现代管理心理与领导影响力

1. 现代管理心理与领导影响力 马亚楠

2. 领导影响力概述 领导影响力及其基础 制约领导影响力的因素 领导影响力的心理基础 现代管理与领导影响力 领导权力的实质和类型 领导影响力的类型 领导权力与领导权威 提高领导影响力的途径 首因效应 近因效应 领导影响力的心理效 应与机制 光环效应 沟通效应 领导威信的实质 领导威信的形成与巩固 领导影响力与领导权威 领导威信的作用 领导者如何提高个人威信 授权的含义与内容 合理授权 授权的作用 授权的影响因素 授权的程度与范围 授权的方式方法 授权的影响因素

3. Cavolo是一家著名管理咨询公司的CEO.6年来，他为GE（中国）、诺基亚、飞利浦、摩托罗拉等国际知名企业做过培训。Cavolo 有句“名言”：“No Position, No Title”，意思是说，你如果不具备一个好的领导者应该有的影响力和演讲力，不管你的位置有多高，不管你的问题多么有价值，听众接收仍然是无效率的。

4. 因为他认为，一个好的领导者必须有自己的管理软技巧,PEARL.P：passion，激情E：Expression，表达力A：attention，自我控制R：relationship，关系学L：leadership，领导力Cavolo认为，这些都是一个国际化的领导者和高管应该具备的重要元素。我希望咱们同学通过探讨成功人士的案例，然后灌入这5个重要的元素，成长为真正具有领导影响力和演讲力的医院领导人,卫生事业领导人.因为他认为，一个好的领导者必须有自己的管理软技巧,PEARL.P：passion，激情E：Expression，表达力A：attention，自我控制R：relationship，关系学L：leadership，领导力Cavolo认为，这些都是一个国际化的领导者和高管应该具备的重要元素。我希望咱们同学通过探讨成功人士的案例，然后灌入这5个重要的元素，成长为真正具有领导影响力和演讲力的医院领导人,卫生事业领导人.

5. 第一节：领导影响力及其基础

6. 一、领导影响力概述 二、制约领导影响力的因素 三、领导影响力的心理基础 四、领导权力的类型

7. 一、领导影响力概述 (一)领导影响力 1.影响力：一般指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。 2.领导影响力：就是领导者在领导活动中，有效地影响和改变他人的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的能力。

8. (二）领导影响力的构成 1．领导权力性影响力〔亦称强制影响力〕 权力性影响力也叫强制性影响力。这种影 响力是社会赋予个人的职务、地位、权力 与资历等构成的。

9. 2.非权力性影响力 • 领导者对被领导者所施加的非权力性影响力是领导者凭借自己的品德、才能、知识、感情等个人素质对被领导者所产生的影响力

10. 二、制约领导影响力的因素 1.权力影响力和非权力影响力比例 与整合。 2.领导影响力的力距。 原 则 3.领导者的信息传递方式。 4.下级成员的需要等心理状态。马斯洛的需要理论

11. 三、领导影响力的心理基础 （1）对特定群体的归属心理。 （2）对杰出人物的崇拜心理。 （3）对行为表率的模仿心理 （4）对权威的服从心理。

12. 四、领导权力的类型： 1.职位权力：在组织中担任一定的 职务，而获得的权力。 ①合法权：就是组织中等级制度所规定的正式权力。 ②奖赏权：决定提供还是取消奖励和报酬的权力. ③惩罚权：通过精神、感情和物质上威协和强迫下属服从的一种权力。

13. 2.非职位权力是指与职位无关的权力。 ①专长权:谁掌握了知识有专长，就有了影响别人的专长权。它来源于信息和专业特长。 ②个人魅力：是建立在超然感人的个人素质之上。吸引和欣赏，希望拥有他的追随者的忠诚和极大的热忱。 ③背景权：由于以往的经历而获得的权力。 ④感情权：指个体由于和被影响者的感情较融洽而获得的权力。

14. 第二节 领导权力与领导权威 • 领导影响力的类型 领导权力 非权力性影响力 领导权力与领导权威的关系 • 提高领导影响力的途径

15. 一、领导影响力的类型： 领导权力(权力性影响力) 定义 领导者为实现组织目标,在实施领导过程中而对下属施行的强制性影响力和制约力.

16. 要素： (1)领导权力主体 即行使 领导权力的个人或群体。 (2)领导权力客体 即领导权力的作用对象。 (3)中介，即领导权力主体作用于客体的中介，包括作用的目的、方式、手段、格局和结局等。

17. 特点 • 传统因素。 是指几千年的社会生活使人们对领导者形成的一种传统观念，即认为领导者与普通人不同，有权、有才干，比普通人强。 • 职位因素。 居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右下级的行为

18. 资历因素。资历因素包括领导者的资格和经历两个方面。资历因素。资历因素包括领导者的资格和经历两个方面。 • 亲合因素。这是一种建立在盲目信从基础上的影响力。

19. 非权力性影响力 定义 非权力性影响力(领导权威)：也称自然性影响力。即由领导自身素质形成的影响力。是领导者威信的核心。 如领导者的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对下属形成的影响力。

20. 特点 • 人格性影响力（印度独立后的第一位总理尼赫鲁） a.品格因素 b.能力因素 c.知识因素 d.感情因素 • 榜样行为影响力（《韩非子》邹国国君剪长缨）榜样行为影响力指领导者工作中，通过自己的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，在下属身上产生同样的心理和行为的一种力量。

21. 领导权力与领导权威的关系 区别： （1）领导权力是“权”的体现。它的核心是“权”，属于“硬”影响力。 （2）领导权威是领导者行为和素养的体现。其核心是“威”，是“软”影响力。

22. 联系 （1）两种影响力的有机统一 领导权力是领导影响力的前提，领导权威是构成领导影响力的基础。 （2）两种影响力相互影响

23. 提高领导影响力的途径 • 正确使用权力性指导因素 1 追求和使用积极权力 积极的权力：以组织和群体的进步为导 向，产生积极的后果，充分调动群体的积极 性，创造民主氛围，促进组织的发展。

24. 2 不可滥用权力 3 使用合法权力必须注意 ⑴用权审慎 ⑵具有无私精神 罚不避亲，赏不避仇 ⑶要善于授权 ⑷具体指导 不能“民可使由 之，不可使知之”。

25. 正确使用非权力性影响力 （诸葛亮火烧博望坡，拿破仑土伦叛乱，王党叛乱） • 要提高领导影响力，关键在于努力提高非权力性影响力。 • 　　在正确使用非权力性影响力时，要注意主次关系。在组成非权力性影响力的四个因素中，以品格、能力因素为主，知识、感情因素为次。1品格2能力 • 　　品格因素成了负值，那么其他因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。而在一个领导者的品格因素及格的情况下，决定非权力性影响力大小的主要在于能力因素。能力极差，根本不称职，而且品格又不好，那么，他的非权力性影响力可能成为零，甚至负数。这时，他虽然是个企事业单位的领导人，但讲话已没有人听，他所起的作用还不如一个班组长。 • 　　在实际生活中，要根据不同领导者的不同情况，既分清主次，又有区别地、针对性地发展某种非权力性因素。

27. 第三节 领导影响力的心理效应与机制 • 首因效应、近因效应 • 光环效应沟通效应 • 领导影响的心理机制 “暗示”

28. 一、首因效应和近因效应 首因效应（前苏联心理学家鲍达夫实验，俄女皇叶卡特琳娜二世） 是指领导在互动的过程中，由于第一印象的作用而对彼此之间认知所产生的影响. 近因效应 是指个体对最近获得的信息会留下清晰的印象，其作用会冲淡过去获得的印象.

29. 二、光环效应沟通效应 • 1．光环效应.（雅客V9)人们在对人认知和印象形成的过程中，倾向于依据个人的情感好恶以点概面。以偏概全。 • 2.沟通效应.(心理学家巴沃拉斯实验，哈佛教授的第三天）所谓沟通效应，是指人们之间大量的频繁的沟通，有助于强化彼此之间的印象。 • 三、领导影响的心理机制 “暗示”。（望梅止渴，希特勒）

30. 第四节：领导影响力与领导威信 • 一、领导威信的实质 • 所谓领导威信，就是指领导者在被领导者心目中的威望信誉，它是使被领导者对领导者信任和服从的一种精神感召力。 • 二、领导威信的形成与巩固 • 首先，领导者要正确地运用好手中的权力。其次，领导都应努力创造第一流的政绩。（张瑞敏）再次，确立适度目标，取信于民。（商鞅变法搬木赏金）最后，领导者威信是动态发展的过程。

31. 三、领导威信的作用 • 1.领导威信是领导者带领被领导者实现组织目标的前提 • 2、领导威信是做好思想工作的重要条件。 • 3、领导威信是吸引人才的重要条件。 • 4、领导威信使领导者与被领导者之间产生心理相容性。 • 5、领导威信是领导者在逆境中带领被领导者战胜艰难险阻的重要条件。

32. 四、领导者如何提高个人威信 • 1、以德服人 俗话说：“有德无才要误事，有才无德要坏事”。 • 2、以情感人 “南风法则” • 3、以智赢人 寓言“猴子分桃” • 4、以形悦人 赢家形象开始于良好的自我形象，没有自我形象或自我形象不佳，领导者其他优点就会被削弱。 • 5、以己正人古语说：“上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用”。

33. 第五节：合理授权（案例杰克.韦尔奇通用公司的管理，反例诸葛亮事必躬亲）第五节：合理授权（案例杰克.韦尔奇通用公司的管理，反例诸葛亮事必躬亲） • 一.授权的含义与内容：授权就是由 上级领导者委授于其下级一定的责任和权力，使其在领导者的监督下能够相当自主的处理有关的事情，采取必要的行为。授权的主要内容就是上级把一个组织中的决策权限授予下级 。

34. 二.授权的作用 • 1.授权可以减少领导者的工作负担。 • 2．授权就是要通过别人来完成工作，这样有益于推动人事工作的改进。 • 3．通过授权可以使干部得到锻炼和考查，可以培养和造就比较优秀的干部。 • 4.授权可以补救领导者自己的弱点和缺点，打破领导者个人知识和技术方面、精力和能力方面的局限性，可以发挥他们的专长 • 5.授权之后领导者可以发挥自己的专长，专心做好那些对于自己所任职务范围内最重要的事情。 • 6．授权还可以促使下级人员学习知识、技能，总结他们自己的经验教训，正确认识自己，注意克服自己在性格、才能方面的缺点，加强自己在道德品质、政治觉悟方面的修养。

35. 三、授权的程度与范围 • (一)授权的程度。 • 授权就是使职权分散。这在组织中必须有分散程度的问题。职权的分散程度越高，则在较低一级管理层次、领导层次作出决策的数目就越多，下级做出的决策就越重要，影响面也越大。 • (二)授权的范围。 • 正式的、非正式的或者书面的、口头的，以及各级领导者的等级层次。

36. 四.授权的影响因素： • 1．机构臃肿、人浮于事影响分权。 “帕金森定律”。 • 2．有权无责，滥用职权影响分权。 • 3. 班子系统协调配合能力差时，就 不利于分权。 • 4.下属水平低影响分权。

37. 五、授权应遵循的原则 • 1．按照本单位预期达到的目标授权。 • 2．职能界限原则。 • 3．量力授权的原则。 • 4．分等级原则。 • 5．相互信赖的原则。

38. 六、授权的方式方法 • 1．充分授权.充分授权是指在下达任务的同时，允许下级人员自己扫定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败自行总自教训再次采取行动。 • 2．不充分授权所谓不充分授权，是以量力授权原则和适当控制原则为依据的。 • 3．向下级授权。 • 4.阐明最终成果。 • 5放手让被授权者独立工作 • 6.追踪检查。

39. 六、授权的方式方法 • 1．充分授权.充分授权是指在下达任务的同时，允许下级人员自己扫定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败自行总自教训再次采取行动。 • 2．不充分授权所谓不充分授权，是以量力授权原则和适当控制原则为依据的。 • 3．向下级授权。 • 4.阐明最终成果。 • 5放手让被授权者独立工作 • 6.追踪检查。

40. 【案例研究】：领袖中的领袖——英特尔总裁安迪·格鲁夫在过去5年中，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。【案例研究】：领袖中的领袖——英特尔总裁安迪·格鲁夫在过去5年中，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。 《商业周刊》1995～1996 主动进攻——这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。安迪.格鲁夫，1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离租国，最后辗转到达纽约。当时，他不会讲一句英语，口袋里只有20美元。然而3年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学学士学位。又过了3年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在1967年出版《物理学与半导体设备技术》，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的权威书籍。离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家革导体公司--仙童公司.

41. 1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额500家，其中一家是IBM。1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额500家，其中一家是IBM。 1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层园绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。

42. 1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”这个决心很难下。在所有人的心目中英特尔就等于存储器。怎么能放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗，但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处埋器作为新的生产重点。英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是研制开发罗微处理器.它的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”，1996年,格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”这个决心很难下。在所有人的心目中英特尔就等于存储器。怎么能放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗，但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处埋器作为新的生产重点。英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是研制开发罗微处理器.它的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”，1996年,格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。

43. 格鲁夫写道：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名领导者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目大多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”“但是这些疑虑,与我对所谓战略转折点的感受相比,就不值得一提了.格鲁夫写道：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名领导者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目大多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”“但是这些疑虑,与我对所谓战略转折点的感受相比,就不值得一提了.

44. 战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。” 这部书的名字就叫做《只有偏执狂才能生存》。格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，领导者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前边然不同的生活。

45. 正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折，点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折，点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。” 在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的求生之道：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个下属是没有前途的。“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

46. 问题：1.为什么人们把格鲁夫称作“领袖中的领袖”？问题：1.为什么人们把格鲁夫称作“领袖中的领袖”？ 2.格鲁夫的人生之路对你有何启迪？ 3.你相信领导者只有偏执才能生存吗？ 4.对于领导者来说，战略转折点意味着什么？