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人力招募與遴選

人力招募與遴選. Part 2. Ch 4 　企業發展與人力資源規劃 Ch 5 　工作分析與人力招募活動 Ch 6 　人力甄選與測試面談作業　. 企業發展與人力資源規劃. Chapter 4. 人力資源規劃的定義 人力資源規劃的流程 人力資源策略如何與事業策略相結合 如何分析公司內部人力供給 如何運用判斷性預測做人力需求分析 人力資源短缺的解決措施有哪些 人力資源過剩的解決措施有哪些. 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃. 3. 經營人才的發展規劃.

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人力招募與遴選

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Presentation Transcript

  1. 人力招募與遴選 Part 2 Ch 4　企業發展與人力資源規劃 Ch 5　工作分析與人力招募活動 Ch 6　人力甄選與測試面談作業　

  2. 企業發展與人力資源規劃 Chapter 4 • 人力資源規劃的定義 • 人力資源規劃的流程 • 人力資源策略如何與事業策略相結合 • 如何分析公司內部人力供給 • 如何運用判斷性預測做人力需求分析 • 人力資源短缺的解決措施有哪些 • 人力資源過剩的解決措施有哪些 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 3

  3. 經營人才的發展規劃 • 撼訊科技(Tul Corporation) 以知名的PowerColor品牌行銷全世界，目前是全球第三大繪圖顯示卡供應商，並躍升為ATI顯示卡出貨量最大的廠商。同時，撼訊科技也已經成為全世界主要的主機板、機殼和Service GateWay供應商。 全球首款80奈米製程桌上型ATI繪圖卡發表，此款獨家領先影像技術、新世代3D繪圖處理架構由ATI與撼訊科技等七家大廠共同推出。（本照片由聯合知識庫提供） 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 4

  4. 經營人才的發展規劃 • 應如何取得或培養能增加跨部門的合作溝通與管理的經營人才？ • 作法：由三位高階協理，以每四個月輪流擔任副總經理工作的方式輪調，這樣一來可增加跨部門的協調統合，二來可替公司培養未來接班的經營幹部。 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 5

  5. 4.1人力資源規劃的定義

  6. 4.2人力資源規劃流程

  7. 組織目標與策略的重要性 • 為有效推動組織目標與策略，組織需要具備特定的特質、技術與能力的員工執行策略，若能透過人力資源管理活動培養組織所希望的員工特質、技術與能力，則組織策略成功的機率將會大幅增加，而這些支援組織策略的人力資源管理活動，需要由策略性觀點有系統地加以規劃與管理，此即為策略性導向的人力資源管理的作法。

  8. 人力資源規劃與組織策略的結合

  9. Schuler的人力資源策略分為三種類型： • 累積型(accumulation)策略：以長期的觀點考量人力資源管理，較注重內部人才培訓、以終身雇用為原則、員工升遷速度慢，且薪資是以工作階層及年資為準。 • 效用型(utilization)策略：以短期的觀點考量人力資源管理，較少提供教育訓練機會、非終身雇用制、員工升遷速度快，且採以個人為基礎的薪酬制度。 • 協助型(facilitation)策略：為介於累積型與效用型之間的人力資源策略，個人不僅需具備技術性的能力、同事間要有良好的互動，且員工個人負有學習的責任。 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 10

  10. 事業策略與人力資源策略的配適表

  11. 4.2.2評估內外在環境

  12. 外在人資環境評估分析內容包括： • 重要原材料及零組件的供應商、供應量與價格的重大改變。 • 與本企業產品有關的生產技術或運輸技術的突破。 • 在產業中新產品或勞務的引進。 • 產品或勞務的需求與價格結構的重大改變。 • 重要競爭者的加入。 • 產業產品生命週期階段的重大改變。 • 失業率、勞動參與率與勞工短缺等的經濟因素。 • 「勞動基準法」、「殘障人員定額雇用」、「外籍勞工雇用辦法」等的政治因素。 • 人口結構（學歷、年齡、性別等）、工作價值觀及生活型態等的社會因素。 13

  13. 內在人資環境評估分析內容包括： • 員工方面：可就員工的學歷、經歷、培訓紀錄、員工生產力、員工潛能與員工動機等進行分析。 • 組織方面：文化特性、離職率、出勤率及公司所需要的人力型態等的任何問題或趨勢變化，皆對人力資源的產出結果有潛在性的影響力。 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 14

  14. 4.2.3　分析現有人力供給 • 人力盤點 • 就內部人力的特性，在質與量上，做調查評估與分析，以了解公司現有的人力情形，即公司內部的人力供給分析。

  15. 企業在進行人力盤點時，應注意下列幾點： • 人力盤點必須聚焦於新的業務發展策略及其要求的核心競爭能力，重點式的盤點關鍵人才。 • 人力盤點比單純學歷、職稱的盤點更為重要。 • 人力盤點的同時，也要檢視人力資源政策。 • 人力盤點是根據每位員工的績效考核與潛能考核成績，運用科學的人力資源管理工具，並制定合理的人才管理戰略與規劃。 • 人力盤點過程中，全公司運用統一的標準來評估當前領導團隊的工作表現與潛在能力，同時也將員工個人發展需求和願望納入考慮評估。 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 16

  16. 當企業有下列情況發生時，表示公司應該進行人力盤點：當企業有下列情況發生時，表示公司應該進行人力盤點： • 員工年齡漸長，且員工對新技術接受度漸低時。 • 金字塔型科層組織形成，且層層管制、公文行政作業冗長及內部溝通繁複時。 • 有更多不具生產力的工作產生時。 • 閒置人才，甚至冗員充斥，並抗拒一切對其不利之變革時。 • 用人成本成為企業最重負擔時。 • 組織內各部門勞逸不均時。 • 員工要求更多的承諾與保障時。 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 17

  17. 公司內部現有人力供給的分析方法

  18. 圖4-2 人力置換圖 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 19

  19. 判斷性預測 數學性預測 4.2.4預測未來人力需求 管理估計 主管根據過去經驗，而對未來全體員工的需求進行估算及預測。 時間序列分析 係指統計資料按發生時間先後的順序予以排列，並從中觀察其變動的趨勢。 比率分析 將員工數與一些工作量指數做直接對比，其係依下列兩者之比率而定：(1)形成因果關係；(2)所需的人員數目，做成比較關係。 德爾菲技術 組成專門委員會，先由委員自行評估需求，再將自己的預測與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，一直到所有委員達到共識為止。 趨勢分析 係指利用「過去年度已知的相關統計結果」，以建構可用來預測「未來年度人力需求」的統計模型。 遠景方案分析 由直線經理與人力資源主管的腦力激盪會議中依企業發展規劃發展出遠景方案，此預測未來五年或更長的勞工狀況，一旦這些預測被具體化後，用人活動即以此為依據。 迴歸分析 係指經由自變數的變化，來推估應變數變化情形的統計方法。

  20. 4.2.5完成人力規劃方案 圖4-3　人力供需關聯圖

  21. 人力資源 “短缺”的解決措施

  22. 人力資源 “過剩”的解決措施

  23. 4.3人力資源規劃的缺點

  24. Samuel： 對方開的薪水比現在好 主管的技術端沒有很好 Eric： 對方開的薪水比現在好很多（一個月多10K） Victor： 對方給的薪水比現在的好很多 核心技術人員，留或不留？ 25

  25. 核心技術人員，留或不留？ • Bruce： • 無法忍受Wilson的管理風格（擺主管的架子），更不能忍受的是他的技術端不夠 • 公司沒有誠信，沒有照約定給Stock Options • 想調部門不被接受 • Jason ： • 自認經歷、技術專業跟帶人管理風格有能力可以獨當一面，如果公司不認可我的能力，那我就外求，如果其他公司願意讓我帶一個team，讓我有空間發揮，我為什麼要放棄？ 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 26

  26. 核心技術人員，留或不留？ • 問題討論 • X公司此次事件的癥結問題為何？ • 請問總經理William應如何處理此次事件，會較妥當？ • 就核心優勢的相關人才，該公司應如何進行人力資源規劃與發展？ 人力資源管理 Chapter 4 企業發展與人力資源規劃 27

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