkty D – H

MTO – Make to Order

~ 80 % Sprzedaży

~ 80 % Sprzedaży

~ 20 % Sprzedaży

Products D – H tzw. „Egzotyki”

Produkty A – B – C tzw. „Runners”

Produkty A – B – C tzw. „Runners”

2. Jaki MIX Produkcji?

Analiza Sprzedaży

2009

2008

A

B

C

D

E

F

G

H


2. Jaki MIX Produkcji?

ASTER P-Q Chart – Sprzedaż za ostatnie 4 Kwartały

80,00%

75,84%

74,95%

74,17%

70,20%

70,00%

65,42%

60,00%

50,00%

40

Quantity

40,00%

100

34,58%

29,80%

30,00%

25,83%

25,05%

24,16%

20,00%

10,00%

0,00%

4_2009

1_2009

2_2009

3_2009

4_2009

Quarter

Dzienny Poziom Produkcji = 4000 pcs Mix = 70% 40A / 30% 100A


2. Jaki MIX Produkcji?

P-Q Chart – Sprzedaż za ostatnie 4 Kwartały

25%

3500

21%

21%

3000

20%

2500

15%

2000

12%

11%

1500

10%

7%

6%

1000

5%

5%

4%

5%

500

2%

2%

1%

1%

1%

1%

1%

0%

0

2015999-010

2015999-007

2015999-014

2015999-004

2015999-016

2015999-006

2015999-017

2015999-012

2015999-003

2015999-011

2015999-002

2015999-015

2015999-005

2015999-009

2015999-008

2015999-013

Make to Order

Make to Stock


Rezultaty

Inne: - Wypoziomowana produkcja - Elastyczność - Mniej nadgodzin


Logistyka Wewnętrznawizualizacja rutyny Waterspidera

16.


Linia produkcyjna R + D-FRAME

GE Consumer & Industrial

Imagination at work

N6

N7

N8

Trasa niebieska

N5

N9

N10

N11

N13

N16

N17

N18

N4

N12

N15

N3

Linia:

R + D-FRAME

N14

N2

N1

N19

N20

N21

N23

N26

N27

N28

N22

N25

N24

Start

Koniec

Magazyn

Miejsce na wózek

Początek rutyny

Waterspider:

Zdjęcie

Jan

Kowalski

Zdjęcie

Jan

Nowak

Data: 28.06.2005

Przygotowane przez: Marcin Hołda





Wizualizacja – Magazyn

Rutyna Waterspidera

Rozkład pracy Waterspidera

Prace standaryzowane

(5S, cykliczne liczenie)

Prace niestandaryzowane


Prezes toyot y fujio cho
Prezes ToyotyFujio Cho

„ Wiele dobrych firm próbowało

wprowadzać Kaizen czy inne

nadzędzia TPS, ale co jest kluczowe

do sukcesu to

współdziałanie wszystkich elementów jako systemu. Trzeba to praktykować codziennie w systematyczny sposób ( nie ad hoc) w procesie produkcji”


Zacznij od kryzysu
Zacznij od kryzysu

  • “To (ta transformacja) jest tak trudne, że nie będziecie w stanie tego zrobić, chyba że działacie w warunkach kryzysu.”

  • “Zacznij od potrzeby.”

- Taiichi Ohno


ad