建立一流摩托产业集团 XX 集团摩托车业务品牌战略项目建议书

1. 建立一流摩托产业集团XX集团摩托车业务品牌战略项目建议书建立一流摩托产业集团XX集团摩托车业务品牌战略项目建议书

2. 议程安排 时间 • 介绍大通智汇 20分钟 • 项目建议书介绍 40分钟 • 讨论 40分钟

3. 内容页码 • A. 对XX集团项目的初步了解4 • B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11 • C. 项目组织、人员安排以及项目预算 44 • D. 大通智汇对本项目的独特价值 48 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.

4. A. 对xx集团项目的初步了解

5. 1998 1999 2000 收购渝发动机公司，进入汽车行业 xx集团成立 xx摩托车队成立 XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展 1992 成立重庆xx摩托车科技开发有限公司 2001 1992 产值 1000万元 30亿元 出口额 0 7000美万 总资产 50万元 40亿元 1995 成立xx机车工业制造有限公司 1996 生产摩托车整车 2002 公司总资产逾40亿元，员工18000人，

6. 形成了以热动力机械为核心的多产品系列 主要业务构成 热动力源产品 年生产能力 • 摩托车发动机 • 微型汽车发动机 • 船艇发动机 • 通用动力汽油机 • 250万台 • 6万台 • 2万台 • 50万台 整机产品 • 摩托车 • 高速艇 • 各类动力设备机械 • 150万辆 • 2000艘 • 50万部

7. 中国市场 • xx年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一 • 东南亚市场 • 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一 • 欧美以及非洲地区 • 产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区 • 是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位 xx集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者

8. 但最近两年，xx集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力但最近两年，xx集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力 • 外部环境 • 企业内部压力 • 产品市场 • 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 • 品牌的重要性开始迅速上升 • 消费者需求模式的改变 • 巨大的增长压力 • 盈利能力的提升 • 产品及新市场的扩张 • 管理控制模式 • 组织效率 • 零部件企业的集中度开始上升 • 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 • 外国竞争对手的加入 • 行业平均赢利能力下降 • 外资品牌的全国性扩展 • 行业竞争 • 东南亚市场开始逐渐饱和 • 进口国本地化生产的趋势日益增强 • 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场 • 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移 • 国际市场

9. 在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场 竞争对手的增加导致 竞争升级 运用更好的品牌管 理方法，摆脱“竞 争旋涡” 通过“价格战”竞争夺与市场份额 提高市场 费用 更低的毛利 盈利能力 降低 价格下降 销售成本上升 更低的价格 ... 更低的价格 Shake out 淘汰出局 经销商施加压力 固定成本压力上升 公司价值贬值 来自过量生产能力的压力 产品成本的上升 需求减缓 消费者觉得产品/品牌 之间并无真正区别而导致 品牌的大众化 毛利下降

10. 面对竞争的压力，xx集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势面对竞争的压力，xx集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势 XX集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境制定策略实现进一步发展？ XX集团长远的战略定位是什么？ 根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么 XX集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？ 如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？ 目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形象？ 为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？

11. B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排

12. 消费者控制 1 价值定位 2 形成方案 3 执行/转移 4 跟踪/回顾 5 为了帮助XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以 “消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段 • 品牌战略形成步骤 阶段 重点 特征 • 现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌延伸机会 • 研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位 控制并创造消费者差异性 品牌未来价值定位 目标客户群 • 结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针 制定营销组合策略 • 根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略 品牌定位转移 • 执行营销组合策略，实现品牌定位转移 • 衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位 评估定位有效性并调整

13. 研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位 • 消费者控制 PVP TVP AVP • 结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针 • 价值定位 • 根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略 • 形成方案 • 执行/转移 • 执行营销组合策略，实现品牌定位转移 说 明 利用大通智汇的BPT品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管理 BPT品牌战略管理过程 说明 1 第3步 形成方案 第2步 品牌战略大纲 产品 2 营销组合 吸引 第4步 执行/转形 决定 3 真实瞬间 消费者 品牌 决定 第5步 跟踪战略回顾 4 第1步 消费者控制 5 AVP: 消费者所感受到实际品牌价值 TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合 PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位 MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品 牌价值感受 • 衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位 • 跟踪/回顾

14. XX集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题XX集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题 • 关键问题 • 中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？ • 现有的分销渠道能否支持多品牌？ • XX集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？ • XX集团在中国市场的摩托车的价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？ • 如果多品牌战略是适宜的选择，XX集团应采用何种多品牌业务模式？ • XX集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？ • XX集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？

15. 本次项目的主要目标是协助XX集团建立摩托车业务的品牌发展战略本次项目的主要目标是协助XX集团建立摩托车业务的品牌发展战略 • 为XX集团的核心业务——摩托车业务设计品牌发展战略，实现核心业务的可持续增 长 — XX集团未来是否应采用多品牌战略 — 多品牌战略是否能解决XX集团增长放缓的问题 — 中国市场是否支持多品牌战略 — XX集团现有的品牌如何定位以及差异化 — 新品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道 • 现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略

16. 大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小 奥地利摩托车市场的演进——消费群体 单一用途市场 价 格 多用途产品市场 单一客户市场 多元化产品市场 部队 邮政 居民 价格 市场刚启动，摩托车作为一种便捷的交通工具，成为中小城市以及乡村地区的交通工具 生活形态 市场渗透率开始迅速上升，开始出现不同用途的交通工具，被越来越多的部门购买作为专用交通工具 市场进一步全面扩张，消费群体开始发生变化，摩托车不再仅仅成为交通工具，休闲、运动成为主流，同时产品功能也开始多元化，如进入滑雪等市场 普及率 混合价值型增长战略 价值型增长战略 竞争战略 数量型增长战略 深度差异化的多品牌体系 公司品牌加初步细分的多业务品牌 品牌策略 单一品牌  公司品牌

17. 并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力 • 中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限 成熟期 低速增长期 起步期 快速增长期 市场规模 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 市场特点 • 竞争不是很激烈 • 每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长 • 市场增长速度放慢 • 竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降 • 制造商开始注意市场细分以及品牌差异化 • 市场增长基本停滞 • 市场竞争格局基本稳定 • 制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大 技术/质量 核心竞争因素 品牌/服务

18. 同时对XX集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定XX集团销售额增长放缓的真实原因同时对XX集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定XX集团销售额增长放缓的真实原因 • 摩托车行业的整体外部环境变化 • XX集团目前的营销策略存在的问题 • 渠道管理 • 定价策略 • 促销策略 • 营销组织 • 产品组合 • 消费群体变化 • 国家产业政策 • 竞争对手的变化 • 替代品（经济型轿车）的威胁 • XX集团销售增长放缓的真正原因？ • 多品牌战略能否支持XX集团的发展？

19. 产品1 产品1 产品1 产品1 产品2 产品2 产品2 产品2 在上述分析的基础上确定XX集团应采取的品牌战略 品牌策略的三种模式 • 多品牌策略 • 家族品牌策略 • 单一品牌策略 母公司 公司品牌 公司品牌 子公司 子公司 品牌 品牌 产品 产品 产品 移动运营商基本采用的品牌策略 描述 • 一个母公司品牌，多个子公司品牌 • 公司品牌为核心，多业务品牌为支持 • 公司品牌为核心 举例 • VW • BMW • PIAGGO • 差异化品牌针对不同目标市场，而强大公司品牌则起到较强的支持效果 • 树立一个强势而统一的公司品牌形象 目标 • 利用不同子公司来扩张不同市场

20. 大通智汇建议分三步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计4个半月完成大通智汇建议分三步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计4个半月完成 • 项目进程[概述] 4 3 1 2 阶段 实施步骤 了解并确认多品牌战略机会 组织机构调整方案 多品牌战略模式选择 1a 1b 内部 外部 • 国内市场分析 • - 消费者需求趋势变化 • - 产业政策变化 • - 产业集中度以及竞争对手策略分析 • - 分销渠道变化 • 主要出口市场分析 • - 当地产业政策的变化 • - 生产能力评估 • 需求以及分销渠道变化趋势 • XX集团摩托车业务营销现状分析 • - 渠道管理 • - 产品组合 • - 定价策略 • - 产品定位 • - 营销组织 • 基本比较 • 分析全球领先的摩托车公司的品牌策略以及国内主要竞争对手的品牌策略 • XX现有品牌市场定位以及发展情景分析 • 分析不同多品牌模式的核心成功因素 • -对XX的吸引力 • -情景的可能性和可行性 • - 资源需求 • 评估并选择多品牌模型, 基于 • -市场需求 • -增长潜力 • -XX的资源能力 • - 与现有品牌的适应性 • 现有组织机构评估 • -控制模式 • - 效率 • 总部组织机构调整方案 • - 控制模式 • - 总体组织架构 • - 流程优化 • 行动计划草案 • -里程碑 • -时间表 • 制定详细的实施计划 • -时间表 • -衡量标准 • -责任 • -预算 • 建立实施队伍 • 确定测试对象并找到正确的实施 • -按区域 • -按产品 • -按服务 • 构架推广计划以实施新的品牌战略 内容 • XX集团增长放缓原因分析报告 • 多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评估报告 • XX集团是否应采用多品牌策略 • 最有效的多品牌策略 • 品牌策略行动计划草案 • XX集团总部组织调整方案 • 商业计划 • 行动草案 • 详细的实施计划 • 测试 • 推广计划 结果 8 周 8 周 3周 时间

21. 阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(1)阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(1) 1a • 阶段细节 : 了解并确认内部增长驱动因素—— 产品策略 分析目标 分析问题 分析工具和方法 • 现有XX摩托车产品是否符合市场的需要？未来的市场变化趋势 • XX集团的产品定位、竞争优势以及未来市场份额变化 • 实际购买者和目标消费者的差异 • 实际消费者的需求和特点 • 这部分消费者情况比较 • 现有消费者情况分析 • 对购买者的问卷调查分析 • 建立消费者消费分析模型 • 竞争对手产品比较分析 • 对不同消费者进行的分析和比较 • 实际消费者的市场潜力 • 主要产品的主要竞争优势和劣势 • 主要产品是否真正符合目标客户需求

22. 阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(2)阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(2) 1a • 阶段细节 : 了解并确认内部增长驱动因素—— 渠道策略 分析目标 分析问题 分析工具和方法 • 渠道模型是否合理？ • 渠道分布是否合理？ • 渠道中物流是否顺畅？ • XX集团的渠道模式以及关键分销渠道 • 市场当中的主要渠道 • 未来渠道走向和发展 • 渠道成本是否过高，或可以升高 • 对渠道提供的支持是否充分 • 对渠道客户的激励政策是否设计合理有效 • RACE • XX集团的渠道流量分析 • 国外模型借鉴，渠道特点分析 • 产品成本结构分析，渠道成本分析 • 同比竞争对手的渠道支持和国外的做法 • 同比竞争对手的渠道政策，走访渠道客户

23. 就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和管理自己的销售渠道就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和管理自己的销售渠道 企业在营销渠道方面将面临的战略性挑战 销售的复 杂程度 对高盈利能力的战略性渠道的选择与优化 符合各类渠道特定需求的合理的渠道方案 对不同渠道的协调与管理 根据销售渠道特点来设计/调整销售组织 1 渠道冲突的风险加剧 2 应用新销售渠道 的发展空间有限 来自零售渠道的 要求日益提高 多销售渠道成为许 多行业必然的选择 3 不同产品分销的渠道集中化程度 的提高 消费者购买行为的变化 分销渠道进一步多元化，传统渠道销售能力减弱 4 零售业讨价还价 能力提高 时间

24. 进口汽车分销渠道 新型销售渠道 进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司） • 4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流渠道 • 最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店购买进口车 • 国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销售网络 • 国内传统的汽车经销商正在快速向4S专营店模式转型 市场份额: 合计28% 72% • 综合代理商 • 代理多家制造商的产品 • 只负责销售，不负责售后服务 • 独立经销商 • 主要通过买断式经营 • 对制造商的依赖性很弱 • 不负责售后服务 • 专业代理商 • 只销售一家公司的汽车 • 进货通路、销售区域、代理佣金与制造厂通过合同约定 • 不负责售后服务 • 4S专营店 • 只销售一家公司的产品 • 受制造商严格控制 • 提供销售/配件/维修/信息咨询服务     客户 在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战 案 例 资料来源：中国汽车市场年鉴，ISI，大通智汇分析

25. 未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过供应链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过供应链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率 整合的方法：“双赢” 传统的方法：“零和” • 沟通 • 联合计划 • 合作 • 联合库存 供应链 成本 供应链 成本 供应商 第三物流/ 运输商 分销商/零售商 供应商 第三物流/ 运输商 分销商/零售商

26. SCM 大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具（SCM)的工作流程分为渠道分类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤 战略性渠道组合管理 1 2 3 4 5 基准比较 渠道分类 筛选过程 渠道评价 方案制定 ~ 100 • 渠道１ • 渠道２ • 渠道３ • 渠道４ • 其它 短名单 • 减少复杂性 • 排除性标准 • 成本估计 • 对所在行业的适应性 • 增长潜力 • 基准比较 • 渠道发展趋势 • 成功要素 • 确定最为合适的渠道 • 就渠道选择进行决策 • 应用渠道创新的方案 • 初步的创新渠道发展方案 • 揭示最重要的销售渠道的特征 • 揭示在各类渠道中最为重要的企业 • 分析竞争对手的渠道结构

27. 阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(3)阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(3) 1a • 阶段细节 : 了解并确认内部增长驱动因素—— 市场推广策略 分析目标 分析问题 分析工具和方法 • 市场投入是否合理性分析 • 目标细分人群的确立 • 市场投入的有效性分析 • 市场投入的控制分析 • 市场投入实际指向的消费群 • 市场投入对发掘新消费群体起到的作用 • 市场投入和促进消费的关系 • 用户的抽样分析和调查 • 分析市场投入和新消费群体发展的关系 • 分析市场投入和原有消费者购买量的关系以及品牌效应

28. 在阶段1a阶段结束后，我们将对XX集团的摩托车业务营销现状有一个深入的了解在阶段1a阶段结束后，我们将对XX集团的摩托车业务营销现状有一个深入的了解 1a • 结果 : 了解并确认内部关键增长因素 • 确定XX集团现有营销模式的效率 • 确认XX集团内部关键增长驱动因素

29. 经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及变化趋势和机会所在(1)经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及变化趋势和机会所在(1) 1b • 阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素 步骤 内容 方法 1 • 分析摩托车行业中消费者需求的变化趋势 -产品品种、价格 -用途 -地区 -收入构成 -市场规模变化趋势 • 确定摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势 -生产商 -分销商 -物流服务商 -零售商 • 分析摩托车价值链可能的结构变化和问题 • 确认摩托车价值链主要参与者的机会和风险 • 分析国家产业政策的变化影响 • 主要出口市场的市场环境以及变化趋势 • 市场开放带来的影响 • 消费者价值细分模型（Matrix) • 价值链分析 • 情景分析 • 专家访谈 • 外部访谈 • 二手文献研究 市场分析

30. 价值比例 运动 交通 休闲 时尚 价值 收藏 相对于客户总量的百分比 21.8% 1.5% 1.2% 4.2% 5.2% 9.7% 高端 53.1% 4.0% 3% 9.8% 11.6% 24.8% 相对于价值总量的百分比 30.3% 2.5% 1.4% 6.8% 8.4% 11.2% 中端 28.9% 2.4% 1.5% 6.5% 7.7% 10.8% 47.9% 100% 2.6% 6.2% 2.2% 14.4% 10.8% 17.9% 低端 0.8% 100% 7.2% 18% 1% 5.2% 4.2% 6.8% 5.2% 25.4% 38.8% 24.4% 价值比例 5.5% 21.5% 42.3% 23.6% 说明 Matrix工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础 1b1 • Matrix客户价值细分模型说明 意大利某摩托车公司的客户结构

31. 经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在(2)经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在(2) 1b • 阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素 步骤 内容 方法 2 • 确认当前主要竞争对手 • 分析未来市场的竞争对手 -外资公司中国生产中心 -外资公司进口产品 • 分析竞争者的业务模型以及品牌策略 • 分析优势/劣势并且确认成功因素 • 确认战略差距 • 研讨会 • 基准比较 • SWOT分析 • 差距分析 竞争分析 • 选择世界上摩托车行业领导者的最优品牌策略案例 • 选择国内主要摩托车制造商的品牌模式，进行分析 • 分析不同品牌策略模式的成功因素以及市场环境要求 • 确认品牌策略是否适合中国市场 3 • 国际基准比较 • 访谈 • 研讨会 国内以及国际品牌模式成功及失败案例基准比较

32. 在阶段1b完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解在阶段1b完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 1b • 结果 : 了解并确认外部关键增长驱动因素 • 中国摩托车市场的现状以及所处产业生命周期 • 中国消费者的需求变化趋势 • 不同品牌模式成功因素以及所需市场环境

33. XX集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进建议XX集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进建议 • 1 • 2 • XX集团是否应采用多品牌策略 • 3 • 中国市场是否支持多品牌策略的实现 在阶段一完成后，我们将判断XX集团是否应该采用多品牌战略并初步提出XX集团持续增长的关键驱动因素

34. 阶段2的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式（1）阶段2的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式（1） 2 • 阶段细节 : 多品牌战略模式选择 步骤 内容 方法 1 • 分析各品牌的销售状况 • 分析各品牌的价值定位/消费者认知状况 • 分析分销、研发、生产系统对现有品牌的支持 • 分析各品牌的市场策略 • 分析各品牌之间的差异性空间 • 品牌定位分析器 • 访谈 • 市场调查 • SWOT分细 • 研讨会 XX集团现有品牌定位分析 2 • 研讨会 • SWOT分析 • P&L分析 • 大通智汇方案情景评估工具（OIET） • 评估各种多品牌模式与XX集团的匹配程度，包括： • 对XX集团长期发展战略的符合程度 • 消费者的接受程度、增长潜力 • XX现有的分销、研发、生产体系的支持能力 • 成本、盈利能力 • 其他标准 • 选择最优的多品牌模型 评估不同多品牌策略对XX集团的适应性，确定最优的多品牌策略模式

35. 大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而达到并维持“明星”的品牌地位大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而达到并维持“明星”的品牌地位 品牌价值/知名度状况 明星品牌 入局品牌 高 Dell Rollerblades 继续巩固原有突破， 创造新的联想与神话，变换主题，高的沟通投入 有效地肯定原有的突破， 创造、联想与神话 II IV Tamagotchi adidas-neu 被遗忘 附加值 adidas-old Polaroid IBM 打破规则的愿景， “创造车轮” 业务模型， 勇气！ I III 创造 “正面惊奇”,提醒人们原有的突破，创造新的联想和神话， 追溯性营销重新定位， 品牌年轻化 无名 品牌 出局品牌 低 知名度 低 高

36. Backup 通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向不同的消费群体，从而获得更广的市场覆盖度 • 福特公司的品牌体系 福特公司 创新 物有所值 技术可靠 驾驶中的快乐 福特 林肯 土星 Jaguar 马自达 Aston Martin • 技术领先 • 一流外观设计 • 物有所值 • 豪华 • 品质 • 地位 • 设计 • 品质 • 个性化 • 个性化 • 豪华 • 声望 • 品质 • 快乐 • 归属感 • 个性化 • 运动型 作为品牌差异化的卖点

37. 说明 方案情景评估工具将通过三个步骤进行评估 2.2 • 大通智汇OIET方案情景评估工具 1 2 3 定义评估指标 定义各项指标重要性 选择评估工具 输 出 输入 指标 总分 • XX集团战略一致性 • 竞争优势 • 可行性 • 消费者接受程度 • 其他指标 • 定义各评估标准/因素的权重 方案 • 定量总体评估结果 输入

38. 阶段2的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式（2）阶段2的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式（2） 2 • 阶段细节 : 多品牌战略模式选择 步骤 内容 方法 • 确定各品牌的价值定位以及战略定位 • 制定各品牌的中长期营销组合策略 — 定价策略 — 渠道策略 — 产品策略 — 推广策略 3 • 研讨会 • 专家访谈 • 外部最佳案例基准比较 • 头脑风暴法 • SWOT分析 • 消费者调查 不同品牌定位及竞争策略

39. 在阶段2，我们将为XX集团制定合适的多品牌模式以及品牌中长期发展策略在阶段2，我们将为XX集团制定合适的多品牌模式以及品牌中长期发展策略 2 • 结果 : 多品牌战略模式选择 • XX集团多品牌发展战略报告 • —— 多品牌模型 • —— 各品牌定位 • —— 各品牌发展策略

40. 在第3阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持多品牌战略的实施（1） 3 • 阶段细节 : 组织结构调整方案 步骤 内容 方法 1 评估现有的组织结构能否支持新的多品牌战略的实施 • 集团管控模式 • 各业务部门的管理模式 • 现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式 • 现有业务流程的效率 • 研讨会 • 内部访谈 现有组织结构的评估

41. 在第3阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持多品牌战略的实施（2） 3 • 阶段细节 :组织结构调整方案 步骤 内容 方法 2 • 集团总部控制模式 • 各品牌单元的业务管理模式 • 集团总部以及各品牌事业部的组织结构以及职能设计 • 关键业绩考核指标体系（KPI) • 关键岗位职能描述 • 关键业务流程设计 • 访谈 • 研讨会 • 内外部基准比较 • 流程优化工具 组织结构调整方案 • 行动步骤 • 时间表 • 负责人 • 建立项目控制 3 • 访谈 • 研讨会 初步的行动计划

42. 在第三阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案在第三阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案 3 • 结果 :详细的组织结构调整方案 • 集团总部管控模式方案 • 各品牌单元管理模式 • 集团总部以及各品牌事业部组织结构 • 总部各部门及各事业部职能分布 • 关键岗位职能描述 • 关键业务流程 • 关键业绩考核指标体系 • 初步行动计划 • 里程碑 • 时间表

43. 整个项目计划在19周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持整个项目计划在19周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持 • 时间表 周数 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 阶段 1 1a. XX集团现有摩托车业务现状分析 • 销售状况分析 • 定价策略 • 渠道状况 • 市场推广状况 • 产品组合 1b. 外部市场分析和评估以及基准分析 • 市场需求分析 • 消费者需求细分分析 • 竞争分析 • 国内外多品牌成功案例基准比较 第一阶段报告 • 多品牌模式选择 • 现有品牌定位分析 • 多品牌模式选择 • 各品牌中长期发展策略 第二阶段报告 • 详细的组织调整方案 • 详细组织调整方案 • 制定商业计划 • 制定初步的行动计划

44. C. 项目组织、人员安排和项目费用

45. 大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构 指导委员会 XX集团 大通智汇 • Andrew Zawadzki • 左XX总裁 项目管理 XX集团 大通智汇 • 待定 • 张 杰 核心小组 XX集团 大通智汇 • 李 波 • 虞震杰 • 待定 • 钱 堤 • 王 远

46. 项目双方都有明确的角色安排和职责分工 • XX集团项目管理委员会 • XX集团项目经理 • XX集团品牌战略咨询项目小组 • 确保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息 • 提供相关背景信息并给予分析判断支持 • 帮助联络关键决策制定者 • 出任‘项目大使’和项目‘协调官’ • 指出项目运行过程中的‘陷井’和‘雷区’ • 提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈 • 组织项目回顾会 • 保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可 • 提供与项目相关的各种信息及专业知识 • 提高信息透明度 • 培育联合项目小组的团队精神 • 大通智汇项目管理委员会 • 大通智汇项目经理 • 大通智汇品牌战略咨询项目小组 • 保证项目的高质量水平 • 保证项目小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力 • 为XX集团的高级管理人员提供建议 • 出任项目‘大使’和项目‘协调官’ • 提供行业内的业务网络资源 • 管理大通智汇咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进行 • 作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目进展的透明性 • 实施项目分析和保证按时交付结果 • 作为大通智汇专业知识的提供的纽带 • 培育联合项目小组的团队精神

47. 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元 • 消费者市场调查费（支付给专业市场调查公司2000个样本）3万美元 • 第一阶段 • 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元 • 第二阶段 • 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计9.2万美元 • 第三阶段 基于XX集团是大通智汇在中国的第一个中资企业项目，我们愿意给与较大的费用优惠，整个项目的费用预计为407万元人民币 合计49.2万美元，折合人民币407万元

48. D. 大通智汇对本项目的独特价值

49. Chatterton International Strategy Consultants • 大通智汇战略管理咨询公司简介 • 成立于1996年，总部设于美国芝加哥 • 由曾经服务于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高级咨询顾问创立 • 全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司 • 在全球共设有8个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有300多名咨询顾问 • 2001年的咨询费收入达2.7亿美元 • 2002年4月开始进入中国，在北京和上海设有办事处

50. 我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次项目的目标我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次项目的目标 独到之处 事实 对本项目的影响 专业化 • 大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战略咨询服务公司 • 所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以及摩托车专业咨询顾问、以及汽车及摩托车产业的资深管理人员 • 更专业的知识，对行业的深入了解 • 更有经验，更专业化的咨询团队 行业关系 • 与全球领先20家汽车及摩托车企业建立了很好的合作关系 • 与领先的汽车摩托车专业物流提供商有良好的关系 • 与区域领先的汽车及摩托车分销商保持良好的关系 • 更容易进行生产商、分销商、物流提供商、以及零售商访谈 • 更容易获得信息 • 更容易获得国际先进的管理实践经验 行业经验 • 熟知各种类型汽车及摩托车生产商的实际操作 • 分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富的实际操作经验 • 咨询服务范围涉及整个摩托车产业价值链 • 更容易得到“快赢方案” • 方案更具可操作性