Download

STRATEGIA GENERALNA FIRMY JAKO NADRZĘDNY CEL KOMLEKSOWEGO ROZWOJU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ING COMMERCIAL FINANCE POLSKA S.A.






Advertisement
/ 48 []
Download Presentation
Comments
Anita
From:
|  
(3751) |   (0) |   (0)
Views: 11 | Added:
Rate Presentation: 0 0
Description:
STRATEGIA GENERALNA FIRMY JAKO NADRZĘDNY CEL KOMLEKSOWEGO ROZWOJU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ING COMMERCIAL FINANCE POLSKA S.A. . prowadzący: Beata Molska – Human Resources Manager ING Commercial Finance Polska S.A.
STRATEGIA GENERALNA FIRMY JAKO NADRZĘDNY CEL KOMLEKSOWEGO ROZWOJU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ING COMMERCIAL FINANCE POLSKA S.A.

An Image/Link below is provided (as is) to

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use only and may not be sold or licensed nor shared on other sites. SlideServe reserves the right to change this policy at anytime. While downloading, If for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.











- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -




Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 1

STRATEGIA GENERALNA FIRMY JAKO NADRZĘDNY CEL KOMLEKSOWEGO ROZWOJU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ING COMMERCIAL FINANCE POLSKA S.A.

prowadzący:

Beata Molska – Human Resources ManagerING Commercial Finance Polska S.A.

Marzena Mielecka –Kierownik Projektu BIGRAM S.A - Dział Rozwoju i Ocen

Sebastian Trzaska – Dyrektor ds. Merytorycznych Anacco Centrum Szkoleń i Doradztwa Personalnego

Warszawa, 16 kwietnia 2007

AgendaSlide 2

Agenda

  • Przedstawienie prelegentów i specyfiki branży

  • Kompleksowe działania HR w dziedzinie kształtowania kultury organizacji i rozwijania kluczowych kompetencji – zbieżnych z celami strategicznymi organizacji (MBO)

    - system szkoleń i coachingu

    - wdrożenie oceny pracowniczej i jej korelacja z płacą zasadniczą

    - optymalizacja procesów rekrutacji

    - „zestrajanie interesów” firmy z motywacją pracowników dzięki badaniu postaw

  • Narzędzia psychometryczne służące do oceny i rozwoju kompetencji Profile XTTM, Checkpoint 360OTM – praktyczne zastosowanie

  • Nowoczesny system premiowania oparty na banku premii – wdrożenie Systemu Zarządzania przez Cele

  • Podsumowanie – sesja pytań i odpowiedzi

O ing commercial finance polska s aSlide 3

O ING Commercial Finance Polska S.A.

  • najstarsza firma faktoringowa w Polsce – rok założenia 1994

  • marzec 2006 – zmiana nazwy z Handlowy-Heller S.A. na ING Commercial Finance Polska S.A.

  • jako część Grupy ING – jednej z największych instytucji finansowych na świecie - łączymy w sobie międzynarodowe doświadczenie oraz doskonałą znajomość lokalnego rynku.

Co to jest faktoringSlide 4

Co to jest faktoring?

Faktoring - szybkie finansowanie niewymagalnych faktur (należności) z możliwością ich ubezpieczenia i windykacji oraz kompleksowe zarządzanie portfelem należności

Faktoring to:

  • szybkie finansowanie

  • kompleksowe zarządzanie należnościami

  • zabezpieczenie przed ryzykiem

Dla kogo faktoringSlide 5

Dla kogo faktoring?

Faktoring to najlepsze rozwiązanie dla firm, które:

  • dynamicznie się rozwijają i mają duże zapotrzebowanie na środki obrotowe,

  • realizują sprzedaż z odroczonym terminem płatności (czyli najpierw dostawa towaru/usługi, a dopiero później płatność),

  • napotykają na opóźnienia w płatnościach przez Odbiorców (Odbiorcy nie płacą w terminach wskazanych na wystawianych fakturach),

  • chcą zabezpieczyć się przed ryzykiem niewypłacalności Odbiorcy,

  • chcą zlecić zarządzanie należnościami wyspecjalizowanej firmie (np. w celu zmniejszenia pracochłonności i obniżki kosztów),

  • prowadzą działalność charakteryzującą się sezonowymi wahaniami sprzedaży (duże różnice w poziomie sprzedaży w skali roku).

Korzy ci z faktoringuSlide 6

Korzyści z faktoringu

  • poprawa płynności finansowej

  • kompleksowe zarządzanie należnościami

  • poprawa współpracy z Odbiorcami:

  • poprawa współpracy z Dostawcami

  • podniesienie bezpieczeństwa sprzedaży i zminimalizowanie ryzyka związanego ze stratami za niezapłacone faktury

  • obniżenie kosztów

Produkty ing commercial finance polska s aSlide 7

Produkty ING Commercial Finance Polska S.A.

ING Commercial Finance Polska S.A. oferuje pełen zakres produktów faktoringowych:

  • faktoring krajowy bez przejęcia ryzyka

  • faktoring krajowy z przejęciem ryzyka

  • faktoring eksportowy

  • faktoring obsługowy (bez finansowania)

  • faktoring międzynarodowy

  • gwarancja płatności

  • windykacja należności (jako usługa dodatkowa)

Pozycja na rynkuSlide 8

Pozycja na rynku

ING Commercial Finance Polska od wielu lat znajduje się w czołówce firm faktoringowych w Polsce.

Obecnie posiada około 25% udziału w rynku wśród firm z Polskiego Związku Faktorów (PZF).

Źródło: PZF

Wyniki finansowe obrotySlide 9

Wyniki finansowe - obroty

Z roku na rok ING Commercial Finance Polska notuje wysoki i stabilny wzrost w każdym kwartale.

MisjaSlide 10

Misja

  • finansujemy bezpieczny rozwój Naszych Klientów

  • pomagamy Im w utrzymaniu płynności finansowej i zarządzaniu należnościami

  • naszą ofertę dostosowujemy do zmieniających się potrzeb Klientów

  • jakość naszych usług jest zawsze na najwyższym poziomie

G wne za o enia strategii personalnej w ing commercial finance polska s aSlide 11

Główne założenia strategii personalnej w ING Commercial Finance Polska S.A.

  • „firma przyjazna pracownikom” – stworzenie przyjaznego środowiska i warunków pracy poprzez kształtowanie kultury organizacji opartej na otwartej komunikacji i zaufaniu

  • powiązanie płac zasadniczych z wynikiem oceny pracowniczej i aktualnych raportów płac rynkowych w branży

  • wdrożenie MBO i modelu partycypacji w ustalaniu celów – premiowanie aktywności i pomysłów służących strategicznym celom firmy

  • umożliwienie rozwoju (system szkoleń i coachingu) i stworzenie warunków do pełnego wykorzystania potencjału twórczego pracowników na rzecz organizacji (przekazywanie uprawnień, wzbogacenie poszczególnych stanowisk)

  • rozwijanie kluczowych kompetencji i umiejętności poprzez „zestrojenie” celów strategicznych organizacji z motywacją pracowników

  • optymalizacja procesów rekrutacji poprzez zastosowanie nowoczesnego narzędzia oceny Profile XTTM, dopasowanie kandydata do wartości i kultury organizacji

  • upowszechnianie zasad oraz wartości organizacji i całej grupy poprzez imprezy integracyjne (team building), program adaptacyjny INTRO, szkolenia miękkie

  • strategiczna rola Działu HR – partner i doradca Zarządu

Ing commercial finance polska s a warto ci i zasady zbie ne z grup ingSlide 12

ING Commercial Finance Polska S.A.-wartości i zasady zbieżne z grupą ING

  • zobowiązujemy się do uczciwości w postępowaniu

  • dążymy do osiągnięcia ponadprzeciętnej rentowności

  • jesteśmy otwarci i przystępni

  • promujemy trwały rozwój i przestrzegamy praw człowieka

  • wzajemnie się szanujemy

  • wspieramy lokalne społeczności w których działamy

Kluczowe kompetencje rozwijane na kilku poziomachSlide 13

Kluczowe kompetencjerozwijane na kilku poziomach

  • nastawienie na współpracę – zaangażowanie w budowanie zespołów projektowych i wykorzystanie efektu synergii

  • pozytywna postawa – elastyczność wobec zmian, optymizm

  • koncentracja na Kliencie – znajomość rynku i potrzeb Klientów, wysoka jakość obsługi, dbałość o relacje

  • zaangażowanie w działania i efektywna realizacja celów biznesowych

  • kreatywność i wpływ – umiejętność konsekwentnego wdrażania własnych pomysłów zbieżnych z celami strategicznymi firmy

  • przywództwo i rozwijanie innych – zbudowanie zaufania i autorytetu, delegowanie zadań, coaching, rozwijanie innych

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 14

System szkoleń w ING Commercial

Finance dostosowany jest do:

potrzeb indywidualnych pracownika

stanowiska, które zajmuje lub będzie zajmował pracownik

analiza na podstawie:

  • opisu stanowiska

  • wytyczonej ścieżki rozwoju

  • informacji zgłaszanych przez bezpośredniego przełożonego

analiza na podstawie:

  • oceny kompetencji Profile XTTM

  • corocznej oceny pracowniczej - sekcja rozwoju

  • ewidencji już odbytych szkoleń

  • informacji zgłaszanych bezpośrednio przez pracownika

Kierowanie pracownika na szkolenia wewn trzneSlide 15

Kierowanie pracownika na szkolenia wewnętrzne

  • Publikacja katalogu planowanych szkoleń wraz z programem i terminami

  • Wypełnienie specjalnej karty zgłoszeniowej przez pracownika i uzyskanie zgody przełożonego na szkolenie w danym terminie

  • Przesłanie zgłoszeń do Koordynatora Szkoleń w Dziale HR

  • Ocena zasadności zgłoszenia (na podstawie ewidencji przebytych szkoleń, oceny pracowniczej, aktualnych kompetencji – Profile XTTM i rodzaju zajmowanego stanowiska, ścieżki planowanego rozwoju)

  • Skierowanie pracownika na dane szkolenie lub propozycja innego, bardziej dopasowanego szkolenia

Kierowanie pracownik w na szkolenia otwarteSlide 16

Kierowanie pracowników na szkolenia otwarte

  • Przedstawienie propozycji szkolenia przez pracownika bezpośredniemu przełożonemu - wniosek

  • Zgłoszenie propozycji do Działu HR (Koordynatora szkoleń) - przy akceptacji przełożonego – ocena zasadności szkolenia

  • Porównanie przez Dział HR ofert szkoleniowych na rynku w zakresie tematyki ww. szkolenia i podjęcie negocjacji ceny lub przetargu

  • Wybór optymalnej oferty w ramach dostępnego budżetu szkoleniowego i jej rekomendacja

  • Akceptacja cenowej i merytorycznej oferty szkolenia przez Członka Zarządu

  • Skierowanie pracownika na szkolenie otwarte

Dob r szkole z umiej tno ci mi kkichSlide 17

Zarządzanie sprzedażą i coaching

Trening asertywności

Zarządzanie zespołem

Profesjonalna rekrutacja/ocena pracownicza

Komunikacja interpersonalna od podstaw

Trening NLP - psychologia wpływu społecznego i skutecznej perswazji

„Szef idealny” warsztaty rozwijające kompetencje menedżerskie

Trening kreatywności i twórczegorozwiązywania problemów

Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów

Zarządzanie czasem

Trening pozytywnego myślenia i optymizmu

Budowanie długofalowych relacji z Klientem

Sprzedaż krok po kroku

Trudne sytuacje w obsłudze klienta firmowego

Jak sobie radzić ze stresem w pracy

Dobór szkoleń z umiejętności miękkich

rozwijające umiejętności interpersonalne

rozwijające umiejętności menedżerskie

inne

rozwijające umiejętności sprzedażowe i obsługę klienta

Szkolenia specjalistyczne i produktoweSlide 18

Faktoring w INGComFin

INTRO

Zaawansowana analiza finansowa

Zasady oceny ryzyka Klienta w ING ComFin

INTRO

Ocena ryzyka finansowania przedsiębiorstwa

(BŚ)

Akademia MSR i inne

Windykacja w

ING ComFin

INTRO

Międzynarodowe standardy Rachunkowości MSR/MSSF(BDO)

Faktorlink – obsługa klienta

Praktyczna obsługa systemu – szkolenie poprzez coaching przy stanowisku pracy

Podatki – dochodowy i VAT

Controlling - zarządzanie kosztami i rentownością

Faktorlink- rozliczenia

Szkolenia specjalistyczne i produktowe

szkolenia dla księgowości, działu kontrolingu

Coaching rozwojowy kompetencyjny i epizodycznySlide 19

Coaching rozwojowy, kompetencyjny i epizodyczny

  • indywidualny coaching rozwojowy dla kadry managerskiej prowadzony przez konsultanta zewnętrznego na bazie analizy kompetencji managerskich CheckPoint 360OTM oraz ustaleń przeprowadzonych podczas wywiadów i badania potrzeb

  • coaching epizodyczny dla pracowników prowadzony przez bezpośrednich przełożonych po uprzednim przeszkoleniu

  • wykorzystanie raportów coachingowych powstałych na bazie oceny kompetencji Profile XTTM do jak najlepszego zarządzania pracownikami

  • coaching kaskadowy – możliwy dzięki aktywnemu zaangażowaniu trenerów wewnętrznych z Działu HR - rozpowszechnienie wartości i pożądanych standardów zachowań (program adaptacyjny INTRO, szkolenia miękkie) - nauka świadomej autoanalizy i korekty swoich zachowań na wszystkich szczeblach organizacji

Dostosowanie narz dzi zarz dzania do rodzaju motywacji pracownik wSlide 20

Dostosowanie narzędzi zarządzania do rodzaju motywacji pracowników

  • pogłębione wywiady z pracownikami i managerami, badanie postaw i rodzaju motywacji do pracy, kształcenie managerów pod kątem dostosowywania stylów przywództwa do sytuacji/różnic indywidualnych pracowników

  • oddziaływanie na motywację zewnętrzną i poprzez zestaw skutecznych narzędzi i bodźców (szczególnie istotne dla handlowców i pracowników niższego szczebla w organizacji) – ocena pracownicza skorelowana z systemem podwyżek, system premiowy i prowizyjny, rozbudowany system bonusów i świadczeń rzeczowych

  • oddziaływanie na motywację wewnętrzną przejawiającą się chęcią angażowania się w rozwijające działania podnoszące kompetencje (obserwowaną głównie u wysokiej klasy specjalistów, kadry managerskiej doceniającej atrakcyjność pracy i stanowiska) – przekazywanie uprawnień, wzbogacanie poszczególnych stanowisk, zmiany w strukturze organizacji umożliwiające awans najlepszych zgodne z celami biznesowymi firmy, możliwość rozwoju w strukturach międzynarodowych w grupie

Rekrutacja pracownik w w organizacji rosn cejSlide 21

Rekrutacja pracowników w organizacji rosnącej

  • optymalizacja procesu rekrutacji - ogłoszenia na portalach internetowych, włączenie do procesu telefonicznych rozmów rekrutacyjnych i narzędzi on-line

  • szkolenie kadry managerskiej dot. profesjonalnej rekrutacji oraz angażowanie przy wywiadzie sprawdzającym kompetencje merytoryczne

  • korzystanie z pomocy zewnętrznych agencji doradztwa personalnego i „head hunterów” przy doborze na kluczowe stanowiska managerskie

  • stosowanie wnikliwych wywiadów psychologicznych i wieloetapowego systemu rekrutacji w celu zminimalizowania błędów rekrutacyjnych

  • sprawdzenia kandydata pod kątem jasno sprecyzowanych kryteriów w opisie stanowiska oraz profilu osobowościowym sporządzonym przy pomocy narzędzia Profile XTTM - korzystanie z raportów rekrutacyjnych

  • rozpoczynanie procesu niemal każdej rekrutacji od analizy wewnętrznych zasobów (informacja dla pracowników o naborze)

  • wykorzystanie rekomendacji od samych pracowników

Wynagrodzenia zasadnicze korelacja z ocen pracownicz i raportami p ac rynkowychSlide 22

Wynagrodzenia zasadnicze - korelacja z oceną pracowniczą i raportami płac rynkowych

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 23

PROFILE XT™ oraz CheckPoint 360OTM

ING Commercial Finance S.A. od 2006 roku korzysta z dwóch rozwiązań w zakresie oceny kompetencji wdrożonych przez BIGRAM S.A.

Profile XT™, to zaawansowany technologicznie, system oceny potencjału kandydatów i pracowników.Zadaniem Profile XT™ jest ułatwienie możliwie jak najlepszego dopasowania do stanowiska.

CheckPoint 360O™, to system oceny zwrotnej8 uniwersalnych kompetencji menedżerskich i 16 zestawów umiejętności, służący rozwojowi najważniejszych obszarów zarządzania.

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 24

PROFILE XT™

Profile XT™, jako instrumentarium psychometryczne jest owocem ponad 25 lat doświadczeń i badań.

Wraz z polskimi ekspertami w zakresie psychologii i psychometrii zadbaliśmy o to, aby dostarczało ono wyników dostosowanych do polskich norm i środowiska pracy. 

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 25

PROFILE XT™

Informacje uzyskiwane przy pomocy Profile XT™:

  • znajdują praktyczne zastosowanie podczas zatrudniania pracowników (pozwalając uniknąć błędów rekrutacyjnych)

  • są pomocne w coachingu

  • ułatwiają badanie potrzeb szkoleniowych

  • wspomagają planowanie ścieżek kariery

  • oraz stanowią pomoc dla przełożonych w ustaleniu optymalnego podejścia w kontaktach z podwładnymi

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 26

PROFILE XT™

Czy kandydat/pracownik ma umiejętności, które pozwolą mu na efektywne wykonywanie danej pracy? – profil stylu myślenia

Jak będzie wykonywać daną pracę? – profil cech behawioralnych

Czy będzie zainteresowany wykonywaniem pracy? – profil zainteresowań zawodowych

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 27

PROFILE XT™

Profile XT™ pozwala na precyzyjne łączenie osób z rodzajem wykonywanych zadań.

Dane kandydata lub pracownika uzyskane w ramach badania Profile XT™ porównywane są z tzw. Profilami Dopasowania do Stanowiska, co pozwala na stwierdzenie, czy dana osoba odpowiada oczekiwaniom związanym z danym stanowiskiem pracy (raport analizy stanowiska).

Profile mogą być budowane w oparciu o opinie ekspertów (Kwestionariusz Analizy Stanowiska), porównanie wyników najlepszych pracowników (min. 3) lub kombinację tych dwóch metod.

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 28

PROFILE XT™

Profil STYLU MYŚLENIA obejmuje:

wskaźnik uczenia się

zasób słownictwa

myślenie werbalne

umiejętności liczbowe

myślenie liczbowe

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 29

PROFILE XT™

Profil CECH BEHAWIORALNYCH obejmuje:

poziom energii

asertywność

towarzyskość

podporządkowanie

postawa

podejmowanie decyzji

dopasowanie się

samodzielność

obiektywna ocena

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 30

PROFILE XT™

Profil ZAINTERESOWAŃ ZAWODOWYCH obejmuje:

przedsiębiorczość

kwestie finansowo-administracyjne

wspieranie ludzi

zainteresowania kreatywne

zainteresowania techniczne

zainteresowania mechaniczne

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 31

PROFILE XT™

RAPORT REKRUTACYJNY– dostarcza oceny kandydatów zewnętrznych i wewnętrznych, mierząc jednocześnie ich dopasowanie do danego stanowiska; raport proponuje także pytania rekrutacyjne, które można wykorzystać, aby upewnić się, czy i w jakim stopniu dany kandydat pasuje do stanowiska, które miałby objąć

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 32

PROFILE XT™

RAPORT COACHINGOWY– przewodnik menedżera,

dzięki któremu może on

pomagać zarządzanym

przez siebie osobom

w osiąganiu

lepszych wyników;

raport zawiera sugestie

dotyczące rozwoju

efektywności pracowników;

pozwala menedżerom

rozwijać swoje

umiejętności przywódcze

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 33

PROFILE XT™ w ING Commercial Finance Polska S.A.

Budowanie profili stanowisk

Szkolenie z zakresu rekrutacji z użyciem Profile XTTM

Szkolenie dla administratora Systemu Oceny

Badanie pracowników oraz kandydatów

Wykorzystanie raportów w procesie rekrutacji i selekcji, rozpoznawania potrzeb szkoleniowych, planowania ścieżek kariery.

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 34

CheckPoint 360OTM

CheckPoint 360O™- to system oceny zwrotnej kompetencji, dzięki któremu menedżerowie mogą dowiedzieć się, co o wynikach ich pracy sądzą osoby z ich najbliższego otoczenia:

przełożeni

podwładni

+ samoocena

współpracownicy - równi rangą

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 35

CheckPoint 360OTM

komunikacja – umiejętność słuchania innych, przetwarzania informacji oraz skutecznego komunikowania się

przywództwo – zdolność wzbudzania zaufania, wyznaczania kierunku i delegowania odpowiedzialności

zdolność adaptacji – dostosowywanie się do okoliczności i kreatywne myślenie

relacje z innymi– budowanie osobistych relacji i ułatwianie zespołowi osiągnięcie sukcesu

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 36

CheckPoint 360OTM

zarządzanie zadaniami – predyspozycje do efektywnej i kompetentnej pracy

efektywne działanie – zdolność do podejmowania działań i osiągania wyników

rozwijanie innych – wspieranie rozwoju indywidualnych uzdolnień i skuteczne motywowanie

rozwój osobisty – wykazywanie się zaangażowaniem i dążenie do podnoszenia własnych kwalifikacji

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 37

CheckPoint 360OTM

CheckPoint 360O™ wspomaga system oceny i rozwoju kadry menedżerskiej, dostarczając kompleksowej diagnozy kompetencji, które są kluczowe dla dynamicznie rozwijającej się organizacji.

Dzięki czytelnemu raportowi CheckPoint 360O™ oraz sesji informacji wskazuje na obszary, które są mocną stroną danego menedżera oraz kompetencje i umiejętności, które wymagają poprawy. Tym samym jest efektywnym narzędziem wspierającym analizę potrzeb szkoleniowych w obszarze umiejętności miękkich dla kadry menedżerskiej.

Strategia generalna firmy jako nadrzedny cel komleksowego rozwoju zarzadzania zasobami ludzkimi w ing commercial finSlide 38

CheckPoint 360OTM w ING Commercial Finance Polska S.A.

Badanie kompetencji kadry menedżerskiej

Rozmowy feedbackowe – koncentracja na rozwoju

Wykorzystanie wyników w procesie rozwoju (szkolenia, coaching) „miękkich” umiejętności menedżerskich

System premiowaniaSlide 39

System premiowania

Projekt

Premiowanie MBO oparte na banku premii

www.anacco.pl

System premiowania za o enia projektuSlide 40

System premiowania – założenia projektu

  • system ściśle powiązany z realizacją celów biznesowych

  • przełożenie celów strategicznych na indywidualne zadania pracowników

  • indywidualna i kompleksowa ocena pracownika

  • system ciągłej motywacji

System premiowania model systemuSlide 41

System premiowania – model systemu

Cele biznesowe

System przeliczania

funduszu

Fundusz premiowania

Ocena indywidualna

pracownika

System przeliczania

Premii – bank premii

Premia pracownika

System premiowania poziom cel w biznesowychSlide 42

System premiowania – poziom celów biznesowych

  • fundusz premiowania o dynamicznym charakterze

  • poziom realizacji celów biznesowych wyznacza poziom funduszu premiowania

  • dokładna korelacja i przeliczenie wartości systemu

System premiowania prze o enie cel wSlide 43

System premiowania – przełożenie celów

  • mapa procesów

  • ustalenie centrów odpowiedzialności

  • ustalenie miejsc skupienia procesów kluczowych

  • ustalenie zasad pomiaru realizacji celów

  • ustalenie wskaźników opisujących cele

  • identyfikacja procesów i zasad ich oceny wskaźnikowej

  • określenie odpowiedzialności poszczególnych stanowisk pracy

  • budowa indywidualnych kart oceny

System premiowania karta premiowaniaSlide 44

System premiowania – karta premiowania

  • indywidualne zadania

  • określone parametry pomiaru zadań

  • opisane wskaźniki

  • wartości oczekiwane

  • waga w ocenie dla poszczególnych zadań

  • wartość zadań plus system mnożników dla handlowców

System premiowania warto premiiSlide 45

System premiowania – wartość premii

  • określenie grupy uprawnionej i poziomu uprawnienia

  • określone wielkości funduszu premiowego

  • ustalenie poziomu realizacji zadań indywidualnych

  • system oceny i komunikacji celów – komunikacja systemowa

  • przeliczenie oceny na wartość premii

  • system banku premii

  • wyliczenie wartości do wypłaty

  • ustalenie zadań premiowych i zasad oceny  nowy cykl premiowania

System premiowania bank premiiSlide 46

System premiowania – bank premii

  • system rozliczania premii w kilku okresach

  • częściowa wypłata premii za kilka następujących po sobie okresów

  • system ciągłej motywacji

  • bieżąca uwaga na zadaniach

  • niwelacja wahania wartości premii

  • system lojalnościowy

Fragment systemu - przykład

System premiowania warto ci systemuSlide 47

System premiowania – wartości systemu

  • pełne powiązanie i rozumienie strategii i celów organizacji

  • praca zespołowa w projektach – doskonalenie systemu MBO

  • doskonalenie kompetencji w kierunku realizacji biznesu

  • rozumienie zadań i czytelny system pomiaru i oceny

  • rozumienie wartości i priorytetów

  • ciągła motywacja i komunikacji w organizacji

  • system integracji celów pracownika i organizacji

  • premiowanie jest systemem zarządzania, komunikacji, kreowania postaw, a potem systemem wynagradzania

Dzi kujemy za uwagSlide 48

Dziękujemy za uwagę!


Copyright © 2014 SlideServe. All rights reserved | Powered By DigitalOfficePro