ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE

1. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE • Katarzyna Anna Mołas • Gdańsk 2013

2. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE KIM JESTEŚMY – JAK FUNKCJONUJEMY ? Strategia i organizacja firmy transportowej Zasady zarządzania Otoczenie-marketing MENADZER FIRMY TRANSPORTOWEJ Coaching, Budowanie zespolu JAKI SYSTEM PRACY STWORZYMY ? Organizacja, Narzędzia jakości

3. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE PLANUJEMY LOGISTYKĘ Wybór rodzaju transportu Centra i ośrodki logistyczne KONTRETNY TEMAT DO REALIZACJI Główne zasady zarządzania projektami

4. STRATEGIA ORGANIZACJI MISJA I WARTOŚCI WIZJA STRATEGIA Strategia (cybernetyka, teoria gier) – jedna z pośród dostępnych akcji, którą strona biorąca udział w grze może świadomie wybrać. Laureaci nagrody Nobla w ekonomi (2005): • Prof. Robert J. Aumann, • Prof.. Thomas C. Schelling

5. STRATEGIA ORGANIZACJI S -skoncentruj się na wyznaczonym celu, który chcesz osiągnąć T - trendy i prawa traktuj jak drogowskazy R - realnie określ etapy realizacji (harmonogram) A - analizuj otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne (SWOT) T - tylko dobrze sformułowana misja pozwoli osiągnąć efekty E - eliminuj przeszkody w realizacji celu G - gromadź i wykorzystuj doświadczenie ( ucz się na błędach) I - inteligentnie zarządzaj zasobami A – analizuj bezustannie uzyskane rezultaty

6. STRATEGIA ORGANIZACJI Trzy fundamentalne pytania strategiczne : • Pytanie 1: jaki jest sens istnienia firmy dzisiaj i jakie są wizje działania na przyszłość? • Pytanie 2: jakie posiadamy zasoby, produkty i rynki? • Pytanie 3: jaki jest dominujący model działania? Brak, niechęć lub nieumiejętność odpowiedzi na powyższe pytania może skutkować upadkiem firmy.

7. STRATEGIA ORGANIZACJI [5]

8. STRATEGIA ORGANIZACJI Wizja firmy: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy?

9. STRATEGIA ORGANIZACJI MISJA i WIZJA tematyczna, społeczna, kreatywna Firma szkoleniowa - Wyzwalać twórcze umiejętności w ludziach Firma ogrodnicza - Tworzyć piękno śwata agresywna, kosztowa, konkurencyjna GE – każda firma musi być pierwsza lub w ostateczności druga, Podwajanie sprzedaży, eksportu, zysku,itp., GM – pobić Forda, Komatsu – zdominować Caterpilera.

10. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE MISJA I WARTOŚCI WIZJA STRATEGIA FUNKCJONOWANIA ZESPÓŁ - SCHEMAT ORGANIZACYJNY

11. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE Przykłady

12. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE Detlon Software to producent oprogramowania dla średnich oraz dużych przedsiębiorstw. Powstał w 1990 roku, koncentrując się na produktach internetowych przeznaczonych do zarządzania i organizacji pracy w przedsiębiorstwach transportowych i instytucjach państwowych.Naszym głównym celem jest usprawnienie komunikacjiwewnętrznej i zewnętrznej naszych klientów.

13. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE Wizja Detlon: Wizją firmy jest rzetelna, profesjonalna, uczciwa, i przyjaĽnie nastawiona firma. Zapewniająca kompleksową obsługę dla wszystkich firm które potrzebują naszej pomocy z zakresu zarządzania i organizacji pracy. W przyszłości chcemy być postrzegani jako wiodący dostawca rozwiązań informatycznych.

14. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE Misjąfirmy Detlon, od początku jej istnienia, jest dostarczanie profesjonalnych rozwiązań informatycznych dla przedsiębiorstw transportowych oraz jednostek budżetowych w zakresie usprawnienia organizacji pracy i procedur zarządzania. Naszym głównym celem jest usprawnienie komunikacjiwewnętrznej i zewnętrznej naszych klientów. Wizja Detlon: Wizją firmy jest rzetelna, profesjonalna, uczciwa, i przyjaĽnie nastawiona firma. Zapewniająca kompleksową obsługę dla wszystkich firm które potrzebują naszej pomocy z zakresu zarządzania i organizacji pracy. W przyszłości chcemy być postrzegani jako wiodący dostawca rozwiązań informatycznych.

15. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE Misja CEMET S.A. jako firma wyspecjalizowana w transporcie towarów masowych, oferuje kompleksowe rozwiązania logistyczne dla branży cementowej i wapienniczej. Integrujemy transport kolejowy z drogowym, podejmując się każdych wyzwań technicznych i organizacyjnych, pozwalając klientowi skoncentrować się na jego podstawowej działalności.

16. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE Wizja CEMET Po kolei po drodze Utrzymujemy dominującą pozycję jako specjalistyczny operator kolejowy dla przemysłu cementowego i wapienniczego w Europie. W ramach optymalizacji łańcucha dostaw naszych klientów integrujemy transport kolejowy i samochodowy z kompleksowym zarządzaniem infrastrukturą bocznic. Stale podnosimy efektywność działania poprzez doskonalenie narzędzi i procesów wewnętrznych. Elementem kultury firmy jest promowanie innowacyjności na wszystkich poziomach organizacji oraz stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników.

17. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE Szybki rozwój branży TSL, który nastąpił po 1989 roku, pozwolił na wyłonienie - spośród licznej grupy przewoźników - kilku liderów, wśród których znajduje się Maszoński Logistic. Od samego początku, misją firmy jest świadczenie najwyższej jakości usług, kreowanie nowych i skuteczniejszych rozwiązań transportowych, które stanowią o pełnej satysfakcji naszych Klientów. Optymalizacja procesów logistycznych, profesjonalizm, i twórcze działania naszych pracowników to czynniki, które wyróżniają nas i decydują o naszej pozycji w branży

18. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE Misją firmy OKTO BUS jest konsekwentna realizacja programu rozwoju i umacnianie pozycji na rynku przy pełnym zrozumieniu i dostosowaniu się do potrzeb klientów Celem firmy, wynikającym z realizacji misji, jest stały wzrost, dostarczanie najwyższej jakości usług transportowych wszystkim grupom naszych klientów oraz sprostanie wyzwaniom jakie niesie za sobą rozwój rynku usług transportowych. Cele będą realizowane poprzez zróżnicowanie oferty oraz realizację działań, zapewniającą pełną satysfakcję klientów mając na względzie bezpieczeństwo pasażerów.

19. STRATEGIA ORGANIZACJI Zbudowanie misji i wizji firm Ustanowienie wartości i zasad, które pozwolą tą misję realizować

20. STRATEGIA ORGANIZACJI • Zasady przewodnie Toyota Motor Corporation • 1.Przestrzegać litery i ducha praw każdego kraju i podejmować otwarte i uczciwe działania, by jako firma stać się dobrym obywatelem świata. • 2. Szanowaćkulturę i obyczaje każdego kraju oraz przyczyniać się do gospodarczego i społecznego rozwoju wspólnot lokalnych dzięki podejmowanym w nim działaniom. • 3. Poświęcać się wytwarzaniu produktów bezpiecznych i nieszkodliwych dla środowiska oraz podnoszeniu jakości życia wszędzie poprzez wszystkie działania. • 4. Tworzyć i rozwijać zaawansowane technologie oraz dostarczać wyróżniające się produkty i usługi zaspokajające potrzeby klientów na całym świecie.

21. STRATEGIA ORGANIZACJI • Zasady przewodnie Toyota Motor Corporation • 5.Pielęgnowaćkulturę przedsiębiorstwa wzmacniającą kreatywność jednostek i wartość pracy zespołowej, szanując zarazem wzajemne zaufanie i szacunek kierownictwa i pracowników. • 6. Dążyć– dzięki innowacyjnemu zarządzaniu – do rozwoju w harmonii ze wspólnotą globalną. • 7. Pracować z partnerami gospodarczymi w dziedzinie badań i projektowania, aby osiągnąć stabilny, długoterminowy wzrost, a przy tym stale otwierać się na nowe partnerstwa.

22. STRATEGIA ORGANIZACJI • WARTOŚCI ORGANIZACJI • WOLNOŚĆ • SZACUNEK • JAKOŚĆ • Inne: • OTWARTOŚĆ, PEWNOŚĆ, KOMPETENCJA • SZYBKOŚĆ, NIEZAWODNOŚĆ • ODPOWIEDZIALONOŚĆ, TWÓRCZOŚĆ

23. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE WIZJA MISJA I WARTOŚCI STRATEGIA FUNKCJONOWANIA SCHEMAT ORGANIZACYJNY

24. STRATEGIA ORGANIZACJI Metody budowania strategii: • Planistyczna zwana tradycyjną, • Ewolucyjna, • Pozycyjna, • Zasobów i umiejętności Czyli strategie konkurencyjne lub innowacyjne <błękitny ocean>

25. Strategia działania wg Błękitnego oceanu • Innowacja wartości (niższe koszty, wyższa wartość) Wyeliminuj – Zredukuj – Stwórz – Wzmocnij 2. Etapy tworzenia: • Rekonstrukcja granic rynku • Szeroka wizja, nie liczby • Przekraczanie istniejącego popytu • Właściwa kolejność elementów strategicznych • Przezwyciężanie przeszkód • Wbudowanie strategii – uczciwy proces

26. STWÓRZ SAM swój wizerunek albo zrobi to ktoś inny Jak przełożyć wizje i misję na działania i wizerunek firmy?

27. Rynek nie znosi próżni, w związku z tym zawsze ma jakieś zdanie o naszej firmie - może ono być zgodne bądź niezgodnie z tym, co chcemy by o niej myślał. Jeśli firma nie zarządza swoim wizerunkiem to nie planuje i nie dąży do tego, by rynek myślał o niej w określony, a nie dowolny sposób

28. Tożsamość a wizerunek Wizerunek firmy musi być prawdziwy, dlatego punktem wyjścia do jego tworzenia na rynku jest określenie tożsamości własnej firmy poprzez odpowiedź na pytania: • Jaka misja i wartości nam przyświecają? • Gdyby moja firma była człowiekiem, to jak opisałbym jej osobowość? • Co nas wyróżnia spośród innych firm w branży? • Z jakich powodów racjonalnych i emocjonalnych klient miałby z nami współpracować?

29. W branży transportowej często wizerunek jest budowany w oparciu o wykorzystywanie zaawansowanej technologii, nowoczesność, rzetelność i specjalizację. Trzeba się zastanowić czy firma decyduje się na te cechy, bo chce być silnie kojarzona z branżą, czy też nie korzysta z nich budując wizerunek, ponieważ chce się wyróżnić.

30. Docelowo wizerunek na rynku powinien być zgodny z tożsamością firmyJeśli jest inaczej, to kontakt klienta z firmą może wywoływać u niego dysonans, bo firma będzie inna, będzie inaczej się zachowywać niż to obiecuje

31. Poza działaniami firmy jej wizerunek kształtują inni gracze – zwłaszcza konkurenci, dostawcy i klienci. Jeśli nie będziemy starali się wpłynąć na to, co o nas mówią, to będą mówili to co zechcą, czasem może niecałą prawdę, a nawet nieprawdę

32. Dlatego tak ważna jest potrzeba określenia dla kogo chcemy wytworzyć wizerunek firmy i kto jeszcze będzie na niego wpływał

33. Dobrze by analiza była jak najdokładniejsza – warto nie tylko określić rodzaj klientów firmy, ale też konkretne osoby lub grupę docelową

34. Jeśli skupiamy się na klientach, to zastanówmy się u jakiego klienta chcemy wytworzyć wizerunek naszej firmy • u tego który będzie korzystał z naszych usług? • u tego kto będzie go kupował dla użytkowników? • u tego kto podejmie decyzje o zapłacie?

35. Kim jestem – głównie na podstawie opracowanej misji • Wśród kogo – na jakim rynku, w jakiej branży działam i wśród kogo chcę być rozpoznawalny • Dlaczego ja – w jaki sposób udowodnię, że jestem właśnie taki i właśnie na tym rynku, co więcej – co potwierdza, że jestem na nim firmą szczególną?

36. STRATEGIA ORGANIZACJI • Strategiczna diagnoza firmy S - strengths - siły W - weaknesses - słabości O - opportunieties - szanse T - threats - zagrożenia

37. STRATEGIA ORGANIZACJI S -silne strony( siły): unikalne zasoby firmy: materialne i niematerialne + zasoby ludzkie . W- słabe strony (słabości): zadłużenie, brak kapitału obrotowego, słaby marketing, przestarzały park maszynowy.

38. STRATEGIA ORGANIZACJI O -szanse , T – zagrożenia Dotyczą otoczenia firmy, nie mamy na nie wpływu. Badamy: dostawców, nabywców, konkurentów aktualnych i potencjalnych. Pytania: • Jakie ważne dla naszej firmy wydarzenia i trendy zachodzą w tym obszarze? • W jaki sposób mogą one wpłynąć na nasze działanie? • Które z tych wydarzeń mają pozytywny lub negatywny wpływ na naszą przyszłość? Możemy przeprowadzać analizę TOWS („ Z ZEWNATRZ DO WEWNĄTRZ”) Pytamy: • Czy określone zagrożenia będą osłabiać nasze siły? • Czy określone szanse wzmocnią nas? • Czy zagrożenia spotęgują nasze słabości? • Czy szanse pozwolą przezwyciężyć słabe strony?

39. STRATEGIA ORGANIZACJI

40. STRATEGIA ORGANIZACJI

41. STRATEGIA ORGANIZACJI

42. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ A STRATEGIA ORGANIZACJI Strategia to: • Sztuka podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. • Sztuka interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i samej organizacji

43. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE KIM JESTEŚMY – JAK FUNKCJONUJEMY ? Strategia i organizacja firmy transportowej Zasady zarządzania CZYM PRZEWIEZIEMY TOWAR ? Wybór rodzaju transportu JAKI SYSTEM PRACY STWORZYMY ? Organizacja, system jakości

44. Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna: jest to ogół ustalonych zależności hierarchicznych i funkcjonalnych pomiędzy komórkami i jednostkami organizacyjnymi, który pozwala na osiągnięcie zamierzonych celów przedsiębiorstwa.

45. Co NAM daje struktura Strukturę należy dla każdego przedsiębiorstwa zbudować indywidualnie biorąc pod uwagę takie czynniki jak: • wielkość przedsiębiorstwa, • zasoby, • przyjętą strategię, • otoczenie.

46. Co NAM daje struktura • wewnętrzny podział funkcji, • określa przebieg procesów pracy, • określa przebieg procesów informacyjno-decyzyjnych, • pokazuje architekturę przedsiębiorstwa, • pełnienie pewnych funkcji przekłada się na metodęzarządzania przedsiębiorstwem, • określa (ukazuje) współzależności pomiędzy składowymi struktury

47. Obecne błędy w strukturach Struktura przedsiębiorstw: wiele firm ma nastawioną strukturę na: • wielokrotną kontrolę, • braku delegowania uprawnień, • brak szybkości w podejmowaniu decyzji, • brak wspierania poszczególnych stanowisk potrzebną informacją.

48. Struktura Organizacyjna Współzależności organizacyjne: określają podział funkcji pomiędzy: stanowiskami, komórkami i jednostkami organizacyjnymi które mają wpływ na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa: Stanowisko organizacyjne: określony zbiór obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych pozwalających na łączenie ich z innymi stanowiskami. Komórka organizacyjna: zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających wspólnemu kierownictwu (np. zespół zadaniowy). Jednostka organizacyjna: zbiór komórek organizacyjnych którymi kieruje jeden przełożony (np. kierownik, dyrektor).

49. Struktura Organizacyjna Klasyczna LINIOWA Właściciel Kierownik A Kierownik B Specjalista ds. ofertowania Specjalista ds. ofertowania Specjalista ds. sprzedaży Specjalista ds. sprzedaży Przedstawiciel handlowy Przedstawiciel handlowy

50. Struktura Organizacyjna Klasyczna LINIOWA Zastosowanie w małych i mało skomplikowanych organizacjach. Zalety: • struktura prosta, przejrzysta, • szybkość podejmowania decyzji (zależność jednoosobowa), • wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień, • jednolitość kierownictwa, • jasną odpowiedzialność za wyniki. Wady: • niski poziom specjalizacji kierowniczej (zajmuje się wszystkimi podległymi funkcjami, posiadanie wszechstronnej wiedzy), • mały przepływ informacji, • możliwość funkcjonowania na zasadzie rozkazodawstwa.