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Abschlusstagung des Projektes PRÄWIN, Bremen, 24. September 2010

Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung für nachhaltige Arbeitsqualität: Die Dimension der Transaktionskosten. Abschlusstagung des Projektes PRÄWIN, Bremen, 24. September 2010 Dr. Joachim Hafkesbrink – innowise GmbH. Zur Einstimmung. Quelle: WAZ vom 23.09.2010. Übersicht.

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Abschlusstagung des Projektes PRÄWIN, Bremen, 24. September 2010

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Presentation Transcript

  1. Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung für nachhaltige Arbeitsqualität:Die Dimension der Transaktionskosten Abschlusstagung des Projektes PRÄWIN, Bremen, 24. September 2010 Dr. Joachim Hafkesbrink – innowise GmbH

  2. Zur Einstimmung Quelle: WAZ vom 23.09.2010

  3. Übersicht • Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung: was ist das? • Transaktionskosten in der Wissensökonomie • Fallstudienergebnisse aus dem Projekt PRÄWIN

  4. Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung: was ist das? (1) Gestaltungsraum Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen Organisationsentwicklung /-kultur Quelle: Landau, K. (2002) http://www.ergonassist.de/Wirtschk_Lg_copy.htm (leicht verändert)

  5. Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung: was ist das? (2) Messkonzept Verhältnispräventive Maßnahmen Messung über Fragebogen Messung über Kennzahlen

  6. Transaktionskostenansatz in der Wissensökonomie (1) DefinitionTransaktionskosten „In der Wissensökonomie können TK bis zu 60% des Nettosozialproduktes ausmachen“ (Richter/Furubotn 1996, S. 45) Quelle: Möller (2002), S. 108 „Kosten zur Etablierung und Aufrechterhaltung der produktiven Wertschöpfung, d.h. Such-, Verhandlungs- und Kontrollkosten zur Etablierung und Aufrechterhaltung des Beschäftigungssystems, Organisations- und Koordinationskosten zur Etablierung und Aufrechterhaltung der Leistungserstellung und Kosten für die laufende Abwicklung, Anpassung und Kontrolle aller organisationsinternen und -externen Transaktionen“ Quelle: Hafkesbrink (2009)

  7. Transaktionskostenansatz in der Wissensökonomie Prozessanalyse (2) Prozessanalyse Nähe zur Wert-schöpfung Innovation und Routine Arten von Transaktions-kosten Wissens-management Koordination geplant/un-geplant

  8. Transaktionskostenansatz in der Wissensökonomie (3) Prozessanalyse - Details • Analyse für 4 unterschiedliche Projekttypen: • Pitchprojekte • Normalprojekte • FuE- Projekte • Rahmenvertrags-projekte

  9. Transaktionskostenansatz in der Wissensökonomie (4) Grundmodell Fallstudienergebnissse Erst sinnvoll 1 Jahr nach Intervention

  10. Transaktionskostenansatz in der Wissensökonomie (Spitzenkennzahl) = = (5) TK-Kennzahlensystem Kennzahlen zur Sensitivitätsanalyse + + = + + + + + + + = Kennzahlen zur Strukturierung nach unterschiedlichen Erkenntniszielen Analyse-/Impact-Kennzahlen

  11. Ausgewählte Ergebnisse auf Basis der empirischen Erhebungen in den PRÄWIN - Fallstudien

  12. Fallstudie I • Handlungsfelder: • schlechte Kommunikation zwischen Marketing und Technik, kaum direkte persönliche Kommunikation • lange Entscheidungszeiten • keine klar definierten Aufgabengebiete • wenig Transparenz hinsichtlich Verantwortlichkeit und Entscheidungsspielraum • fehlende Prioritätensetzung seitens der Führung • geringe Entscheidungskompetenzen • fehlende Ablauforganisation • mangelnde Rückmeldung zur Arbeit / Wertschätzung Verbesserung der Koordinationseffizienz und Wertschätzung der Arbeit

  13. Fallstudie II Handlungsfelder Verbesserung von Koordination, Innovationsorientierung und Wissensmanagement

  14. Hypothesen H1: Das Potenzial zur Effizienzverbesserung durch Verhältnisprävention liegt in erster Linie in einer Senkung von TK, weniger in einer Senkung von Transformationskosten, da die wertschöpfenden Prozessanteile bei komplexer Aufgabenstellung wenig Spielraum für weitere Produktivitätssteigerungen bieten. H2: Verhältnispräventive Governance-Strukturen können bei gleicher Effizienz die Arbeits- und Prozessqualität durch einen Abbau von ungeplanter Koordination verbessern. H3: Verhältnispräventive Maßnahmen schaffen mehr Spielraum für Innovation und Effektivitätsverbesserungen, da sie positiven Slack durch Abbau von organisatorischen Spannungen erzeugen.

  15. Ergebnisse der Transaktionskostenerhebungen

  16. Derzeitig noch laufende Implementation: 1. Messung (Ausgangssituation) Maßnahmen Zeit Sep. 2009 Nov. 2010

  17. Fallstudie I • Reduzierung ungeplanter Koordination durch: • Festlegung von Zuständigkeiten im Marketing • Durchführung von Projekt-Reviews • Prioritätenfestlegung in der Aufgabenliste (Daueraufgaben) • Einführung (Erweiterung) der Matrixorganisation (Zuordnung von Aufgabenbereichen zu Personen) • Erhöhung des Anteils persönlicher Kommunikation • regelmäßige Teamsitzungen, jährlicher Workshop, gemeinsames Frühstück • Erwartete Effekte: • Absenkung des Anteils ungeplanter Koordination insbesondere bei Kunden- und Entwicklungsprojekten um ca. 10%. • Lerneffekte aus Projekt-Reviews senken Planungskosten für Folgeprojekte

  18. Fallstudie II • Reduzierung ungeplanter Koordination durch: • verbesserte Reviews/QS (Lerneffekte aus Projekten), • höhere Verbindlichkeit von und intensiverer Einbindung von Beschäftigten und Freelancern in die Ressourcenplanung • Erwartete Effekte • Absenkung der ungeplanten Koordination auf 5% nimmt sowohl den Zeitdruck aus Projekten heraus und gibt mehr Spielraum für „Side-Projects“ und damit mehr Innovationsorientierung. • Umsetzung von Job-Enrichment (mehr Innovationsorientierung auf Ebene der operativ Tätigen) und Job-Enlargement (mehr Verantwortungszuweisung) verbunden mit zusätzlichen Motivationseffekten und Mitarbeiterbindung. • Absenkung der Transaktionskosten für den internen Wissenserwerb, die bedingt durch das Suche nach geeigneten Beschäftigten, Ressourcenplanung etc. relativ hoch sind.

  19. Derzeitig noch laufende Implementation: 1. Messung (Ausgangssituation) 2. Messung (Wirkungskontrolle) Maßnahmen Zeit Sep. 2009 Nov. 2010 Darstellung der Ergebnisse im Endbericht des Vorhabens!

  20. Ausblick Effektivität der Organisation* Effizienz der Organisation** * gemessen an den Zufriedenheitsäußerungen der Beschäftigten ** gemessen an den Transaktionskosten für Koordination

  21. Zusammenfassung • Transaktionskosten-Analyse als Partialmodell: • Die Auswertung bezieht sich auf die Normalarbeitszeit. Zeiten für Weiterbildung etc. sind nicht erfasst. Die Wirkungen von Investitionen in Qualifizierung auf die Organisationseffizienz können derzeit nicht abgebildet werden. • Das Transaktionskostenmodell erfasst keine Sachkosten, sondern baut ausschließlich auf Personalkosten auf. Die Einbeziehung von proportionalen Sachkosten (z.B. als Gemeinkostenzuschlag auf die Personalkosten) wird die Ergebnisse nur verschieben, aber nicht verändern. Die Einbeziehung von Sachkosten über eine verursachungsgemäße Anlastung (z.B. Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung) könnte ein noch wirklichkeitsnäheres Bild über den Ressourcenverbrauch erzeugen, gibt aber keine wesentlich weitergehenden Hinweise mit Blick auf die Organisationsgestaltung. • Transaktionskosten-Analyse als Partialmodell: • einfache Auswertungsmöglichkeiten (Kennzahlenansatz) • Transparenz über Ressourcenverbrauch zur Koordination wirtschaftlicher Leistungen

  22. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Dr. Joachim Hafkesbrink Bürgerstr. 15 D-47057 Duisburgjh@innowise.eu Tel. +49-203-393764-0

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