競爭策略分析 Competitive Strategy Analysis

競爭策略分析Competitive Strategy Analysis 作者: 麥可．波特譯者: 周旭華講員:吳水泉

第一部: 工欲善其事分析技巧 (Ch1~8)第二部: 星空燦爛產業環境 (Ch9~13)第三部: 最後的對決策略決策(Ch14~16) 內容共分三部: 放書的封面

第一部: 工欲善其事分析技巧第二部: 星空燦爛產業環境第三部: 最後的對決策略決策內容共分三部: 放書的封面

Q & A

從圖1我們可以看出，「競爭策略」是公司綜合了致力追求的各種「標的」(或稱目標) ，以及達成目標所使用的手段。圖1又稱「競爭策略之輪」輪軸部分是公司的「目標」，也就是公司打算如何進行競爭的廣義定義輪軸部分則是公司想要達成前述目標所採取的關鍵性操作「政策」

輪輻(「即政策」)，就和真的輪子一樣，必須從輪軸福還必須緊密聯繫，否則輪子便無法轉動。圖2說明了從「最廣泛」的層次，考量競爭策略的制定時，必須考慮影響公司成就極限的四個基本要素。1.公司的長處與弱點2.組織的個人價值3.產業的機會與威脅4.社會的期待，，，，，，輪輻(「即政策」)，就和真的輪子一樣，必須從輪軸福還必須緊密聯繫，否則輪子便無法轉動。圖2說明了從「最廣泛」的層次，考量競爭策略的制定時，必須考慮影響公司成就極限的四個基本要素。1.公司的長處與弱點2.組織的個人價值3.產業的機會與威脅4.社會的期待，，，，，，

第一章看看周遭，想想自己產業結構分析

「新公司的加入」、「被人取而代之的威脅」、「客戶議價能力」 、「供應商議價力量」、以及「現有競爭者之間的對立態勢」這五種競爭作用力，在反映了「產業內的競爭不僅限於既有參與者」這個事實。這五股競爭作用力加總起來，就可以決定產業競爭的激烈及獲利程度。

最能表現此種激烈競爭的例子，就是經濟學家口中所說的「完全競爭產業」既然人人都可進入，現有公司就對供應商與客戶沒什麼議價力量，而且競爭起來有如脫韁野馬，因為為數眾多的公司和產品都難分軒輊。處理產業結構問題時，每家公司都會有獨到的長處與弱點，產業結構本身也會與時俱變，然而，「了解產業結構本身」永遠都是策略性分析的起點。最能表現此種激烈競爭的例子，就是經濟學家口中所說的「完全競爭產業」既然人人都可進入，現有公司就對供應商與客戶沒什麼議價力量，而且競爭起來有如脫韁野馬，因為為數眾多的公司和產品都難分軒輊。處理產業結構問題時，每家公司都會有獨到的長處與弱點，產業結構本身也會與時俱變，然而，「了解產業結構本身」永遠都是策略性分析的起點。

跨欄突破 一、規模經濟(economies of scale)二、產品差異化(product differentiation)三、資本需求(Capital requirement)四、移轉成本(switching cost)五、取得配銷通路(access to distribution channels)六、與規模無關的成本劣勢(cost disadvantages independent of scale)七、政府政策(government policy)

經驗曲線法則要進入障礙，還有下列限制1.如果產品或流程創新能帶來技術上的大躍進，創造出全然不同的經驗曲線，原有的進入障礙將化為烏有。新加入者可以從產業領導者頭上呼嘯而過，直接跳上新的經驗曲線，原先的領先者則因定位不良，只能望而興嘆。2.想透過經驗累積來追求低成本的做法，會犧牲掉其他可能很有價值的障礙。例如惠普公司樹立起堅強壁壘的方法，就是在產業內不斷改善技術。3.積極追求「透過經驗，來降低成本」的作法，會讓我們目光短視近利，不注意其他領域，看不清某些會使老經驗失色的新科技。經驗曲線法則要進入障礙，還有下列限制1.如果產品或流程創新能帶來技術上的大躍進，創造出全然不同的經驗曲線，原有的進入障礙將化為烏有。新加入者可以從產業領導者頭上呼嘯而過，直接跳上新的經驗曲線，原先的領先者則因定位不良，只能望而興嘆。2.想透過經驗累積來追求低成本的做法，會犧牲掉其他可能很有價值的障礙。例如惠普公司樹立起堅強壁壘的方法，就是在產業內不斷改善技術。3.積極追求「透過經驗，來降低成本」的作法，會讓我們目光短視近利，不注意其他領域，看不清某些會使老經驗失色的新科技。

激烈競逐的現象其實是一大堆結構性因素互動的結果。﹙一﹚競爭者為數眾多或勢均力敵﹙二﹚產業成長緩慢﹙三﹚固定或倉儲成本很高﹙四﹚缺乏差異性或移轉成本﹙五﹚產能大幅增加﹙六﹚競爭者五花八門﹙七﹚策略風險高激烈競逐的現象其實是一大堆結構性因素互動的結果。﹙一﹚競爭者為數眾多或勢均力敵﹙二﹚產業成長緩慢﹙三﹚固定或倉儲成本很高﹙四﹚缺乏差異性或移轉成本﹙五﹚產能大幅增加﹙六﹚競爭者五花八門﹙七﹚策略風險高

﹙八﹚退出障礙高．專業資產．固定退出成本．相互間的策略關係．心理障礙．政府及社會限制﹙八﹚退出障礙高．專業資產．固定退出成本．相互間的策略關係．心理障礙．政府及社會限制

時移勢變產業一成熟，成長率就會下降，導致競爭轉劇、獲利減少，然後淘汰掉一些公司。進退有節，攻守有據雖然「退出障礙」與「進入障礙」是兩種不同的概念，但合併考量兩者確是很重要的一個層面。如果「進入障礙與退出障礙兩者皆高」，高獲利固然可期，但伴隨而來的通常是更多的風險。雖然可阻遏有意加入者，但不成功的競爭者卻會留在產業裡負隅頑抗。時移勢變產業一成熟，成長率就會下降，導致競爭轉劇、獲利減少，然後淘汰掉一些公司。進退有節，攻守有據雖然「退出障礙」與「進入障礙」是兩種不同的概念，但合併考量兩者確是很重要的一個層面。如果「進入障礙與退出障礙兩者皆高」，高獲利固然可期，但伴隨而來的通常是更多的風險。雖然可阻遏有意加入者，但不成功的競爭者卻會留在產業裡負隅頑抗。

鵲巢鳩占、來自替代品的壓力替代品的存在限制了某個產業的可能獲利，使得公司總是面臨訂價上限，無法任意收費。替代品的價位越迷人，產業的獲利上限就越難突破。最值得注意的替代品是(1)能夠順應時勢，改善「產品價格」與「表現差異」的產品。或是 (2)由「高獲利產業」所生產的替代品。

以客為尊 • 相對於賣方銷售而言，買者群體很集中、採購量很大 • 客戶在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例 • 客戶向此產業購買的產品 • 移轉成本極少 • 獲利不高 • 客戶擺出「向後整合」的姿態威脅 • 不影響客戶的產品或服務品質 • 客戶資訊充足

扭轉買方勢力向上游低頭供應商可威脅調高售價或降低品質，對產業成員施展議價力量。因此實力堅強的供應商，可從那些無法從訂價當中吸納成本的產業，榨出利潤。扭轉買方勢力向上游低頭供應商可威脅調高售價或降低品質，對產業成員施展議價力量。因此實力堅強的供應商，可從那些無法從訂價當中吸納成本的產業，榨出利潤。

假如以下條件成立，供應商即算得上是力量強大。．該團體由幾家公司支配，與銷售對象(某產業)相比，力量更形集中 。．它不需要與銷往同一產業的替代品競爭．該產業並非重要客戶．共應商的產品是買方的重要投入．共應商團體間產品互異，或已形成移轉成本．共應商群擺出一副打算要「向前整合」的姿態要脅

一套有效的競爭策略會創造出足以抵禦五股作用力的地位，涉及多種可能一套有效的競爭策略會創造出足以抵禦五股作用力的地位，涉及多種可能一．定位二．影響均衡態勢三．善用變化

第二章三個建議三種一般性競爭策略

三大巨砲面對五大競爭作用力時，現有的一般性策略有三種相當成功，可用來超越產業內其他公司。1.取得整體成本領先地位2.差異化三大巨砲面對五大競爭作用力時，現有的一般性策略有三種相當成功，可用來超越產業內其他公司。1.取得整體成本領先地位2.差異化 3.集中火力對焦

一．低成本策略公司要在成本上居於領導地位，就要使設施達到最有效率的規模；也要憑藉經驗；努力降低成本；以及在研發、服務、銷售人力、廣告等領域，使成本極小化。整項策略的重點雖在於使成本相對低於競爭對手，但品質、服務、以及其他領域也不可偏廢。一．低成本策略公司要在成本上居於領導地位，就要使設施達到最有效率的規模；也要憑藉經驗；努力降低成本；以及在研發、服務、銷售人力、廣告等領域，使成本極小化。整項策略的重點雖在於使成本相對低於競爭對手，但品質、服務、以及其他領域也不可偏廢。如果能站穩低成本地位，即使四周強敵環伺，公司也可在產業內獲得水準以上的報酬；並因對手削價競爭、失去利潤，而持續獲利。

低成本能讓公司擁有較佳的彈性應付成本調漲，抵禦勢力強大的客戶、也能抵禦有利的供應商。取得「低」整本地位的條件，往往是先要有較「大」的相對市場占有率，或其他優勢。低成本能讓公司擁有較佳的彈性應付成本調漲，抵禦勢力強大的客戶、也能抵禦有利的供應商。取得「低」整本地位的條件，往往是先要有較「大」的相對市場占有率，或其他優勢。

低成本策略的執行，也必須相對投入大手筆前期資金，支應一流設備、掠奪式訂價、以及建立市場佔有率的開辦虧損。建立了高市場占有率以後，才可以反過來取得採購經濟(economies in purchasing)，進一步追求更低成本。低成本地位一旦達成，所得的高盈餘就可以再投資新設備與現代化設施，保持成本領先。這種再投資也可說是維持低成本地位的先決條件。

二．差異化策略第二種一般性策略是「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品」。造成差異化的作法很多二．差異化策略第二種一般性策略是「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品」。造成差異化的作法很多 (1)靠設計或品牌形象(2)運用科技(3)靠特色(4)靠客戶服務(5)經銷網路另外我們還必須強調，公司可不能為了差異化策略而不計成本，成本只能說是非首要的策略目標罷了。

差異化這套策略雖然和成本領先不同，卻同樣可創造出一個足以抵擋五大作用力的盾牌。差異化所降低的顧客品牌忠誠度及其價格敏感度，將可使競爭與之絕緣。差異化又可增加利差，使公司無須追求低成本地位。由差異化所導致的顧客忠誠，再加上競爭者必須克服的獨特度問題，都會構成進入產業的障礙。差異化可以創造出較高的利潤，再用利潤來抗衡供應商，也可以緩和客戶的力量。因為客戶缺乏可供比較的替代選擇，因而降低了對價格的敏感度。最後，已藉差異化與其他公司形成差異公司，將比競爭對手更能獲得顧客忠誠，更有實力對付替代品。差異化這套策略雖然和成本領先不同，卻同樣可創造出一個足以抵擋五大作用力的盾牌。差異化所降低的顧客品牌忠誠度及其價格敏感度，將可使競爭與之絕緣。差異化又可增加利差，使公司無須追求低成本地位。由差異化所導致的顧客忠誠，再加上競爭者必須克服的獨特度問題，都會構成進入產業的障礙。差異化可以創造出較高的利潤，再用利潤來抗衡供應商，也可以緩和客戶的力量。因為客戶缺乏可供比較的替代選擇，因而降低了對價格的敏感度。最後，已藉差異化與其他公司形成差異公司，將比競爭對手更能獲得顧客忠誠，更有實力對付替代品。

三．專精策略專精策略是：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。這項策略的根基是：「專注於特定目標的公司，與那些競爭範圍較廣的對手相比，以更高的效能或效率，達成自己小範圍的目標。」集中焦點的結果，更能滿足特定目標的需求，建立差異性；得以降低服務成本；甚至兩者兼得。三．專精策略專精策略是：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。這項策略的根基是：「專注於特定目標的公司，與那些競爭範圍較廣的對手相比，以更高的效能或效率，達成自己小範圍的目標。」集中焦點的結果，更能滿足特定目標的需求，建立差異性；得以降低服務成本；甚至兩者兼得。

三種一般性策略的一些共同要件U型關係一旦卡在中間，公司通常要花些時間持續努力，才能全身而退。「卡在中間」這個問題很可能表示，「焦點集中」或「形成差異」的小型公司，與「成本領先」的最大型公司最能獲利，中型的公司利潤最差。「獲利率」與「市場占有率」之間存在一種U型關係。圖2.2所示。三種一般性策略的一些共同要件U型關係一旦卡在中間，公司通常要花些時間持續努力，才能全身而退。「卡在中間」這個問題很可能表示，「焦點集中」或「形成差異」的小型公司，與「成本領先」的最大型公司最能獲利，中型的公司利潤最差。「獲利率」與「市場占有率」之間存在一種U型關係。圖2.2所示。

最重要的還是要在一般性策略當中，決定公司最適合哪一種，挑出公司擅長、又最不易被模仿的策略來。成本領先的風險如下：．技術變革使得過去的投資與學習盡歸無用．產業新成員或跟隨者透過模仿或投資最新設施所付出的學習成本偏低．太重視成本，結果無法看出必要的產品行銷變革最重要的還是要在一般性策略當中，決定公司最適合哪一種，挑出公司擅長、又最不易被模仿的策略來。成本領先的風險如下：．技術變革使得過去的投資與學習盡歸無用．產業新成員或跟隨者透過模仿或投資最新設施所付出的學習成本偏低．太重視成本，結果無法看出必要的產品行銷變革．成本的膨脹導致公司無法維持價格優勢，對抗競爭者在品牌形象或其他方面的差異化優勢

例：1.福特汽車在一九二O年代的成本優勢甚具成效例：1.福特汽車在一九二O年代的成本優勢甚具成效 2.通用汽車用一系列新型車，順勢投資。而福特公司則面臨了龐大的重新調整成本；因為太多資金投注在過時的車型上了，結果反而難以轉圜。造成市場差異化被通用搶走。

「差異化」的做法也涉及一系列風險 ．差異化公司與強調成本的對手之間，成本相距過大，以致無法靠差異性維繫客戶忠誠。客戶會為了省下大筆成本結餘，而犧牲特色、服務、或形象等要求．買主不再要求差異化﹙因日漸精明事故而產生﹚ ．相互模仿縮小了看得見差距川崎﹙Kawasaki﹚等多家日本機車製造商，便曾以低價成功地打擊哈雷﹙Harley-Davidson﹚、凱旋﹙Triumph﹚等走差異化路線的大型機車製造商。

「焦點策略」的風險又不同了： ．大小通吃及焦點集中公司之間的成本差距拉大，結果小範圍客戶所帶來的成本優勢不見了，抵銷了焦點集中所創造的差異效果．在策略目標與市場之間，某些產品或服務的差異整個縮小了．對手在策略目標範圍內，發現更小的目標市場，結果比焦點集中公司更能集中焦點

第三章拿起放大鏡分析競爭者的一套架構

鎖定重點,各個擊破 競爭者分析的四項診斷元素是:「未來目標」、「現行策略」、「假設推論」、以及「能力」(見圖3.1)。了解這四項元素,能讓我們在資訊充足的情況下,預測對手的反應。

解析競爭元素 討論各項元素前，我們要先界定競爭者的類型，找出分析對象，並對重要的競爭分進行個別分析。然而，可能登上檯面的潛在競爭者也不容忽視。

解析競爭元素 討論各項元素前，我們要先界定競爭者的類型，找出分析對象，並對重要的競爭分進行個別分析。然而，可能登上檯面的潛在競爭者也不容忽視。預設潛在競爭者並不容易，但他們通常可從以下族群中指認出來： 1.該公司目前不在產業內，卻有能力以極低的代價打開進入障礙； 2.該公司留在產業裡，可獲得明顯的綜效； 3.該公司在產業內參與競爭，顯然可進一步擴張公司的策略； 4.客戶或供應商有可能向後或向前整合。

放眼未來目標 • 對競爭者分析工作的第一項元素；診斷競爭者目標，以及他們如何以這些目標衡量達成都很重要。

由小處觀大局(細部分析)對競爭者 • 1.什麼是競爭者明示的「財務目標」? • 2.競爭者「對風險的態度」如何? • 3.競爭者有無一些經濟性或非經濟性的組織「價值或信仰」,會不會對目標造成重大影響? • 4.競爭者的「組織格式」如何? • 5.現行的「控制」及「激勵制度」是什麼? • 6.現行的「會計制度」與慣例是什麼? • 7.什麼類型的「經理人」構成了競爭者的領導階層(特別是「總裁」)? • 8.經營階層對未來方向有多少明顯的「共識」？ • 9. 「董事會」的組成分子如何？ • 10.有什麼「契約上的承諾」？ • 11.有沒有任何「法規」、「反托拉斯法」、及其他「政府或社會約束」，會影響公司面對小規模競爭者可能採取的反制？

母子情深（福特海外子公司受總公司規範，鴻海子公司）母子情深（福特海外子公司受總公司規範，鴻海子公司） • 假如競爭者是某大企業底下的一個單位，它的母公司很可能會對這個單位有所要求或限制；這些限制或要求就是預期其未來作為重要的依據。 • 1. 「母公司目前的成績」如何？ • 2. 「母公司的整體目標」為何？ • 3.就事業整體策略的角度視之，母公司賦予特定事業單位什麼樣的「策略重要性」？ • 4.母公司當初為何「介入此一事業」？ • 5.母公司事業組合中．此單位與其他單位的「經濟關係」如何？ • 6.最高經營階層對公司整體抱持著什麼樣的「價值」與「信仰」？ • 7.母公司有沒有一套已經實行於許多事業、且可能原樣套用的「一般性策略」？ • 8.就公司「其他單位的績效與需求」及整體策略而言，我們要在競爭對手單位上應用什麼樣的銷售目標、投資報酬障礙、以及資金限制？

9.母公司有什麼樣的「多角化計畫」(富士康)? 10.競爭者對母公司的「組織結構」能提供什麼樣的線索,讓我們了解該單位在母公司的相對單位及目標? 11.和公司整體的計劃比起來,部門管理階層如何接受「控管」?如何接受「獎勵」? 12.什麼類型的「經理人」似乎特別吃香? 13.母公司都從那些地方「招聘」? 14.公司整體是否對任何「反托拉斯法、其他法規、或社會規範保持敏感」? 15. 母公司或組織內的特定高階經理,是否對此一單位「懷有特殊情感」?

組合分析 • 競爭者自己使用的那一套技巧 1.假如有一套分類制度存在,競爭者母公司會用什麼標準來劃分事業?怎樣替每個事業單位分類 2.那些事業是眾望所歸的搖錢樹? 3.那些事業被視為是馬上可以收割,或再獨立分出去做事業? 4.那些事業向來都被視為是穩定的源頭,在事業組合其他部分波動之際,足以制衡?

組合分析 5.那些事業扮演防禦角色,保護其他主要事業? 6.那些事業是母公司的明日之星,值得投注資源,建立市場地位? 7.那些事業在組合中具有許多槓桿力? • 分析母公司的事業組合,可讓我們看出線索,了解這個事業單位的目標---它會多努力維持地位與績效,以及該單位試圖改變其策略地位的可能。

二、一些假定 • 競爭者分析工作的第二項關鍵元素是:認出每個競爭者的各項假定。 • 競爭者對「自身」的假定 • 競爭者對「所處產業」及產業內「其他公司」所作的假定 • 每家公司都根據自身情況的假定而營運。 • 公司過分高估或低估對手耐力、資源、或技術的情形，往往不乏其例。

檢出對競爭者分析的盲點 • 根據競爭者的公開宣言，它認為自己的長處與弱點是什麼?是否屬實? • 競爭者是否對特定產品、或特定功能性政策，有很強的「歷史或情感認同」? • 有沒有任何「文化、地域、或國家的差異」，會左右競爭者認知與認定事件的重要性？西德的公司就非常重視生產過程及產品品質，甚至不惜在單位成本與行銷方面付出代價。

檢出對競爭者分析的盲點 4.有沒有任何根深柢固的「組織價值觀或規範」?公司創辦人深切信仰的若干政策，是否縈繞公司，久久不去？ 5.競爭者對產品「未來需求」及對「產業趨勢的重要性」抱持什麼明顯的看法? 6.競爭者對其「對手」的目標與能力抱持什麼樣的看法?是否高估或低估?

檢出對競爭者分析的盲點 7.競爭者是否似乎仍對產業內與新市場情況不符的若干「傳統智慧」，或「經驗法則」及慣有做法深信不疑？ 8.競爭者的各項假定很可能微妙地影響並反映「現行策略」。

以歷史為鏡 • 某個競爭者參與某事業的歷史，往往是此一競爭者對此事業之種種目標與假定的強力指標。 • 和最近的表現相「比較」，競爭者目前的財務狀況與市場占有率如何？ • 競爭者在「市場裡的長期記錄」如何？ • 競爭者留在「哪些領域」叱吒風雲、或成就非凡？ • 競爭者過去如何「應對」某一特定的策略行動或產業事件？

管理者的背景和顧問關係 • 最高經營階層的「功能背景」，是衡量公司事業取向與認知及其相關目標的另一項關鍵。拍立得公司偏好以「徹底創新」，麥克基偏好以「節約」來處理和能源相關的活動。 • 研判最高經理人的假定、目標、與未來的可能行動，還有第二項線索。

管理者的背景和顧問關係 3.關於最高經理人的背景，還有另一個層面可能很重要，那就是他們曾經在哪些「其他事業」服務過，遊戲規則與策略取向有什麼特性？ 4.最高經理人可能深受自身經歷的「重大事件」所影響。 5.了解高階經理人的觀點可透過他們「所說所寫」、「技術背景」、「外界活動」來推知。 6.管理顧問公司、廣告公司、投資銀行、以及競爭者所運用的其他「顧問」，也是重要線索。

三、現行策略 • 競爭者分析的第三項元素是:把每一競爭者的現行策略，整理成書面資料。

競爭策略分析 Competitive Strategy Analysis