Faculté de médecine de Sousse Module : culture organisationnelle et économie de la santé

1. Faculté de médecine de SousseModule : culture organisationnelle et économie de la santé La motivation et la mobilisation des ressources humaines • IhebBougmiza La motivation et la mobilisation des RH

2. La motivation et la mobilisation des RH

3. Réflexion • Vous dirigez une clinique de cent salariés. Votre objectif consiste à motiver vos employés pour qu’ils fournissent un maximum d’efforts. Que faire ? • La plupart d’entre nous doivent travailler pour vivre et le travail occupe une place centrale. Dès lors, pourquoi les managers doivent-ils tellement se préoccuper des questions de motivation ? • Quel rôle l’argent joue-t-il dans la motivation ? La motivation et la mobilisation des RH

4. Objectifs À la fin de ce cours, l’étudiant sera capable de • Définir et expliquer la notion de motivation • Comparer et mettre en perspective les théories classiques de la motivation • Comparer les théories contemporaines de la motivation • Présenter et développer les problématiques actuelles au travail La motivation et la mobilisation des RH

5. Introduction • Le degré de motivation = facteur le plus déterminant de la réussite d’une entreprise • Phénomène du « Burn-out  » • Les années 50 se sont révélées propices au développement des concepts motivationnels • Comment conserver ou susciter la motivation chez ses employés / associés ? • Un des grands défis du management • Pas de solution miracle La motivation et la mobilisation des RH

6. Qu’est ce que lamotivation ? • La motivation n’est pas un trait de personnalité • La motivation n’est pas une donnée. • Elle résulte des interactions entre l’individu et la situation à laquelle il est confronté • «Le concept de motivation représente le construit utilisé afin de décrire les forces internes et externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance d’un comportement.» (Vallerand et Thill (1993: 18)) La motivation et la mobilisation des RH

7. Modèle de base de la motivation Cognitive Comporte- mentale Oui But atteint Non La motivation et la mobilisation des RH

8. Les théories de la motivation Les théories classiques • La théorie de MASLOW • La théorie des deux facteurs d’HERZBERG • La théorie de McGregor • Approche Taylorienne • Théorie de Mayo • Les approches contemporaines • La théorie des attentes de VROOM • La théorie de l’équité La motivation et la mobilisation des RH

9. Les théories classiquesde la motivation • La théorie de MASLOW • La théorie des deux facteurs d’HERZBERG • La théorie de McGregor • Approche Taylorienne • Théorie de Mayo La motivation et la mobilisation des RH

10. Réalisation de soi D’estime Désir d’avoir une vie bien remplie et d’exploiter son propre potentiel Sociaux Désir de réussite et de reconnaissance Désir d’affiliation et d’approbation Sécurité Physiologiques Désir de sécurité d’emploi Désir de s’alimenter, de s’abriter, de se vêtir La théorie de Maslow (1908-1970) La motivation et la mobilisation des RH

11. Quelques règles pour Maslow.. • Hiérarchie des besoins • Le comportement d’un individu est guidé par ses besoins • Pour motiver quelqu’un, il faut d’abord comprendre à quel niveau de la hiérarchie cette personne se situe, puis s’attacher à satisfaire les besoins correspondants à ce niveau, ou ceux du niveau immédiatement supérieur (passage de travail CDD en CDI) • Chaque personne est concentrée sur un type de besoin que le gestionnaire doit apprendre à reconnaître. La motivation et la mobilisation des RH

12. Théorie bifactorielle de Herzberg • Facteurs d'hygiène (liés à l'environnement de travail) • procurent de l'insatisfaction si non comblés donc limitent la motivation. Comblés, ils sont neutres • ont plus d’importance pour les plus bas échelons • ex.: salaire, avantages sociaux, sécurité d’emploi, etc. • Facteurs de motivation (moteurs) (liés au contenu du travail et à la personne) • procurent de la satisfaction si comblés donc suscite de la motivation. • ex.: reconnaissance, responsabilité, l’avancement, nature du travail, sentiment d’appartenance à un groupe La motivation et la mobilisation des RH

13. Quelques règles de la théorie bifactorielle de Herzberg • La satisfaction et l’insatisfaction professionnelle seraient respectivement liées à des facteurs intrinsèques (facteurs moteurs) et extrinsèques (facteur d’hygiène). • La satisfaction n’est pas le contraire de l’insatisfaction, La motivation et la mobilisation des RH

14. Théorie X et Y de McGregor (1906-1964) (1) • 2 visions distinctes de la nature humaine +++ • Nature humaine négative (Théorie X) : • Les besoins physiologiques et de sécurité dominent • l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. • Selon cette vision, les dirigeants, sous entendent que l’homme doit être dirigé, contrôlé. (direction autoritaire) • Nature humaine positive (Théorie Y) : • l’individu est d’abord sensible aux besoins d’appartenance et d’estime. • l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. • Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. (management basé sur la confiance) . La motivation et la mobilisation des RH

15. THEORIE Y THEORIE X Les hommes sont paresseux Postulat de base Les hommes ont besoin d’être responsables Postulat de base Il faut contrôler pour qu’ils travaillent On ne le contrôlent pas Les hommes contrôler ne sont pas épanouis Ils sentent qu’on leur fait confiance Ils se démotivent et se sentent irresponsables Ils assument leurs responsabilités Les deux systèmes sont stables Ils cherchent à en faire le moins possible Ils sont motivés et font le maximum Théorie X et Y de McGregor (2) La motivation et la mobilisation des RH

16. Limites des théories X et Y • Un même gestionnaire peut avoir des comportements X ou Y selon les situations. • Théories basées sur un postulat de causalité unidirectionnelle du patron vers les employés • C’est le comportement du patron qui amène la réaction des employés. Or, il arrive que la causalité soit inversée. La motivation et la mobilisation des RH

17. Taylor (1856-1915) • Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. • L’individu est surtout motivé par le salaire • Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande. En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver. • Les règles, les normes et les techniques sont importantes • Gestion Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur l’étude des temps élémentaires. • Les tâches sont décomposées et chaque travailleur se voit attribuer une tâche (One best way). • Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus élémentaires, sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants La motivation et la mobilisation des RH

18. MAYO (1880-1949) • Un bon moral a pour effet d’augmenter la productivité • Le moral dépend aussi de la manière dont le leadership est exercé • L’individu aspire à être reconnu • Les plaintes sont le symptôme de difficultés plus profondes • L’expérimentation « Hawthorne » • En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la productivité augmente • On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes • Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe. La motivation et la mobilisation des RH

19. Les approches contemporaines • La théorie des attentes de VROOM • La théorie de l’équité La motivation et la mobilisation des RH

20. La théorie de l’équité (Stacey Adams) • Elle soutient que les individus évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution) • Les individus comparent ce ratio avec celui d’un référent. • Si ce ratio est inférieur à celui du référent, ils cherchent à corriger l’inégalité en étant démotivé. La motivation et la mobilisation des RH

21. A B C Effort individuel Performance individuelle Rétributions de l’entreprise Objectifs individuels Motivation M=A x B x C A: Attente: lien Effort-performance B: Instrumentalité: Performance-rétribution B C : Valence:Intérêt C Théorie des attentes (1) • La motivation est un processus dans lequel le travailleur fait un choix entre des alternatives d’activités volontaires. l’individu agit dans l’attente d’un intérêt donné • Il n’y a pas de motivation en soi, il n’y a que des motivations qui s’incarnent dans des projets : il y a autant de motivations que de situations de travail La motivation et la mobilisation des RH

22. Théorie des attentes (2) La motivation et la mobilisation des RH

23. Pour motiver ses employés (1) • Tenir compte des differences individuelles • Habiliter les employés et leur adapter l’emploi • Formation continue • Témoignages d’appréciation • Fixer et miser sur les objectifs • Il faut s’assurer que les employés se concentrent sur des objectifs spécifiques, réalisables et ambitieux et puissent mesurer leur degré d’accomplissement • Il serait souhaitable de les faire participer à la définition des objectifs La motivation et la mobilisation des RH

24. Pour motiver ses employés (2) • Individualiser les rétributions (salaire, avancement, autonomie…) • Rétributions immédiates • Subordonner les rétributions aux performances (liées aux performances pour contrôler l’équité du système) • Ne pas négliger l’importance de l’argent (primes de performance, bonus divers, actionnariat…) • Rémunération au rendement • Rémunération selon les compétences La motivation et la mobilisation des RH

25. Pour motiver ses employés (3) • Pour les salaires faibles, l’équation motivationnelle ne passe pas par une augmentation des salaires qui ne peut être spectaculaire. • On constate que les entreprises performantes où les rémunérations sont faibles sont celles qui offrent aux employés une plus grande autonomie. • Les horaires à la carte ont des avantages potentiels considérables en terme de motivation mais présentent une grande difficulté de mise en œuvre La motivation et la mobilisation des RH

26. Se motiver et motiver ses salariés • Les messages contraignants • « Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agiter • « Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos objectifs • « Faites des efforts » même si la méthode est mauvaise • « Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos sentiments • « Soyez «  meilleur » quitte à devenir perfectionniste • « Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter • Le message motivant : SOIS TOI-MEME • Osez prendre des risques • Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité ) • Ne vous auto-limitez pas à priori • Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies D’après les études d’analyse transactionnelle : travaux de Taîbi KAHLER et Meyer, IFRAH, « La motivation et ses nouveaux outils » de J D CHIFFRE et J TEBOUL,, Editions ESF La motivation et la mobilisation des RH

27. Importance des « strokes » (1) • Mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou « donner une caresse » • Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal la double signification positive ou négative du stroke • Un « Stroke » est un signe de reconnaissance échangé entre deux personnes (ou deux groupes) • Un moyen par lequel une des personnes reconnaît l’existence de l’autre La motivation et la mobilisation des RH

28. Importance des « strokes » (1) • Les strokes sont indispensables à la survie biologique et psychologique des individus • Les strokes peuvent être positifs ou négatifs • Un stroke positif correspond à la reconnaissance des qualités de l’autre • Un stroke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre • Un individu préfère un stroke négatif à l’absence de stroke • Chaque individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la proximité, le contact,… La motivation et la mobilisation des RH

29. Conclusion • Les théories classiques qui expliquent la motivation au travail sont plus appropriées lorsqu’on cherche à agir sur un grand nombre de travailleurs. • Lorsque le manque de motivation touche un nombre restreint de personnes (un travailleur ou un petit groupe de travailleurs), les approches contemporaines sont plus appropriées en ce qu’elles permettent de rechercher plus en profondeur les causes de la lacune motivationnelle. La motivation et la mobilisation des RH