Szervezet-menedzsment

1. Szervezet-menedzsment Negyedik Partner Program Nonprofit Szövetség 2010. November 18-19. 2010. December 2-3.

2. A nem-piaci (civil/nonprofit) szektor terminológiai kérdései. A szektor szerepe a társadalmi igények kielégítésében • A társadalmi igények kielégítésében – az üzleti szektor mellett – fontos szerepet játszik a non-business, nem-piaci (civil/nonprofit) szektor, méretét, társadalmi súlyát, gazdasági szereplői számát tekintve. • Az állam szerepe nélkülözhetetlen a stabil, tartós fejlődés megalapozásában, a gyorsan bővülő piacok szabályainak és intézményrendszerének létrehozásában, működtetésében. Ez jelentős forrásokat igényel. • A tartós növekedés végét jelző válságok az 1970-es évektől kezdődően egyértelművé tették, hogy újra kell gondolni az üzleti és nem üzleti szektor közt korábban kialakult munkamegosztást, az állami szerepvállalás mértékét, módját. • A téma részletes tárgyalását meg kell, hogy előzze azonban a terminológiai problémák tisztázása. Még a szakirodalmakban is gyakran keverednek az alábbi fogalmak:

3. Mik a civil szervezetek? (definíció) • A civil, vagy pontosabban a nonprofit kifejezést általában egy egész sor szervezetre használjuk, melyek a civil társadalmat alkotják. általánosságban ezeket a szervezeteket az jellemzi, hogy az anyagi haszonszerzéstől eltérő céllal léteznek. Ugyanakkor konkrétan ez a kifejezés a létezés megannyi indokát, a vállalkozások és tevékenységi formák széles skáláját takarja. A civil szervezetek lehetnek kis nyomásgyakorló csoportok - mint például egyes környezetvédő vagy emberi jogi szervezetek -, oktatásügyi jótékonysági szervezetek, a női menekültek ügyeivel foglalkozók, vagy akár kulturális egyesületek, vallási szervezetek, alapítványok, humanitárius segítséget nyújtó programok is, a listát bőven lehetne még folytatni, egészen a hatalmas nemzetközi szervezetekig, amelyek száz meg száz irodával, több ezer taggal rendelkeznek a világ különböző pontjain.

4. A civil szervezetek által megfogalmazott általános problémák • • Pénzügyi instabilitás • • Pályázatfüggő működés • • Projekt-fluktuáció • • Nincsenek főállású alkalmazottak • • Törvényi, jogi, pénzügyi, szervezeti háttér ismereteinek hiánya • • Speciális szakismeret hiánya (önkéntesek, EU-s források bevonása • • Kistérségi együttműködés hiánya • • Lakosság apátiája

5. Fejlesztési terv végrehajtása • Módszerei: • Műhelymunkák: Szervezetfejlesztők, és fejlesztett szervezetek találkozói • Tréningek: Kommunikáció, PR, Civil kurázsi, • Tanácsadás: Adózás, könyvvitel, pályázatírás, bonyolítás • Képzések: nonprofit gazdálkodás-, jog, adománygyűjtés, humánerőforrás menedzsment, stratégiai tervezés, közösségfejlesztés, stb.

6. „Bizottság és a civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)   • Profitszétosztás tilalma • Önkéntesség • Intézményesültség • Függetlenség • Közhasznúság

7. Civil szervezetek szerepe az EU-ban • „Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)   • Részvételi demokrácia elősegítése • Állampolgárok csoportjai véleményének képviselete • Politika-alkotásban való részvétel • Projektek megvalósításában való részvétel • Európai integráció elősegítése

8. Civil szervezetek és a Bizottság kapcsolata  • „Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)   • Civiltársadalom és párbeszéd segítése • Konzultáció szakmapolitikai döntésekben • Információközvetítés • Pénzügyi forrás – politikák megvalósítása • Közösségi programok, projektek megvalósítása

9. Érdekérvényesítés  •  EU szinten • Bizottság: konzultációk, szakértői munkacsoportok • Ernyőszervezetek • EGSZB •  Itthon, EU kitekintéssel • Strukturális Alapok - programozás, monitoring bizottságok • Európai Parlament - magyar képviselők • Az Európai Unió Tanácsa - EKTB

10. Szociális dialógus, társadalmi párbeszéd, civil participáció fogalmai, tartalma, formái • 1. Az Unió intézményeinek, megfelelő esetekben, meg kell teremteniük a lehetőséget a polgárok és a képviseleti szervek számára, hogy megismerhessék őket, és nyilvánosan véleményt cserélhessenek az Unió tevékenységének minden területéről. • 2. Az Unió intézményeinek nyílt, átlátható és ismétlődő párbeszédet kell fenntartaniuk a képviseltetett szövetségekkel és a civil társadalommal. • 3. A Bizottságnak széleskörű konzultációt kell tartaniuk az érintett felekkel, ezzel is biztosítva, hogy az Unió tevékenysége összefüggő és átlátható legyen. • 4. A több mint 1 millió, jelentős számú Tagállamból érkező polgár kezdeményezheti a Bizottság felkérését hatásköre keretein belül, hogy megfelelő javaslatot nyújtson be arra a témára nézvést, amelyről a polgárok úgy vélik, az Uniónak az Alkotmányban rögzítettek betartása végett jogi lépéseket kell tennie. Európai jogszabály kell meghatározza az eljárások rendelkezéseit és a polgárok kezdeményezésének feltételeit, beleértve a Tagállamok

11. Konzultáció • A konzultáció általános szabályai • Részvétel • Nyitottság és felelősség • Hatékonyság • Összefüggés • és minimum sztenderdjei • Tiszta, világos tartalom • A konzultáció célcsoportja • Nyilvánosságra hozatal, publikáció • A részvétel időkorlátai • Visszaigazolás   Ernyőszervezetek Ernyőszervezetek  fő szolgáltatásai

12. Stratégiai döntés • jól strukturált döntések – algoritmikus probléma megoldás • rosszul strukturált döntések – kreatív, eredeti probléma megoldás • az üzleti döntések 90 %-a programozott, jól strukturált döntés • az üzlet eredményessége mégis a 10%-nyi rosszul strukturált döntésen múlik

13. Ki a jó stratégai döntéshozó? • világos cél (vízió) – tisztánlátás (absztrakciós készség), intellektuális bátorság, önbizalom, magabiztosság, • tudatos út választás (erősségek és gyengeségek alapján) • tud nemet mondani • „az igened legyen igen, a nemed legyen nem” • erőforrásokat világos preferenciákkal rendeli hozzá a választott úthoz, ezért: • tudatos a végrehajtásban • kész taktikai lépésekre • de az irányt sohasem téveszti szem elől • számot vet az akadályokkal, ellenfelekkel

14. Változás és változásmenedzsmentA változtatás sikerének kritériumai • 1. A szervezet eljutott a jelenlegi állapotból a kívánt állapotba. • 2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz tervezett módon működik. • 3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. • 4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe.

15. Kongruencia modell (Illeszkedési modell) Input • Környezet: piacok, verseny, kormány, beszállítók • Erőforrások: tőke, telephely, technológia, emberek, nem tárgyi javak • Előtörténet: kulcsfontosságú döntések, normák és értékek • Stratégia: misszió, támogató stratégiák, fő célkitűzések és részcélok • Transzformációs folyamat • Informális szervezet: menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés, személyközi, csoportközi kapcsolatok, informális • munka Feladat: tudásbeli és készségbeli követelmények, bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség), a munkából fakadó jutalmak, a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények, az elvégzendő munka. Formális szervezeti viszonyok: szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok, munkakörtervezés, módszerek és gyakorlatok, normák és mérések, fizikai • környezet, humán erőforrás menedzsment rendszere, jutalmazási rendszerek • Egyén: meglévő tudás és jártasság, egyéni szükségletek és preferenciák, jutalom percepciók és –elvárások, háttérfaktorok

16. Kongruencia modell (Illeszkedési modell) 2 Output • Szervezeti: célelérés, erőforrás hasznosítás, adaptációs képesség • Csoport/részleg: termelékenység, együttműködés, a kommunikáció minősége • Egyéni: munkateljesítmény, társas viselkedés, érzelmi válaszok. • Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hat mindegyik elemre. • A szervezet akkor a leghatékonyabb, ha fő összetevői összhangban vannak egymással.

17. Terminológiai problémák a közszolgáltatások kapcsán

18. A társadalmi igényeket kielégítő szereplők csoportosítása (a szolgáltatás célja és az előállított javak jellege szerint) • Vállalatok (üzleti szektor) • Cél: profit szerzése • Javak: magánjavak (a fogyasztók piaci árat fizetnek) • Közintézmények (költségvetési szektor) • Cél: kollektív igények kielégítése • Javak: közjavak (politikai döntés alapján) • Közüzemek (Közüzemi szektor) • cél: profitszerzés és kollektív igények kielégítése • Javak: megfizettethető javak • Civil szervezetek (non-profit szektor) • Cél: egyéni igények kielégítése, de közhasznú • Javak: közös javak

19. „Non-business” szektor • Költségvetési, közüzemi és non-profit szektor • Főtevékenység:kollektív igényeket kielégítő és/vagy közhasznú szolgáltatások

20. Információs társadalom, hálózati gazdaság • A szereplők korábbihoz képest sokkal szélesebb körének és sokkal intenzívebb összefonódása, kölcsönös egymásra utaltsága • A business-szektor működésében megjelenő marketing/menedzsment módszerek alkalmazása a non-business szektorban • A business-szféra bekapcsolódása a non-business szektorba • A társadalmi igények kielégítésének alapfeltétele a szektorok harmonikus együttműködése • Az üzleti szektorban lezajlott, a közszférában napirendre került (szervezeti hatékonyság, működési szabályok, menedzsment átalakulása), a civil szervezeteknél a kezdeteknél tart a gazdasági és a tudati rendszerváltás

21. A non-business szektorhoz tartozó szervezetek fontosabb kvalitatív jellemzői

22. Megállapítások • A költségvetési és az üzleti szektor minden vonatkozásban eltér egymástól • A non-profit szektor több dologban hasonlít az üzleti szektorra, mint a közüzemi vagy a közintézményi szektorra • A közüzem átmenet a költségvetési szervezetek és a vállalatok között • A non-business szektor nem tekinthető homogénnek • A non-profit szektorban eredményesen alkalmazható módszerek közelebb állnak az üzleti szektor megoldásaihoz

23. Az egyes szektorok menedzsment sajátosságai

24. A non-business szektor számára nagyobb kihívás a hálózati gazdaság, mint az üzleti szektor számára A hálózati gazdaság két alappillére: önszerveződés és önfenntartás A közszolgáltatásokat viszont központilag hozzák létre és központilag is finanszírozzák A közszféra a kihívásoknak a „vállalkozói szellemű” működés felé elmozdulva próbál megfelelni Minden gazdasági szervezet valamilyen hálózat tagja: klaszterek A non-business szféra helye, szerepe, sajátosságai a hálózati gazdaságban

25. Gazdasági paradigmaváltás

26. Az 5 tényezős versenyerőPorter szerint Meglevő, illetve új belépők fenyegetése Versenytársakfenyegetése Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

27. Az Öt Versenyerő-modell:az elemzések kulcseszköze Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Potenciális új belépők A kulcsinputok beszállítói A termékek és szolgáltatások vevői Harc a meglévő versenytársakkal A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért Forrás: Porter, M. (1979):How Competitive ForcesShape Strategy?Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp. 137-145. Más iparágak cégei által kínálthelyettesítő termékek Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért

28. A versenyelőnyökPorter szerint Input feltételek fejlettsége (erőforrás, tőke, infrastruktúra) Szervezet Kapcsolódó ágazatok fejlettsége (támogató, kiszolgáló, non-profit ágazatok) Versengés fejlettsége (intenzitása, innovációra ösztönzése) Keresleti feltételek fejlettsége (a piac igényessége, nyomása) Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

29. Gazdasági hálózatok • Üzleti hálózatok vs. gazdasági hálózatok • Az üzleti szféra csak a vállalkozásokat foglalja magában, a gazdasági szféra a közszférát és a civil szervezeteket is • A társadalmi igények kielégítésében valamennyi szereplő gazdasági jellegű tevékenységet végez • Az üzleti hálózatokban jelen vannak a közszféra, sőt a civil szféra szereplői is • Az adminisztrációs nyilvántartásban szereplő, jogilag létező, adószámmal rendelkező valamennyi egység gazdasági szervezetnek tekinthető

30. Hálózati jellemzők a non-business szektorban • Az összes gazdasági szervezet gyakorisági megoszlása a foglalkoztatottak létszáma alapján gyorsan csökkenő hatványfüggvénnyel leírható (80%: 0-1 főt foglalkoztató, 16%: 2-49 főt foglalkoztató, 4%: 50 főt és ennél nagyobb létszámot foglalkoztató) • A szervezetek zöme a mikro méretű kategóriába tartozik, a nagyobb szervezetek tapasztalatai, módszerei kevéssé hasznosíthatók • Az önszervező elvek teljesülése legjellemzőbb a szolgáltató és az agrárágazatban, leginkább torzul a költségvetési intézményeknél, főként a közüzemi szolgáltatóknál • Az üzleti és a civil szervezetek alapvetően hasonló elemi szabályokat követnek • A költségvetési és a közüzemi (közszolgáltatási) szféra struktúrája egységes, mindkettő alapvetően eltér az üzleti és a non-profit szférától • A közszolgáltatási menedzsment sajátosságait megszabja az elemi szabályok torz érvényesülése és mérettől való függetlensége

31. Non-business szervezetekre érvényes megállapítások • Speciális vonásai erőst hatást gyakorolnak az alkalmazható menedzsmentelvekre és –módszerekre • Jellemző szervezeti megoldások • Az üzleti vállalkozásokhoz hasonlóan a szektor szervezeteinek jelentős hányada rendelkezik formális stratégiával, alkalmazzák a stake-holder analízis módszereit • A non-business szervezetek esetében a követendő értékrend inkább etikai normákban nyilvánul meg (személyiségi jogok védelme, átlátható gazdálkodás a közpénzekkel, partneri viszony az ügyfelekkel) • Az emberi erőforrások menedzselése jellemző sajátosságokkal bír (önkéntes munka szervezése és motivációja, specialisták és generalisták együttműködése, testületekben végzett munka)

32. A non-profit szervezetek menedzsmentje/1. Szektoriális jellemzők, alapok • Napjainkra csaknem minden, ami befolyásolja a non-profit szektorban nyújtott szolgáltatásokat (kormányzati bürokrácia világa,politikai környezet, üzleti bürokrácia világa, személyes világ), alapvetően megváltozott • A két szektor (business, non-business) egymást megtermékenyítő jellege • Definíciós problémák: az intézmények névvel különböztették meg magukat az üzleti világ és az államkormányzat szerveitől („nem üzleti”, „nem profit”, stb.) • Integratív jellegű definíciók (3. szektor, független szektor stb.) • 1989 USA Internal Revenue Code (IRC): adózási kedvezményi státusz az ún. non-profit szervezeteknek

33. Nemzetközileg elfogadott, karakterisztikus szektoriális jellemzők • Nem profitorientáltak Nem a profitszerzés megtiltása, hanem az esetlegesen elért profit szétosztásának tilalma • Közhatalmi funkciót nem gyakorolnak, nem függnek közvetlenül a kormányzattól Működési, vezetési, gazdálkodási autonómia • Intézményesültek Szabályos vezetőség és kialakult működési szabályok • Közhasznúak 1997. évi CLVI. törvény a közhasznú szervezetekről: tágabb értelmezésben minden öntevékeny szervezet közhasznú; szűkebben értelmezve a közjót csak azok a szervezetek közhasznúak, amelyek nemcsak tagjaikat, hanem a tágabb közösség érdekeit is szolgálják • Adományokból való működés és öntevékenység Ez nem mond ellent a költségvetési támogatásnak, a vállalkozói tevékenységnek, a szolgáltatásaikért cserébe kapott ár- és díjbevételeknek • Politikai szervezetek kizárása A magyar gyakorlat a pártokat nem, de az őket támogató egyesületeket, alapítványokat beveszi a non-profit szervezetek kategóriába

34. A szektor hazai fejlődése • A magyar non-profit szektor viharos fejlődésének okai • Állam és társadalom kapcsoltrendszerének átalakulása már a rendszerváltás előtt • Csökken az ellenállás az átalakulással szemben • Kialakultak a konflikus-kezelési módok (munkaadók és –vállalók, kormányzati szervek és érdekképviseletek) • Kiépültek a 3. szektor intézményei • A modernizáció mo-i formája a non-profit szektorban az amerikaihoz áll legközelebb: vállalkozói jelleg, az intézményfejlődés vegyes formája (alapítvány, közalapítvány, egyesület, szakszervezet, kht, szakmai érdekképviselet stb.) • Az alkalmazott menedzsmentelvek és módszerek nagy része amerikai eredetű • 2001. december 31: • 46 263 működő non-profit szervezet Mo-on • 65 476 főállású munkavállaló, 400ezer önkéntes

35. A non-profit szervezetek száma (KSH 2008)

36. A helyben működő nonprofit szervezetek átlagos száma, 2008

37. A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és településtípus szerint, 2008 25. A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és településtípus szerint, 2008 (folytatás)

38. A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és bevételnagyság szerint, 2008 28. A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és bevételnagyság szerint, 2008 (folytatás)

39. A nonprofit szervezetek száma bevételnagyság és tevékenységcsoportok szerint, 2008

40. A non-profit szervezetek működésének környezetét alkotó világméretű tendenciák • Információs globalizáció • Kulturális globalizáció • Kihívások a társadalom részéről • Növekvő mobilitás • Demográfiai változások • A gondoskodó állam háttérbe szorulása • A társadalmi értékek módosulása, a politika szerepének látszólagos felértékelődése • Határokon átnyúló kihívások • Környezetszennyezés, az állatvilág megmentése, a bűnözés, a fogyasztási javak minőségének biztosítása

41. A globalizáció fogalma • A társadalmi élet világméretű összekapcsolódásának határokon átnyúló, egyre szélesedő, mélyülő és gyorsuló folyamata. • A mind intenzívebb kölcsönös kapcsolatok és függőségek világméretű rendszerének kialakulása • A társadalmi és kulturális rendszerek földrajzi korlátai fokozatosan háttérbe szorulnak • Az emberi közösségek az újkortól kezdve gyorsuló ütemben lépnek egymással érintkezésbe, és a világgazdaság kialakulásával párhuzamosan fokozatosan egy jövőbeli mega-társadalom irányába haladnak.

42. A non-profit szervezetek menedzsmentjének szervezeti alapjai • Hiányoznak magyar területen a non-profit szervezetek vezetésére és szervezésére (menedzsmentjére) irányuló vizsgálatok, elemzések, elméletek, ezek pótlása fontos • A témának jelentős nemzetközi irodalma van • A korábbi évekből származó kutatási előzmények aktualizálása időszerű • A non-profitok körében releváns igény

43. A non-profit szervezetek négy típusa • Jövedelemforrásuk alapján • Adományokból élő (pl. Vöröskereszt) • Üzleti bevételekből - üzleti szolgáltatások ár- és díjbevételéből - élő (pl. non-profit szociális otthonok) • Irányítási módjuk alapján (ki irányít, ki választja meg a vezetőket) • „önigazgató”: az irányításról azok döntenek, akiktől a szervezet jövedelme származik • „vállalkozói”: • Együttesen • Adományokból élő önigazgató • Adományokból élő vállalkozói • Üzleti bevételekből élő önigazgató • Üzleti bevételekből élő vállalkozói

44. Viselkedési és leíró modellek/1. • Optimálási modellek (vállalkozói non-profit) • Szolgáltatásaik mennyiségének és/vagy minőségének emelése (mennyiség: bizalomépítés, emberbaráti célok, minőség: értelmiségiek, művészek) • Intézményi költségvetés növelése • Költségcsökkentésre törekvés • Hatékonysági problémák (vállalkozói non-profit) • A non-profit szervezetek hatékonysága mindenképp alacsony lesz, mert hiányoznak a profitérdekelt tulajdonosok, akik ezt kikényszerítenék • Csak azokban az ágazatokban vannak jelen, ahol a piac nem működik tökéletesen • Menedzsereik viselkedése különbözik a vállalatok menedzseréitől (nem érdekeltek a haszonban, a profit szétosztásának tilalma) • 4 mód a hatékonyság növelésére (Porter-Kramer 1999) • A támogatásra legalkalmasabb kedvezményezettek kiválasztása • Jeladás más befektetőknek • A támogatottak teljesítményének javítása • A működési területen a tudomány és a gyakorlat fejlesztése

45. Viselkedési és leíró modellek/2. • Önigazgatási modell (önigazgató non-profitok) • Tagjaiknak és adományozóiknak irányítása alatt működnek • Milyen módon befolyásolják a tagok és adományozók a szervezetek viselkedését • Tanuló szervezetek (önigazgató non-profitok) • Jelentős igény a menedzsment professzionalizációjára • Adaptációs képesség • A tudás sokszínűsége • Elkötelezettség (belső) és felhatalmazás • A feladatokat az egyének (a szervezet tagjai) határozzák meg • A feladatok elvégzéséhez szükséges magatartást az egyének határozzák meg • A teljesítménycélokat a vezetők és a tagok együtt határozzák meg • Az adott cél fontosságát az egyének határozzák meg

46. Tanuló szervezetek (folyt.) • A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul • A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása • A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: „tervezés mint tanulás” elv érvényesítése • A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése

47. A bürokratizálódás veszélye a professzionalizálódó non-profit szervezeteknél • Lassú döntéshozatal • Sok felesleges kiadás • Nem fogyasztóközpontú • Nem képes rugalmasan válaszolni • Túlzott adminisztrációt von maga után

48. non-profit szervezetek menedzsmentje/2. Jellegzetességek és menedzsment funkciók

49. Kapcsolatok menedzsmentje:egy tipikus non-profit szervezet stake-holderei Pénzügyi alapok Igazgató és kulcsemberek Tagok Non-profit szervezet Választópolgárok Kormányzat Önkéntesek Kuratórium További alkalmazottak Forrás: Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, New York, 1985. 15. o.

50. A non-profit szervezetek jellemző funkciói • Szolgáltatásnyújtás • A szolgáltatásokat nyújtó rendszerek fejlesztése, tervezése • A szükségletek és az igények felismerésének fejlesztése • A jó közösségi kapcsolatok megőrzése (PR) • Pénzügyi források és adományok gyűjtése • Pénzügyi tevékenység • Személyzeti munka és képzés • Menedzseri és koordinációs munkák • Logisztikai munkák • Irodai munkák