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Formation Solvabilité II COMITÉ DE DIRECTION MFP Services - PowerPoint PPT Presentation


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Formation Solvabilité II COMITÉ DE DIRECTION MFP Services. 1. Les bases de Solvabilité II. 2. Solvable ?. Extrait du Larousse : « Se dit d'un débiteur qui peut faire face à ses obligations à l'échéance  »

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Presentation Transcript
slide3

Solvable ?

  • Extrait du Larousse : « Se dit d'un débiteur qui peut faire face à ses obligations à l'échéance »
  • Extrait du Petit Robert : « Une entreprise solvable est une entreprise qui a les moyens de payer (ses dettes, ses engagements) »
la solvabilit des entreprises d assurance un d fi permanent
La solvabilité des entreprises d’assurance : un défi permanent
  • Les entreprises d’assurance jouent un rôle majeur dans l’économie :
      • Protection des assurés
      • Investissements sur les marchés financiers
  • Elles s’inscrivent dans un environnement de plus en plus instable :
      • Crises financières
      • Evénements climatiques
      • Risques opérationnels
      • Risques technologiques
un nouveau cadre r glementaire europ en
Un nouveau cadre réglementaire européen

SOLVABILITÉ 2

Compagnies d’assurance

Mutuelles

Mutuelles d’assurance

Réassureurs

Bancassureurs

Succursales d’assurance européennes de groupes internationaux

Institutions de prévoyance

pourquoi solvabilit ii
Pourquoi Solvabilité II ?
  • Parce que Solvabilité I ne donne pas satisfaction :
      • Il ne tient pas compte de la diversité des activités et des risques des entreprises d’assurance en Europe
      • Il ne garantit pas l’homogénéité des pratiques au niveau européen
      • Il n’assure pas une sécurité suffisante en « non vie »
      • Il accuse un retard important avec la réglementation des établissements bancaires
les objectifs de solvabilit ii
Les objectifs de Solvabilité II
  • Encourager le développement d’une culture des risques
  • Favoriser une meilleure allocation des fonds propres
  • Intensifier la démarche anticipative
  • Renforcer la gouvernance
  • Améliorer la compétitivité des entreprises d’assurance européennes
  • Harmoniser la réglementation et les pratiques de contrôle de l’assurance au niveau européen
  • Fournir aux superviseurs les pouvoirs et les outils suffisants
  • Favoriser la convergence internationale avec d’autres cadres réglementaires
  • Apporter une meilleure protection des assurés
  • Permettre une meilleure visibilité pour les assurés sur la solidité des entreprises d’assurance
  • Donner voire rendre confiance aux citoyens sur la solidité du secteur financier
slide9

Le processus Lamfalussy

Démarche itérative utilisée par l'Union européenne pour concevoir les réglementations dans le secteur financier.

Source : Commission Européenne

slide10

La construction de la directiveLes trois piliers de Solvabilité II

Pilier 1 : Quantitatif

Pilier 2 : Qualitatif

Pilier 3 : Reporting réglementaire

Exigences quantitatives

Exigences qualitatives

Evolution du système de la maîtrise des risques, exigences en termes de gouvernance et de contrôle interne

Exigences en termes de reporting prudentiel et informations au public

la construction de la directive le calendrier
La construction de la directiveLe calendrier
  • La directive Solvabilité II a été votée et publiée au Journal officiel de l’Union européenne en novembre 2009
  • Date d’entrée en vigueur : 1er janvier 2015
    • Avec des premiers éléments à produire aux autorités de contrôle dès septembre 2013 sur les comptes 2012
    • Transposition achevée dans les droits nationaux en juillet 2014
fondamentaux solvabilit ii ce qu il faut retenir
Fondamentaux Solvabilité IICe qu’il faut retenir
  • La directive SII est déjà votée au niveau européen depuis 2009
  • Obligatoire pour toutes les entreprises d’assurance et réassurance européennes
  • Principe d’harmonisation maximale au niveau européen
  • Les dates « clés » :
    • 01/01/2015 : Entrée en vigueur officielle
    • 06/09/2013 : Premiers éléments à fournir aux autorités de contrôle
  • Certains éléments d’application sont toujours en discussion
  • L’approche de Solvabilité II est fondée sur l’identification et la mesure des risques auxquels sont confrontées les entreprises d’assurance
  • Solvabilité II ne se limite pas à un calcul mais introduit également des exigences en termes de gestion des risques, de gouvernance, de contrôle interne, …
slide14

La construction de la directiveLes trois piliers de Solvabilité II

Pilier 1 : Quantitatif

Pilier 2 : Qualitatif

Pilier 3 : Reporting réglementaire

  • Exigences qualitatives
      • Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
      • Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne)
      • Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité
  • Exigences quantitatives
      • Production du Bilan en normes SII
      • Calcul de l’exigence en capital
      • Evaluation des fonds propres admissibles
  • Exigences en termes de Reporting
      • Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative)
      • Délai de production raccourcis
      • Reporting à destination du régulateur ET du public
slide15

Qu'est ce que la marge de solvabilité ?

  • Une entreprise d’assurance détient des engagements vis-à-vis de ses assurés :
    • Sinistres à payer en non vie
    • Remboursement des sommes placées en vie

… Qui se traduisent par des provisions techniques

  • En face de ses provisions techniques, l’assureur réalise des placements d’un montant équivalent qui doivent lui permettre d’honorer ses engagements lorsque ceux-ci se réalisent
slide16

Qu'est ce que la solvabilité ?

  • Il existe de nombreux risques pour que les placements constitués ne permettent pas de couvrir les engagements…
  • … le régulateur prévoit que les entreprises d’assurance détiennent des fonds suffisants pour faire face à leurs engagements, même dans des situations très défavorables
  • Les entreprises d’assurance doivent donc se constituer une réserve supplémentaire de capitaux, marge de sécurité, que l’on appelle « marge de solvabilité »

Placements

Marge de solvabilité

Engagements

slide17

Qu’est ce que la solvabilité ?

Le bilan en valeur économique

  • Sous solvabilité I, le bilan était valorisé en valeur historique
  • Sous Solvabilité II, changement de philosophie. Le bilan comptable est valorisé en valeur économique (= avènement de la juste valeur)
    • Exemple de valorisation des actifs : les placements cotés seront évalués sur la base des cotations en bourse et les biens immobiliers sont estimés sur la base de leur valeur d’expertise
    • Exemple de valorisation des passifs : les passifs seront valorisés en « best estimate » (= meilleure estimation) qui demande des efforts de modélisation importants (volumétrie des données, hypothèses actuarielles…)
slide18

Qu’est ce que la solvabilité ?

Le bilan en valeur économique

Actifs

Fonds propres

(ou actif net)

Valorisés à la « juste valeur » ou « valeur économique », c’est-à-dire le montant d’échange sur le marché

Passifs dont

Provisions techniques

Provisions techniques calculées en « Best Estimate » + marge pour risques

  • Ces principes de valorisation demandent des efforts de modélisation et de calculs importants ainsi qu’une grande qualité des données en amont
slide19

Qu’est ce que la solvabilité ?

Le bilan en valeur économique et la marge de solvabilité

  • A partir du bilan comptable en valeur économique (= valeur instantanée), il est possible de mesurer le besoin de marge en « stressant (= choquant) » des éléments du bilan afin de mesurer la déformation :
    • Exemple à l’actif : appliquer les baisses du marché financier sur les placements
    • Exemple au passif : appliquer les chocs de taux
slide20

Qu’est ce que la solvabilité ?

Comment apprécier la solvabilité ?

Définition des besoins en capitaux

1

3

Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles

Identification des fonds propres disponibles et éligibles

2

slide21

Qu’est ce que la solvabilité ?

Comment apprécier la solvabilité ?

Définition des besoins en capitaux

1

3

Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles

Identification des fonds propres disponibles et éligibles

2

slide22

L’approche par les risques

A quel type de risques une entreprise d’assurance peut-elle être exposée ?

Quel est le montant de capital « raisonnable » que doit détenir l’entreprise d’assurance pour faire face en cas de survenance de ces risques ?

Pandémie

Catastrophe naturelle

Sinistre majeur

Dérive des coûts

Crise boursière

Faillite d’un réassureur

slide23

L’approche par les risques

Les principaux risques d’une entreprise d’assurance

Risque de souscription

Risque de marché

Risque de contrepartie

Risque opérationnel

  • Résulte de l’activité d’assurance
  • Résulte de la possession d’actifs
  • Résulte des créances sur des tiers (réassureurs mais également clients, agents, sous-traitants et intermédiaires)
  • Résulte de la présence d’êtres humains, de procédures, d’outils ou de sites d’exploitation dans l’entreprise
slide24

L’approche par les risques

Focus sur le risque de marché

Risques de marché

Risque de taux

Risque d’action

Risque immobilier

Risque de change

Risque de spread (dégradation de la qualité de l’émetteur)

Risque de concentration

slide25

L’approche par les risques

Les principaux risques d’une entreprise d’assurance

Mesure le risque sur la valeur des actifs immobiliers qui résulte d’une dégradation des prix de marché de l’immobilier

Ce qui, en pratique est traduit par la mesure de la variation de l’actif net consécutivement à une diminution de 25% des « indices immobiliers de référence »

slide26

L’approche par les risques

Le calcul du besoin de capital (=SCR) selon la formule standard

  • Afin de calculer le capital cible nécessaire à une entreprise d’assurance (SCR), il faut :
    • Identifier l’ensemble des risques auxquels l’entreprise est soumise (risques de marché, risques de souscription vie, risques de souscription non vie, risques santé, …)
    • Mesurer le besoin de capital associé à chaque risque
    • Agréger les besoins en capital de tous les risques identifiés
slide27

L’approche par les risques

Le calcul du besoin de capital (=SCR) selon la formule standard

  • L’agrégation de ces risques pour arriver au SCR final tient compte du fait qu’il est peu probable qu’ils se produisent tous au même temps
  • Ces agrégations se font donc à partir de matrices de corrélation
slide28

L’approche par les risques

Le besoin de capital (SCR) selon la formule standard, effet de diversification

Matrice de corrélation

Matrice de corrélation

SCR = 1414

SCR = 1581

En agrégeant les évaluations de risques unitaires via les matrices de corrélation, on constate un besoin de capital moindre pour les sociétés pratiquant plusieurs activités distinctes

slide29

L’approche par les risques

Les risques non inclus dans le calcul de besoin de capital

Non

Inclus

Météorite

Inclus

Tempête

Risque systémique

Epidémie

Crise immobilière

Risque stratégique

Faillite d’un état de la zone euro…

Risque de réputation

slide30

L’approche par les risques

Le calcul du besoin de capital groupe

  • Le calcul de la marge de la solvabilité doit être réalisé pour les entités « solos » mais également au niveau du groupe
slide31

L’approche par les risques

Les relations entre le besoin en capital et les risques de l’entreprise

  • Exemple d’une société IARD :
  • Répartition du besoin de capital par nature de risque
  • Exemple d’une société Vie :
  • Répartition du besoin de capital par nature de risque

Source : QIS 2009 Covéa

slide32

L’approche par les risques

Formule standard ou modèle interne ?

Besoin d’harmoniser les règles et processus de calcul entre les différentes entités des groupes

Gain de temps sur la définition, le partage et la validation d’un modèle groupe

Coût important d’un modèle interne

Côté irréversible d’un modèle interne : pas de retour possible sur la formule standard

Obligation dans tous les cas de produire la formule standard pour faire valider le modèle interne par l’autorité de tutelle

slide33

L’approche par les risques

Comment apprécier la solvabilité ?

Définition des besoins en capitaux

1

3

Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles

Identification des fonds propres disponibles et éligibles

2

slide34

Le calcul de la marge de solvabilité

L’identification des fonds propres disponibles

Actifs

Fonds propres

(ou actif net)

Passifs dont

Provisions techniques

Bilan économique

  • La directive définit des critères et limites des fonds propres admissibles pour couvrir l’exigence de marge
slide35

L’approche par les risques

Comment apprécier la solvabilité ?

Définition des besoins en capitaux

1

3

Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles

Identification des fonds propres disponibles et éligibles

2

slide36

Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité

Le calcul du ratio de solvabilité

Fonds propres

(marge de solvabilité disponible)

Ratio de solvabilité

1

Capital détenu par la société

=

Niveau de capital cible nécessaire pour assurer la couverture des risques

Besoin en capital

(marge de solvabilité requise)

2

Ratio exigé  100

Fonds propres de base

Besoin en capital

slide37

Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité

La comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres

  • Variation des ratios de couverture entre Solvabilité I et Solvabilité II constatés lors des exercices QIS5 :
    • Les ratios de Solvabilité II sont plus « sévères » que ceux de Solvabilité I, avec une forte diversité selon la nature des risques assurés et la concentration de ceux-ci.
slide38

Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité

La volatilité du ratio de solvabilité

    • En SII, les deux composantes du calcul sont sujettes aux aléas des marchés financiers :
      • Fonds propres : la valorisation du bilan sur la base des évaluations économiques est source de volatilité (ex. : niveau du CAC 40)
      • Besoin en capital :
        • Le besoin en capital lié au risque de marché (risque d’action, risque immobilier…) résulte du niveau ou de la volatilité de la valeur de marché (marché des actions, de l’immobilier, …).
        • Les provisions techniques sont actualisées et les taux d’actualisation peuvent les faire sensiblement varier
  • Les exigences prudentielles vont donc fluctuer au gré des marchés et cette volatilité des ratios de solvabilité est à prendre en compte dans le pilotage des entreprises d’assurance
slide39

Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital

Solvency Capital Requirement : SCR

SCR : Capital de solvabilité requis

Franchissement à la baisse de ce seuil :

Obligation d’un plan de rétablissement soumis à l’autorité de contrôle dans les 2 mois avec obligation de rétablissement dans les 6 mois

Intervention graduée de l’autorité de contrôle

Minimum Capital Required : MCR

MCR : Minimum de capital requis

  • Franchissement à la baisse de ce seuil :
  • Intervention prudentielle de dernier ressort, c’est-à-dire, retrait de l’agrément en l’absence d’un plan de rétablissement convaincant dans un délai d’1 mois avec obligation de rétablissement dans les 3 mois
les cons quences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital
Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital
  • En cas de risque de non atteinte du ratio cible, l’entreprise d’assurance a le choix entre :
    • Augmenter ses fonds propres
    • Modifier son profil de risques
slide41

Diminuer la volatilité « risque marché » dans un produit

Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital - Comment modifier son profil de risques

DIRECT

INDIRECT

Transférer le risque au client

Diminuer les investissements actions / augmenter les couvertures

Les unités de compte ou la participation aux bénéfices

Diminue le rendement financier

slide42

Diminuer la volatilité « risque d’assurance »

Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital - Comment modifier son profil de risques

DIRECT

INDIRECT

Réassurance

Fréquence

Sévérité

Franchise

Limite de garantie

slide43

Pilier 1

Ce qu’il faut retenir

  • Un calcul de la marge de solvabilité basé sur une approche plus discriminante et plus complexe, basée sur l’identification réaliste des risques de l’entreprise :
    • Prise en compte des principaux risques : marché, souscription, opérationnel, contrepartie, …
    • Prise en compte des effets de diversification
  • Le bilan est réévalué selon une approche économique à l’actif (placements) comme au passif (provisions)
  • La qualité des données est « clé » pour réaliser un inventaire de qualité en amont du calcul de risque
  • L’exigence du niveau et de la qualité des fonds propres éligibles est renforcée
  • Deux niveaux de besoin de capital : MCR et SCR, avec des conséquences différentes en cas de non atteinte
la construction de la directive les trois piliers de solvabilit ii
La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II

Pilier 1 : Quantitatif

Pilier 2 : Qualitatif

Pilier 3 : Reporting réglementaire

  • Exigences qualitatives
      • Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
      • Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne)
      • Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA*)
  • Exigences quantitatives
      • Production du Bilan en normes SII
      • Calcul de l’exigence en capital
      • Evaluation des fonds propres admissibles
  • Exigences en termes de Reporting
      • Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative)
      • Délai de production raccourcis
      • Reporting à destination du régulateur ET du public

*ORSA = Own risk and solvency assessment

slide47

La gouvernance, définition

  • Définition de la gouvernance : « La gouvernance désigne l'ensemble des organes de décision, d'information et de surveillance ainsi que les mesures et les règles qui permettent d'assurer le bon fonctionnement et le contrôle d'une organisation ».
slide48

La gouvernance dans Solvabilité II

  • Avec Solvabilité II, la gouvernance des entreprises d’assurance est au cœur des préoccupations des autorités de régulation (rapport Sharma sur les sociétés défaillantes)
  • « … la quasi-totalité des cas étudiés partageaient la même cause sous-jacente : une mauvaise gestion ou un manque d’expérience, conduisant à un processus de décision inadéquat, à des contrôles internes manquant de pertinence ou un défaut de stratégie. » (rapport Sharma)
  • La responsabilisation des dirigeants et du CA, devient un axe majeur dans Solvabilité II
slide49

Qu’est-ce qu’une « bonne » gouvernance ?

Poser de solides fondations sur lesquelles la gestion et la supervision des activités puissent s’établir

Leader-ship

Efficacité

Avoir un conseil d’administration d’une composition, d’une taille et d’une implication adéquates et efficaces afin qu’il puisse s’acquitter correctement de ses responsabilités

Identifier, évaluer, gérer et contrôler les risques inhérents à l’activité de l’entreprise

Contrôle des risques

Capacité à rendre compte

Promouvoir une diffusion opportune et équilibrée des informations majeures concernant l’entreprise

Rémunérer de manière appropriée afin d’encourager une gestion des risques efficace au sein de l’entreprise

Rémunéra

tion

Parties

prenantes

Respecter les droits et les intérêts légitimes des adhérents et des parties prenantes

slide50

Les attentes de la directive en matière de gouvernance

  • Contrôle du système de gouvernance dans son ensemble par les autorités de contrôle prudentiel, jusqu’au fonctionnement du Conseil d’administration
  • Les autorités de contrôle pourront procéder à des demandes d’amélioration, la sanction ultime étant une exigence de capital supplémentaire (capital add on) ; ce qui va se traduire par une dégradation du ratio de solvabilité
slide51

Les attentes de la directive en matière de gouvernance

Eclairage sur le capital add on

  • Le capital add on est un besoin de capital défini par l’autorité de contrôle, qui vient s’ajouter au besoin en capital calculé par l’entreprise
  • Ce qui a pour conséquence, d’augmenter la marge de solvabilité requise et de dégrader le ratio de solvabilité

Fonds propres

(marge de solvabilité disponible)

Capital détenu par la société

1

Ratio de solvabilité =

Niveau de capital cible nécessaire pour assurer la couverture des risques

Besoin en capital

(marge de solvabilité requise)

2

+ Capital add on

slide52

Les attentes de la directive en matière de gouvernance

1

Répartition claire des rôles et des responsabilités

Conseil

d’administration

3

2

Direction générale

Décisions

prises en

toute connaissance de cause

  • Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques

Gestion des risques

Directions opérationnelles

Vérification de la conformité

Fonction actuarielle

Audit

interne

Système de contrôle interne efficace

slide53

La répartition claire des rôles et des responsabilités

Les responsabilités du Conseil d’administration et de la Direction générale

AMSB*

  • Conseil d’administration ou de surveillance
  • Approuve la stratégie
  • Examine et approuve le dispositif de gouvernance
  • Assume la responsabilité ultime du respect des exigences prudentielles

Comité d’audit et des risques

  • Direction générale
  • Met en œuvre la stratégie approuvée par le Conseil
  • Assure la responsabilité opérationnelle du dispositif de gouvernance
  • Assure le respect des exigences prudentielles

Comité opérationnel des risques

AMSB* : Administrative, management and supervisory body

slide54

La répartition claire des rôles et responsabilités

  • La directive exige :
    • La mise en place de quatre fonctions dites « clés » 
    • L’instauration d’un système de gestion des risques et d’un système de contrôle interne efficients
    • La formalisation des processus, instances et fonctions
slide55

La répartition claire des rôles et des responsabilités

Le rôle des fonctions clés

Fonctions clés

Caractéristiques générales des fonctions clés

Gestion des risques

  • Intégrées à la structure organisationnelle et aux processus de prise de décisions
  • Rattachées au Directeur général avec un accès possible au Conseil d’administration
  • Libres de s’exprimer et indépendantes des fonctions opérationnelles
  • Disposant de ressources, de l’autorité et de l’expertise nécessaires
  • Ayant un accès non restreint à l’information
  • Fournissant chacune un rapport spécifique

Fonction actuarielle

Audit

interne

Vérification de la conformité

slide56

La répartition claire des rôles et des responsabilités

Système de gestion des risques

  • Un système de gestion des risques doit permettre à l’entreprise d’identifier, analyser, quantifier et gérer ses risques
  • Ce système doit être intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise de décision
  • Promouvoir un pilotage sain et prudent
  • Un axe quantitatif
  • Un axe qualitatif
slide57

La répartition claire des rôles et des responsabilités

Système de contrôle interne

  • Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates
  • Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux
  • La diffusion en interne d’informations pertinentes et fiables
  • Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne
slide58

La répartition claire des rôles et des responsabilités

Une instance qui évolue

  • Les Comités d’audit actuels évoluent pour devenir des Comités d’audit et des risques
  • Le Comité d’audit et des risques est l’instance qui permetnotamment des échanges entre le Conseil d’administration (ou une émanation de celui-ci), la Direction générale et les responsables des fonctions clés ; ceux-ci viennent y donner un éclairage sur la situation de l’entreprise en termes de risques, les contrôles mis en place et, comme aujourd’hui, les plans d’audit et les résultats des audits
slide59
Un monde plus documenté et formalisé :

Des principaux processus (métiers, support, pilotage)

Des fonctions intervenant dans les processus

Des instances ou comités

L’autorité de contrôle (et le Conseil d’administration !) doivent être en mesure de savoir qui fait quoi dans l’entreprise

A noter : le système de gouvernance doit être proportionné à la nature, à la taille et à la complexité des opérations

La répartition claire des rôles et des responsabilités

La description des fonctions, des processus et des instances

slide60
Les entreprises d’assurance et de réassurance ont la responsabilité de s’assurer de la compétence et de l’honorabilité de ces populations

La directive Solvabilité II décrit des exigences en matière de compétence et d’honorabilité pour les :

Les Dirigeants (membres du Conseil d’administration et de la Direction générale),

Les responsables des fonctions clés

La répartition claire des rôles et des responsabilités

Les exigences en matière de compétence et d’honorabilité

  • Exigences en matière de compétences

Qualifications, aptitudes, qualités et expérience professionnelle adaptées aux activités de l’entreprise

  • Exigences en matière d’honorabilité

Réputation, intégrité

slide61
Pour les Conseils d’administration, les exigences en termes d’honorabilité ne devraient pas conduire à des modifications majeures par rapport à la situation actuelle (ex. : extrait de casier judiciaire, attestation sur l’honneur de non condamnation, …)

En matière de compétence, il est attendu une compétence collective du Conseil d’administration lui permettant d’appréhender correctement les éléments qui seront soumis à sa validation (stratégie, politiques, reporting)

Pour cela, des questionnaires ont d’ores et déjà été mis en place lors de la nomination de nouveaux administrateurs et des cycles de formation seront créés pour assurer le niveau de compétence requis

La répartition claire des rôles et des responsabilités

Les exigences en matière de compétence et d’honorabilité

slide62

Les attentes de la directive en matière de gouvernance

1

Répartition claire des rôles et des responsabilités

Conseil

d’administration

3

2

Direction générale

Décisions

prises en

toute connaissance de cause

Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques

Gestion des risques

Directions opérationnelles

Vérification de la conformité

Fonction actuarielle

Audit

interne

Système de contrôle interne efficace

slide63
En amont, le Directeur général décrit la stratégie de l’entreprise, base indispensable à l’élaboration des business plans et des plans opérationnels de l’entreprise

Cette stratégie est validée par le Conseil d’administration, partagée au sein de l’entreprise et communiquée au régulateur dans le cadre des reportings

En termes de contenu, elle donne les orientations à moyen/ long terme de l’entreprise, rappelle ses valeurs et fixe l’appétence au risque de l’entreprise

Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques

La rédaction de la stratégie

slide64
La Direction générale décline les décisions stratégiques dans des politiques couvrant la majorité des métiers de l’entreprise

Les politiques constituent un guide pour les directions opérationnelles mettant en œuvre les orientations stratégiques, en indiquant notamment les règles à respecter (ex. : seuil, plafond, …) en matière de prise de risques

Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques

La rédaction et mise en œuvre des politiques

64

slide65
Stratégie et politiques doivent obligatoirement :

Être rédigées par les entreprises d’assurance

Être partagées au sein de l’entreprise

Figurer dans les rapports narratifs

Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques

Stratégie

Externalisation

Gestion des risques

ORSA

Vérification de la conformité

Audit interne

Souscription

Rémunération

Provisionnement

Investissement et gestion actif/passif

Honorabilité et compétences

Réassurance

Gestion des risques opérationnels

slide66

Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques

Les principes de rédaction, validation et actualisation des politiques

  • Une politique s’écrit totalement ou partiellement au niveau du Groupe et peut être ensuite complétée par des éléments propres aux différentes structures du Groupe
  • L’ensemble des politiques applicable à une structure doit être validé par son Conseil d’administration
  • A noter qu’une mise à jour annuelle est exigée par la directive Solvabilité II
slide67

Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques

Le contenu d’une politique

  • Une politique doit reprendre les éléments suivants :
  • Emetteur
  • Périmètre
  • Date d’application et période de validité
  • Contexte externe et interne
  • Objectifs
  • Acteurs, instances et outils
  • Dérogations
  • Contrôles
slide68

Les attentes de la directive en matière de gouvernance

1

Répartition claire des rôles et des responsabilités

Conseil

d’administration

3

2

Direction générale

Décisions

prises en

toute connaissance de cause

Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques

Gestion des risques

Directions opérationnelles

Vérification de la conformité

Fonction actuarielle

Audit

interne

Système de contrôle interne efficace

slide69

Des décisions prises en toute connaissance de cause

  • Exemple : lancement d’un nouveau produit
  • Un process et une formalisation

Définition des garanties et des tarifs

  • Décision : Lancement d’un nouveau produit

Analyse des risques opérationnels et de conformité

Elaboration d’un business plan

ORSA

Evaluation de l’impact sur le bilan

Calcul de l’impact sur la solvabilité

slide70

Ce qu’il faut retenir sur les exigences en termes de gouvernance

  • Les exigences de gouvernance concernent l’ensemble des acteurs de l’entreprise et pas seulement l’organisation des instances dirigeantes
  • Exigence d’un système de gouvernance clair et documenté
  • Responsabilisation accrue des dirigeants et du Conseil d’administration
  • Nouvelles exigences en matière de compétences et d’honorabilité des administrateurs, dirigeants et responsables de fonctions clés
  • Nouveau champ de contrôle de l’ACP, un défaut de gouvernance pouvant entrainer un capital add on
  • Mise en place d’un dispositif de gestion des risques intégré au processus de décision
  • Renforcement du contrôle interne
  • Mise en place des fonctions clés
  • Dispositions à mettre en place tant au niveau du groupe que dans les solos
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L’ORSA, définition

  • ORSA = Own risk and solvency assessment

= Evaluation propre des risques et de la solvabilité

L’ORSA est la connaissance et l’appréciation par l’assureur lui-même de ses risques et de sa solvabilité

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L’ORSA, les enjeux

  • Le processus ORSA, estaussi important pour les entreprises que la valeur du SCR final
  • Il permet de :
    • Prendre en considération les risques quantifiables et non quantifiables qui ne sont pas dans le SCR
    • Mesurer l’adéquation du SCR au profil de risque propre à l’entreprise
    • Promouvoir au sein de l’entreprise une culture du risque
    • S’assurer que l’entreprise réponde de façon continue et permanente aux exigences en capital
    • Identifier l’évolution des besoins globaux de solvabilité, à court terme mais aussi à long terme, en tenant compte de la stratégie de l’assureur et de ses projets de développement
    • Faire la correspondance entre les fonds propres et le profil de risque de l’entreprise
  • L’ORSA sera une source importante d’information et d’aide à la décision pour les Dirigeants (groupe, solo)
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Les quatre types d’actions au cœur de l’ORSA

Connaître

Anticiper

Piloter

Rendre compte

  • Connaitre les risques pour décider en toute connaissance de cause
  • Traduire l’identification des risques en décisions de gestion et en besoins en capital, grâce à des mesures des risques et des modèles plus ou moins sophistiqués
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L’ORSA, la gestion des risques intégrée dans le pilotage stratégique et le fonctionnement opérationnel

Stratégie, définition des objectifs

Identification des risques

Communication

interne et

externe

Analyse, mesure, évaluation

Gestion des risques

Contrôle permanent et Audit

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L’articulation entre le pilier 1 et l’ORSA

Pilier 1

Réalisation de calculs statiques de la formule standard

Année n

Calcul du Ratio

Calcul du Ratio

ORSA

Intégration permanente des informations externes et des décisions stratégiques

Année n

Années n+1  n+5

Surveillance continue

Ratio prospectif

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L’application de l’ORSA

Les processus ORSA

Connaissance et adéquation du profil de risques

Couverture permanente

Solvabilité prospective

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L’application de l’ORSA

Zoom sur les processus ORSA

Connais-sance et adéquation du profil de risques

  • Analyse de la formule standard et de son adéquation à la situation propre de l’entreprise
  • Identification des risques non inclus dans la formule standard

Auto-évaluation des risques raisonnablement prévisibles et significatifs

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L’application de l’ORSA

Zoom sur les processus ORSA

Couverture permanente

  • Identification des « zones » sensibles
  • Identification des événements capables d’impacter fortement la solvabilité
  • Elaboration des tests de sensibilité
  • Définition d’une zone de confiance

Définir les scénarios de stress appropriés pour toutes les entités

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L’application de l’ORSA

Zoom sur les processus ORSA

Solvabilité prospective

  • Elaboration d’un business plan réglementaire
  • Calcul d’un ratio de solvabilité prospective

Mettre en cohérence les business plans de toutes les entités des groupes

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Ce qu’il faut retenir

  • L’ORSA fait partie intégrante de la gouvernance de l’entreprise et est au cœur de la gestion des risques
  • L’ORSA est la connaissance par l’entreprise de ses propres risques et de sa solvabilité actuelle et future
  • L’ORSA est un exercice propre à chaque entreprise à produire tant pour les solos que pour les groupes
  • L’ORSA fait l’objet d’un rapport spécifique communiqué à la Direction générale et au Conseil d’administration ainsi qu’à l’autorité de contrôle
la construction de la directive les trois piliers de solvabilit ii1
La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II

Pilier 1 : Quantitatif

Pilier 2 : Qualitatif

Pilier 3 : Reporting réglementaire

  • Exigences qualitatives
      • Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne
      • Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne)
      • Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité
  • Exigences quantitatives
      • Production du Bilan en normes SII
      • Calcul de l’exigence en capital
      • Evaluation des fonds propres admissibles
  • Exigences en termes de Reporting
      • Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative)
      • Délai de production raccourcis
      • Reporting à destination du régulateur ET du public
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Les objectifs du pilier 3

  • Une vision européenne
  • Définir une approche harmonisée de la supervision prudentielle
  • Développer l’auto-discipline par les groupes d’assurance et faciliter le fonctionnement des mécanismes de marché
  • Harmoniser les reportings prudentiels entre les différents états membres de l’Union Européenne
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Les grands principes du pilier 3

  • La transparence

Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur)

  • L’homogénéité

Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne

  • La traçabilité des informations

Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II

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Les grands principes du pilier 3

  • La transparence

Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur)

  • L’homogénéité

Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne

  • La traçabilité des informations

Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II

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Les grands principes du pilier 3

  • La transparence

Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur)

  • L’homogénéité

Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne

  • La traçabilité des informations

Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II

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La vue d’ensemble des principaux reportings à produire

  • Des rapports distincts à communiquer suivant des fréquences prédéfinies :

RSR : Rapport à destination de l’autorité de contrôle

Fréquence : annuelle

SFCR Rapport à destination du public

Fréquence : annuelle

Etats quantitatifs (Quantitative Reporting Templates ou QRT)

Fréquence : trimestrielle et / ou annuelle

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RSR (rapport à l’autorité) et SFCR (rapport au public)

  • Les rapports SFCR et RSR sont composés d’un bref résumé et de 5 parties :
  • Le rapport au régulateur comporte des informations qui ne sont pas divulguées au public

Résumé

  • Activité et performance
  • Activité
  • Performance associée aux portefeuilles de contrats
  • Performance associées aux placements
  • Autres
  • B. Système de gouvernance
  • Information générale sur le système de gouvernance
  • Exigences de compétences et d’honorabilité
  • Système de gestion des risques et ORSA
  • Système de contrôle interne
  • Audit interne, actuariat, sous-traitance
  • C. Profil de risque
      • Profil de risque
      • Exposition aux risques
      • Concentration du risque
      • Profit espéré
      • Sensibilité aux risques
  • D. Valorisation pour les besoins de SII
  • Actifs
  • Provisions techniques
  • Autres passifs
  • Méthodes alternatives de valorisation
  • Autres informations
  • E. Gestion des fonds propres
  • Fonds propres
  • MCR et SCR
  • Sous-module « risque sur actions » fondé sur la durée
  • Modèle interne
  • Non-conformité au MCR / SCR
  • Autres informations
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Etats quantitatifs ou Quantitive Reporting templates (QRT)

  • Il y a une cinquantaine d’états QRT à produire au niveau solo et 10 états spécifiques au Groupe
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Autres rapports à produire

  • En plus des rapports exigés par le pilier 3, d’autres rapports sont à produire :
    • Rapports spécifiques nationaux (lutte anti blanchiment, protection de la clientèle…)
    • Etats nationaux spécifiques : prudentiels, statistiques ou comptables
    • Etats de régulation financière
    • Rapport sur la propre évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA)
  • Et si quelques états et rapports constituant aujourd’hui le dossier annuel à remettre à l’autorité de contrôle ne seront plus exigés ou seront intégrés dans les RSR et SFCR…
  • … le rapport de gestion reste naturellement à produire
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Les délais de production (cible 2017)

Solo 14 (semaines)

Groupe 20

Solo 14

Groupe 20

Solo 5

Solo 5

Solo 5

Solo 5

Groupe 11

Groupe 11

Groupe 11

Groupe 11

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L’approbation et validation de l’information produite

Validation externe

Validation interne

Transmission à l’autorité de contrôle

  • Par les commissaires aux comptes
  • Par le Conseil d’administration
  • Pour l’ensemble de la communication prudentielle au marché et aux autorités de contrôle
  • Ayant la possibilité :
    • D’exiger toute information complémentaire
    • D’effectuer un contrôle sur place et d’étendre le champ du contrôle
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Le pilier 3, des enjeux à ne pas sous estimer

Reporting prudentiel

Pilotage et coordination

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Ce qu’il faut retenir

  • Un reporting plus dense, comprenant :
    • Une information qualitative plus profonde que dans la communication actuelle (système de gouvernance, gestion des risques, gestion des fonds propres) exigée dans la production du SFCR
    • Une information quantitative plus étendue, avec :
      • 54 états solos, trimestriels et / ou annuels
      • 10 états spécifiques aux groupes, trimestriels et annuels
  • Un niveau d’information du public, plus élevé, exigé tant au niveau solo qu’au niveau du groupe
  • Des délais de production plus courts
  • Un reporting plus complexe, avec des données issues de plusieurs sources
  • Une attention accrue portée sur la qualité des données, le processus de reporting devant inclure des contrôles qui garantissent la fiabilité, l’exhaustivité et le caractère approprié des données
  • Une approbation par le Conseil d’administrationdu rapport public(SFCR), du rapport à l’autorité de contrôle (RSR) et du rapport ORSA