predmet osnovi menad menta prof dr ljiljana mileti n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
PREDMET OSNOVI MENADŽMENTA Prof.dr Ljiljana Miletić PowerPoint Presentation
Download Presentation
PREDMET OSNOVI MENADŽMENTA Prof.dr Ljiljana Miletić

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 46

PREDMET OSNOVI MENADŽMENTA Prof.dr Ljiljana Miletić - PowerPoint PPT Presentation


  • 103 Views
  • Uploaded on

DIZAJN ORGANIZACIJE. PREDMET OSNOVI MENADŽMENTA Prof.dr Ljiljana Miletić. Eng DESIGN – projektovanje, uobličavanje, nacrt ORGANIZACIONI DIZAJN – proces u kom se obavljaju menadžerske aktivnosti na stvaranju modela organizacione strukture u skladu sa kontekstom organizacije.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'PREDMET OSNOVI MENADŽMENTA Prof.dr Ljiljana Miletić' - zhen


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
predmet osnovi menad menta prof dr ljiljana mileti

DIZAJN ORGANIZACIJE

PREDMET

OSNOVI MENADŽMENTA

Prof.dr Ljiljana Miletić

slide2
Eng DESIGN – projektovanje, uobličavanje, nacrt

ORGANIZACIONI DIZAJN – proces u kom se obavljaju menadžerske aktivnosti na stvaranju modela organizacione strukture u skladu sa kontekstom organizacije.

Ta struktura se određuje aktima preduzeća, kao što su statut, pravilnici, odluke.

Dizajn se može prikazati organizacionom šemom ili slikom i opisom komponenata i veza organizacije.

POJAM DIZAJNA

slide3
Dizajniranje je upravljačka aktivnost na donošenju odluka o:

organ. delovima preduzeća,

određivanju njihovih zadataka i

njihovim povezivanjem u skladnu celinu.

Dva su osnovna koncepta dizajna:

MEHANIČKI – imaju organizacije koje egzistiraju u stabilnom okruženju. On oblikuje birokratsku, nefleksibilnu org. strukturu.

ORGANSKI – primenjuju org. koje funkcionišu u nestabilnim uslovima poslovanja. Stvara debirokratizovanu, fleksibilnu organizaciju.

POJAM DIZAJNA

slide4
U izboru odgovarajućeg modela org.strukture polazimo od kriterijuma i principa RASČLANJIVANJA POSLOVA I ZADATAKA.

Ukoliko se podela poslova vrši prema kriterijumu IZVRŠENJA, tada se organizacione jedinice formiraju za obavjanje konkretne FUNKCIJE.

Ukoliko se primenjuje kriterijum OBJEKTA, tada se org. jedinice osnivaju za proizvodnju konkretnih PROIZVODA.

MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

slide5
Sve organizacione strukture klasifikujemo u dve grupe:

KLASIČNE, TRADICIONALNE ILI BIROKRATSKE

FUNKCIONALNI MODEL

DIVIZIONI MODEL

ORGANSKE ILI ADAPTIVNE STRUKTURE

MATRIČNA

INOVATIVNA

MREŽNA

PROEKTNA ORGANIZACIJA

MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

slide6
Predstavljaju centralizovanu ili decentralizovanu organizaciju formiranu prema strogim pravilima i jasno definisanim standardima i procedurama obavljanja posla.

Stabilno okruženje omogućava preduzeću da se ponaša kao zatvoren sistem gde je sve propisano.

Odnosi u njemu su formalizovani, a komunikacije idu od vrha na dole u pisanoj formi.

Podela poslova je detaljna i uslovaljava veliku specijalizaciju zaposlenih. Svaki zaposleni je specijalizovan samo za jedan zadatak, izvršava ga striktno po propisanim procedurama i odgovara za njega.

KLASIČNE, TRADICIONALNE ILI BIROKRATSKE

slide7
Karakteristike:

VISOKA CENTRALIZACIJA kod funkcionalne organizacije, DECENTRALIZACIJA kod divizione org,

VISOKA SPECIJALIZACIJA,

VISOKA FORMALIZACIJA,

VISOKA STANDARDIZACIJA.

Osnovni oblici klasične orgaizacione strukture su:

FUNKCIONALNI MODEL

DIVIZIONI MODEL

KLASIČNE, TRADICIONALNE ILI BIROKRATSKE

slide8
U drugoj polovini 20 st dolazi do pojave adaptivnih (organskih) struktura, koje su veoma fleksibilne i omogućavaju brzo prilagođavanje novim, visokim tehnologijama i globalnom poslovanju.

Karakteristike:

DECENTRALIZACIJA,

ŠIROKA SPECIJALIZACIJA,

NISKA FORMALIZACIJA,

KOORDINACIJA U OKVIRU TIMOVA I RADNIH TELA JE PUTEM NEPOSREDNE KOMUNIKACIJE.

Najpoznatiji oblici:

MATRIČNA

INOVATIVNA

MREŽNA

PROEKTNA ORGANIZACIJA

ORGANSKE ILI ADAPTIVNE STRUKTURE

slide9
FUNKCIONALNA organizaciona struktura – najstariji i najpoznatiji oblik org.strukture.

Potiče od Tejlorovog sistema i zasniva se na grupisanju srodnih poslova u organizacione jedinice npr.f-ija finansija, proizvodnje, istraživanja i razvoja (grupisanje prema POSLOVNIM FUNKCIJMA).

Ima LINIJSKI sistem rukovođenja. U manjim preduzećima jednolinijski sitem rukovođenja, a u većim višelinijski.

Efikasan je u malim, mladim, nediversifikovanim preduzećima.

KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – FUNKCIONALNI MODEL

slide10
Odgovara sledećim uslovima:

STABILNO OKRUŽENJE

CILJEVI DEFINISANI I TRAJNI

TEHNOLOGIJA JEDNOOBRAZNA I STABILNA

PRODUKTIVNOST USTALJENJA

ODLUČIVANJE PO PRAVILIMA HIJERARHIJSKOG SISTEMA-CENTRALIZOVANO ODLUČIVANJE.

KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – FUNKCIONALNI MODEL

slide11

KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – FUNKCIONALNI MODEL

  • PREDNOSTI – angažovanjem specijalista u okviru poslovnih funkcija povećava se njihova stručnost.
  • NEDOSTACI – mogući su konflikti među funkcionalnim delovima i veća zainteresovanost zaposlenih za svoju poslovnu funkciju nego za organizaciju kao celinu.Funkcionalni delovi teže osamostaljivanju.
slide12
U ovom modelu postoje relativno osamostaljeni delovi – DIVIZIONI – koji su sa vrhom preduzeća povezani zajedničkim funkcijama i kapitalom.

Divizioni model karakteristiše DECENTRALIZACIJA ODLUČIVANJA I DELEGIRANJE PRAVA I ODGOVORNOSTI na rukovodioce diviziona.

Menadžeri diviziona samostalno upravljaju u okviru usvojene strategije preduzeća, ali su odgovorni za rezultate rada (PROFITNI CENTRI).

Kontrola iz centra se vrši preko BIZNIS PLANOVA utvrđenih za svaki divizion.

KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL

slide13
Odgovara:

NESTABILNM OKRUŽENJU

PROMENLJIVIM CILJEVIMA

SLOŽENOJ I PROMENLJIVOJ TEHNOLOGIJI

KREATIVNOST I INOVACIJE SU ZNAČAJNE

DECENTRALIZOVANOM ODLUČIVANJU

Postoje tri oblika formiranja diviziona:

PREDMETNI – vezana za proizvod

TERITORIJALNI – vezana za region

MEŠOVITI – kombinacija prethodne dve strukture.

Karakterističan za VELIKE, DIVERSIFIKOVANE kompanije

KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL

slide14

KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL

PREDMETNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

GENERALNI

DIREKTOR

PRAVNI I

KADROVSKI POS.

FINANSIJE I

RAČUNOVOD.

PRODAJA I

DISTRIBUCIJA

NABAVKA I

MAGACIN

PROIZVOD A

PROIZVOD B

PROIZVOD C

RAZVOJ I

PROJEKTOVANJE

OBRADA I

MONTAŽA

PLANIRANJE I

PRIPREMA

UPRAVLJANJE

KVALITETOM

slide15

KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL

TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

GENERALNI

DIREKTOR

PRAVNI I

KADROVSKI POS.

FINANSIJE I

RAČUNOVOD.

PRODAJA I

DISTRIBUCIJA

NABAVKA I

MAGACIN

AZIJA

EVROPA

AMERIKA

RAZVOJ I

PROJEKTOVANJE

OBRADA I

MONTAŽA

PLANIRANJE I

PRIPREMA

UPRAVLJANJE

KVALITETOM

slide16
PREDNOSTI divizionog modela

Omogućava visok stepen specijalizacije po proizvodima

Smanjuje teritorijalne distance

Povećava preduzetničku aktivnost menadžera

Povećava nivo kontrole

SLABOSTI

Povećava opšte troškove

Otežava koordinaciju između divizija

Povećava potrebu za stručnim kadrovima

KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL

slide17
MATRIČNA org. je kombinacija funkcionalne i divizionalne strukture sa ciljem poboljšanja njihovih performansi u uslovima čestih promena u okruženju.

Primena započeta u vojnoj i kosmičkoj industriji u SAD, a od 60tih godina 20 st se koristi u industrijskoj proizvodnji.

Menadžerima omogućava rešavanje specifičnih zadataka angažovanjem stručnjaka specijalista u okviru matričnih timova. Trajanje timova specijalista je ograničeno vremenom određenim za rešavanje problema. Rukovodioci projekta su pod direktivom najvišeg rukovodstva i dobijaju prava odlučivanja.

U matričnoj strukturi vertikalna linija rukovođenja orijentisana je na funkciju, a horizontalna na proizvod.

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE – MATRIČNI MODEL

slide18
PREDNOSTI:

Gubljenje hijerarhijskih razlika i debirokratizacija sistema rukovođenja

Pogodna za organizacije sa velikim brojem različitih proizvoda

Fleksibilna

NEDOSTACI:

Otpor stručnjaka da se po završetku projekta vrate na uobičajene zadatke

Sukob rukovodilaca funkcija i rukovodilaca projekta

Mogućnost osamostaljivanja funkcionalnog dela gde se realizuje proizvodnja od dela gde se vrši projektovanje.

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE – MATRIČNI MODEL

slide19

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE – MATRIČNI MODEL

GENERALNI

DIREKTOR

FINANSIJE

ISTRAŽIVANJE

PRODAJA

NABAVKA

P A

P B

P C

slide20
U INOVATIVNIM kompanijama postoje dva različita dela strukture kako bi se ubrzala transformacija rezultata istraživanja u aktivnosti vezane za proizvode i tržišta:

OPERATIVNI – koji realizuje poslove (nosilac izvršne aktivnosti) i nove projekte i ideje. U njemu se favorizuje efikasnost i brzinu. Primenjuje divizionu strukturu. Osnovni problem ovog modela je u uspostavljanju veza između inovativnog i operativnog dela i mogućem sukobu njihovih rukovodilaca.

INOVATIVNI – koji se bavi istraživanjem. Sastoji se od stručnjaka različitih profila. Zadtak im je da pronalaze nove ideje, nova rešenja. Nosilac je preduzetništva. Inovativni deo je troškovni centar i mesto rizika. Ima matričnu org.str.

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE–INOVATIVNA ORG.STRUKTURA

slide21
Javlja se oko 1960

PROJEKAT – zaokružen celoviti sistem sa jasno definisanim ciljem koji se mora postići za dati vremenski period. Zahteva stručnjake različitih profila i materijalne resurse, kao i novi oblik org.strukture.

Projektna organizacija je oblik timske organizacije, koja može biti PRIVREMENA, kada su u pitanju pojedinačni projekti, i STALNA kada se radi o kontinuitetu projektnih procesa.

Koristi se kod složenih poduhvata sa velikim brojem aktivnosti i angažovanjem velikog broja stručnjaka i tehnološke logistike.

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– PROJEKTNA ORG.STRUKTURA

slide22
U čistoj projektnoj organizaciji se formiraju nezavisne celine po projektima, a članovi formiranog projektnog tima privremeno napuštaju svije organizacione jedinice dok traje projekat.

Za svaki projekat se imenuje rukovodilac iz reda stručnjaka. Nakon određivanja rukovodioca projekta, formira se projektni tim, koji ima zadatak da sprovede poslove definisane projektom.

PREDNOSTI – fleksibilnost i inovacije

NEDOSTATAK – mogući konflikti između rukovodilaca projekta i rukovodilaca funkcionalnih jedinica.

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– PROJEKTNA ORG.STRUKTURA

slide23
MREŽNA organizacija nastaje zbog:

Globalizacije svetskog tržišta

Brzine tehnoloških promena

Skraćivanja veka proizvoda

Sve zahtevnijih kupaca.

Mrežu čine centralna kompanija (jezgro) i periferne kompanije, koje vrše specijalizovane funkcije.

Centralna kompanija vrši ulogu brokera koji povezuje i koordinira aktivnosti ostalih članica, pomoću razvijenog informacionog sistema.

Razlikujemo INTERNU, STABILNU I DINAMIČKU MREŽU

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA

slide24
INTERNA MREŽA - stvaraju se specijalizovane org jedinice unutar preduzeća, koje su relativno nezavisne, a poslovno samostalne. One uspostavljaju tržišne odnose međusobno u okviru mreže, ali i sa partnerima spolja.

To omogućava org. jedinicama da se upoređuju sa konkurentima, da se inovativno ponašaju, da smanjuju troškove...

Ovako se centralizovana organizacija transformiše u holding.

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA

INTERNA MREŽA

slide25

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA

INTERNA MREŽA

  • Matično preduzeće, putem upravnog odbora, kontroliše poslovanje svojih članica.
  • UO se tretira kao broker koji koordinira rad ostalih jedinica.
slide26

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA

STABILNA MREŽA

  • STABILNA MREŽA – se sastoji od centralne organizacije za koju najveći broj poslova obavljaju druge organizacije.
  • Umesto da sama proizvodi, kompanija se odlučuje za kooperante. Vodeća firma odabere manje i putem poslovno-tehničke saradnje, osposobi ih da kvalitetno vrše poverene im poslove (lakše se dolazi do primene savremene tehnike i tehnologije).
slide27

ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA

DINAMIČKA MREŽA

  • DINAMIČKA mreža - vodeća firma osmisli sve, a onda to distribuira preduzećima za koja proceni da mogu to najefikasnije uraditi. Ona je broker koji obezbeđuje sredstva, potrebne eksperte i izvođače.
  • Pogodna u oblastima visoke tehnologije, mode, gde su promene česte. Zahteva malo angažovanje kapitala, kadrova. Fleksibilna je.
  • Nastaje za potrebe konkretnog posla, a nakon realizacije se gasi.
slide28
Promene org.strukture preduzeća su posledica rasta, razvoja i promena bitnih faktora njegove organizacije.

Promena org.strukture može biti:

REORGANIZACIJA – manje organizacione promene sa ciljem da se organizacija preduzeća prilagodi promenama u okruženju. Adaptivne promene, koje ne menjaju osnovne karakteristike org.strukture.

ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA – radikalne promene org.strukture koje menjaju i vrednosti, stavove i verovanja zaposlenih.

ULOGA MENADŽERA U STRUKTURIRANJU ORGANIZACIJE

slide29
Prilikom oblikovanja org.strukture, menadžeri moraju da reše dva probleme:

DIFERENCIJACIJE POSLOVA – ostvaruje se putem podele poslova po specijalnostima i njihovim grupisanjem u specijalizovane org.jed.

INTEGRACIJE POSLOVA – aktivnosti menadžera na povezivanju spec.org.delova u celinu sa usklađenim funkcionisanjem.

ULOGA MENADŽERA U STRUKTURIRANJU ORGANIZACIJE

slide30
Rast i razvoj preduzeća prolazi kroz različite faze koje sačinjavaju životni ciklus preduzeća.

Svaka faza ima svoje karakteristike u pogledu organizacione strukture, koncepcije rukovođenja, postavljanja ciljeva, inovativnih procesa.

U svakoj fazi postoje krize sa kojima se preduzeće suočava i koje mora savladati.

Krize preduzeća predstavljaju zaokružen proces koji ima svoj početak, vrhunac i kraj. Mogu predstavljati epizodu ili kraj postojanja preduzeća.

Menadžeri moraju na vreme delovati.

KRIZE U RASTU I RAZVOJU PREDUZEĆA

slide31
GREINEROV model rasta preduzeća– 5 faza

U životnom ciklusu preduzeća smenjuju se dugi periodi bez većih promena (evolucija) i periodi radikalnih promena (revolucija).

Svaki evolutivni period karakteriše određeni stil upravljanja, a svaki revolucionarni period karakteriše problem upravljanja.

Faktori koji utiču na razvoj preduzeća: starost i veličina, stepen evolucije i revolucije i stopa rasta grane preduzeća.

UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

slide32
FAZA 1 – Rast kroz KREATIVNOST je početak u razvoju svakog preduzeća. Preduzeće je malo, mlado.

Aktivnosti su usmerene na osvajanje kvalitetnog proizvoda, osvajanje tržišta, unapređenje opreme i procesa proizvodnje.

Nema podele posla po specijalnostima. Svi rade sve. Komunikacije su direktne, neformalne, česte. Radno vreme neograničeno. Plate male. Zaposleni gube motivaciju za veliki rad. Jedni dolaze, drugi odlaze. Javljaju se potrebe za proširenjem posla kroz nova ulaganja.

Javlja se KRIZA RUKOVOĐENJA, koju teško mogu rešiti sami vlasnici. Potrebno naći prof.menadžera.

UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

slide33
FAZA 2 – Rast kroz USMERAVANJE, DIREKTAN NADZOR I KONTROLU je drugi evolutivni period.

Ukoliko je izbor menadžera bio pravi, preduzeće prelazi u drugu fazu. To više nije ni malo, ni mlado preduzeće. Organizacija je ustrojena po funkcijama, poslovi su izdiferencirani i grupisani u specijalizovane organizacione jedinice.

Njima rukovode menadžeri koji su direktno podređeni GM. Odnosi zaposlenih se baziraju na hijerarhiji, a komunikacija je formaliz.

Preduzeće raste i razvija se. Funkcionalni menadžeri se osećaju sputani direktivama sa vrha. Raste njihova potreba za samostalnošću i nastaje revolucija KRIZA AUTONOMIJE, koja se prevazilazi DECENTRALIZACIJOM

UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

slide34
FAZA 3 – Rast kroz DELEGIRANJE.

Vrhovno rukovodstvo se delegiranjem ovlašćenja i odgovornosti nižim rukovodiocima, odriče dela moći. Nastaje diviziona umesto funkcionalne strukture. Divizoni dobijaju samostalnost i nezavisnost. Reč je o velikim i zrelim preduzećima, koja često prevazilaze nacionalne granice. Kompanije sa velikim iskustvom, znanjem i jasnom kulturom. Kvalitet i stručnost menadžera ovde najnačajnija u transformaciji.

Nedostatak modela – problem kontrole dislociranih i brojnih diviziona. Tome doprinosi i njihova težnja da se osamostale. Konflikti nastaju u planiranju i raspodeli resursa. Nastaje KRIZA KONTROLE, koja se prevazilazi KOORDINACIJOM.

UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

slide35
FAZA 4 – Rast kroz KOORDINACIJU.

Koordinacijom putem standardizacije otklanja se konflikt raspodele resursa i budžetiranja, omogućava bolja komunikacija centrale i delova.

NEGATIVNOST – previše pravila i procedura povećava administriranje i birokratizaciju organizacije. Sve se formalizuje i forma zamenjuje suštinu. Inovacije se guše, a pravila postaju važnija od problema. Jača jaz i nepoverenje između centrale i diviziona. Dolazi do KRIZE FORMALIZACIJE.

UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

slide36
FAZA 5 – Rast kroz SARADNJU I TIMSKO RUKOVOĐENJE.

Velika formalizacija sputava inovativnost i kreativnost, a povećava tromost i nefleksibilnost, izlaz se traži u novom modelu org. Divizionu strukturu menjamo sa MATRIČNOM, MREŽNOM, PROJEKTNOM.. Ovaj model timskog rada i rukovođenja vraća velikim preduzećima fleksibilnost i inovativnu sposobnost i omogućava dalji relativno stabilni evolutivni period.

UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

slide37
POSLE FAZA 5 – nastaje kriza PSIHOLOŠKE ZASIĆENOSTI TIMSKIM radom.

Tempo rada i stalni pritisak ka inovacijama dovode do emocijonalne i psihičke iscrpljenosti zaposlenih.

Rešenja se traže u uvođenju dualne org.strukture. U jednoj strukturi bi se obavljani isključivo operativni poslovi, a u drugoj kreativni i inovativni. Druga struktura treba da obezbedi zaposlenima odmore.

Većina preduzeća ne doživi svih 5 faza.

UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

predmet osnovi menad menta prof dr ljiljana mileti1

PRINCIPI ORGANIZACIJE

PREDMET

OSNOVI MENADŽMENTA

Prof.dr Ljiljana Miletić

slide39
Izvršna funkcija se zasniva na neposrednom izvršavanju zadataka preduzeća, čiji nosilac je timski rad.

Organizacija timskog rada se zasniva na:

PRINCIPIMA TIMSKOG RADA

PRINCIPIMA KOORDINACIJE

EKONOMSKIM PRINCIPIMA

PRINCIPI ORGANIZACIJE IZVRŠNE FUNKCIJE U PREDUZEĆU

slide40
PRINCIP PODELE RADA – prisutan od najprimitivnijih zajednica do najsavremenijih organizacija. Dovodi poslove do veće diversifikacije, kadrovi se sve više specijalizuju, mogućnosti kombinacije poslova u grupe su sve bogatiji, pa postoje sve veće šanse za osamostaljivanje funkcija.

PRINCIPI JEDINSTVA CILJA – tehnička podela rada zahteva ostvarivanje postavljenog globalnog cilja, izvršavanjem pojedinačnih zadataka.

PRINCIP ZAJEDNIČKIH INTERESA – je mera i način usmeravanja ka jedinstvu cilja. To je način prevazilaženja specifičnih interesa i njihova orijentacija ka zajedničkom interesu.

PRINCIPI TIMSKOG RADA

slide41
PRINCIP DISCIPLINE – zahtev da se obavi dužnost (uslov opstanka). Svaki izvršilac je dužan da svoj zadatak obavlja marljivo, savesno i uredno.

PRINCIP ODGOVORNOSTI – je princip disciplinske i materijalne odgovornosti. Disciplinska – se javlja kada je radnik povredio radnu disciplinu (disciplinski odgovara). Materijalna – kada radnik nanese materijalnu štetu, koju mora nadoknaditi.

PRINCIP SARADNJE – zahtev da se izvršioci aktivno odnose ne samo prema svojim zadacima, nego i u odnosu na zadatke svih izvršioca sa čijim poslovima njihovi poslovi imaju funkcionalne veze.

PRINCIPI KOORDINACIJE

slide42
Osnovni ekonomski princip kaže da se ostvare što veći rezultati poslovanja, uz što manja ulaganja.

To možemo iskazati i pomoću tri parcijalna ekonomska principa:

PRODUKTIVNOSTI

EKONOMIČNOSTI

RENTABILNOSTI

EKONOMSKI PRINCIPI

slide43
PRODUKTIVNOST je princip poslovanja kojim se ostvaruju rezultati preduzeća uz minimalno trošenje radne snage. Radni učinak u jedinici vremena ostvaren u određenoj proizvodnji.

P=Q/L

Na Q (količina proiz.) i L (utrošak radne snage) utiču faktori:

OBJEKTIVNI – na njih možemo uticati org.merama

Tehnički (tehnička opremljenost, korišćenje kapaciteta)

Društveni (uticaj društvenih institucija, mere zakona, monetarne politike, poreske politike)

SUBJEKTIVNI

Faktori radne snage (radno iskustvo, motivisanost..)

Organizacioni faktori (metode rada, podela rada)

EKONOMSKI PRINCIPI - PRODUKTIVNOST

slide44
EKONOMIČNOST predstavlja odnos između ukupnog prihoda i ukupnih troškova. Uključuje ne samo korišćenje živog rada, već i sredstava za rad i predmeta rada (ukupnih troškova).

VREDNOSNI VID:E=C/T

C-ukupan prihod,

T-ukupni troškovi

NATURALNI VID:E=Q/(Usr+Upr+Urs)

Q-količina proizv. proizvoda,

Usr- utrošak sredstava za rad,

Upr-utrošak predmeta rada,

Urs-utrošak radne snage.

Na ekonomičnost utiču prirodni, društveni, tehnički, organizacioni faktori.

EKONOMSKI PRINCIPI - EKONOMIČNOSTI

slide45
RENTABILNOST je princip koji zahteva da se sa što manje angažovanih sredstava ostvaruje što veća dobit.

R=D/Sa

D-dobit

Sa-angažovana sredstva

Faktori koji utiču na visinu P i E utiču i na rentabilnost.

EKONOMSKI PRINCIPI - RENTABILNOSTI

slide46
PITANJA I

ODGOVORI