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呼叫中心的精细化管理 2006 年 8 月 22 日. 目录. 呼叫中心精细化管理 呼叫中心排班管理 呼叫中心流程管理 呼叫中心绩效管理. 精细化管理部分要探讨的问题. 什么是精细化管理 为什么要实施精细化管理 有效实施精细化管理的关键 呼叫中心的精细化管理综述 呼叫中心管理标准参考. 精细化管理. 精细化管理的本质就在于它是一种对战略和目标分解细化并且落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。. VS. 为什么实施精细化管理. 市场竞争日益激烈 趋于成熟和复杂的消费群体诞生

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目录

  • 呼叫中心精细化管理

  • 呼叫中心排班管理

  • 呼叫中心流程管理

  • 呼叫中心绩效管理


2006 8 22
精细化管理部分要探讨的问题

  • 什么是精细化管理

  • 为什么要实施精细化管理

  • 有效实施精细化管理的关键

  • 呼叫中心的精细化管理综述

  • 呼叫中心管理标准参考


2006 8 22

精细化管理

精细化管理的本质就在于它是一种对战略和目标分解细化并且落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

VS.


2006 8 22
为什么实施精细化管理

  • 市场竞争日益激烈

  • 趋于成熟和复杂的消费群体诞生

  • 投资者和公司监管机制趋于成熟

  • 市场分工越来越细化

  • 同质化日趋严重


2006 8 22
有效实施精细化管理的关键

  • “理”与“管”同样重要

  • 分清重点、重视细节

  • 分工明确、承担责任

  • 设定合理的标准、以标准化推动精细化

  • 规避“过度”精细化的陷阱



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呼叫中心绩效目标

1)如何提升服务 (Service)

呼叫中心的行业运营指标,所谓“服务”相当于“速度”,即指应答速度,排队时长与回覆时限等相关的内容,这往往是客户对于客户服务供应商最根本的要求。

提升方法:

A)使用自动化的专业设备,例如:语音导航系统、排队机、技能路由等技术方面的使用情况,以及智能化的操作界面,使人工服务逐步趋向自动化;

B)建立客户历史资料库,并使用代码录入与查询法;

C)建立完善的报表体系,实现呼叫中心的数字化管理;

D)合理地进行服务分流;


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2)如何提升质量 (Quality)

客户服务中心的行业运营指标,所谓“质量”专指“正确率”与“一次解决率”,即监控与拨测的分数。这是客户对于客户服务供应商重点考量的要求,也是影响客户满意度的重要因素。

提升方法:

A)建立完善的招聘与培训体系;

B)建立资料正确且查询方便的知识库;

C)优化中心内部与外部的流程体系,包括业务运作与运营管理流程;

D)建立完善的监控体系;


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3)如何提升满意度 (Satisfaction)

客户服务中心的服务与质量将是影响客户满意度的重要因素,同时,只有满意的员工,才能有满意的客户。因此,客户服务中心的管理核心还是人的管理。

提升方法:

A)选用合理的满意度评估机制;

B)良好的工作气氛

C)设计员工的发展阶梯模块以及技能分组;

D)客户服务中心硬件环境提升;


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4)如何降低成本 (Cost)

客户服务中心如何保证既有好的服务、质量及客户满意度,又能符合成本效益,使两者达到平衡,才能保证其客服系统能持续有效地运作下去。

提升方法:

A)建立并推行合理化的客户服务中心的运营绩效指标;

B)利用先进的设备/软件,减少人工工作;

C)依据客户群的划分提供服务。


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5)如何提升利润 (Profit)

让客户服务中心成功转化为“利润中心”并非易事,其基础应是在企业内部建立核算业绩的机制,即核算客户服务中心为内部客户提供服务后所产生的效益或所节省的成本。

提升方法:

A)建立内部核算的客户服务中心业绩机制;

B)推行多样化的电话营销服务;

C)扩大业务受理渠道;


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国际标准建立的目的与由来

  • 统一针对客户联络中心运营管理水平的评价标准

  • 从实际业务经验的角度出发制定优秀顾客联络中心的标准

  • 为客户服务提供商达到“世界级运营绩效水平”提供目标

分享运营管理经验,统一评价标准


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ISO

International Organization for Standardization

  • ISO(国际标准化组织)成立于1947年,总部设于瑞士日内瓦。目的是促进国际间的合作与工业标准的统一。


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SCP

Support Center Practices

  • 由SSPA(软件支持专业人员协会Software Support Professionals Association)发起并制定的支持中心认证标准。


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CCCS-OP

Customer Contact Center Standard for Operation performance

  • 2003年,由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会组织和倡导, CCCS客户联络中心标准委员会负责策划和制定的行业性推荐标准。


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COPC-2000

Customer Operation performance Center

  • COPC是一个国际性的呼叫中心绩效评估组织。1996年由Microsoft、Compaq、Dell、Intel、Motorola等多家具有前瞻性的顾客联络中心共同开发编写。


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排班管理部分要探讨的问题

  • 合理有效排班的作用

  • 客户需求的分析

  • 业务达到的模式分析—话务预测

  • 如何测算所需人员

  • 班次安排的几种方式

  • 如何评估排班有效率



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以客户的需求为中心

按照业务达到的情况安排人员

以业绩为目标

以行业标准为基础


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客户的需求

  • 需求程度

  • 可替代性

  • 竞争对手的服务水准

  • 期望值的标准

  • 空闲时间

  • 话费支付方式

  • 个人行为

影响客户容忍度的七个因素


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人员及座席成本浪费

员工工作情绪不饱满

厌倦的情绪

预算失去了可信度

丢失电话、客户不满意

员工压力大、工作量增大过度劳累

出现更多的错误和返工

线路阻塞

人员过剩的结果

人手不足的结果

业绩目标

这些会影响到哪些

业绩指标呢?


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业务到来的模式

相对平稳

随机

通讯行业呼叫中心

大部分都存在业务量高峰期

高峰


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720,000 当年话务量

x 1.12 + 12% (加上月份的比例?)

806,400 预测年份话务量估计值

x .071一月份所占的比例

57,254 一月份话务量

/31 一月份工作天数

1,847 每天平均话务量

x 1.469周一的指标系数

2,713 周一的话务量

x .055 10:00 to 10:30 所占的比例

149 预测 10:00 to 10:30的话务量

注意:

1)确定工作天数,即呼叫中心营业的天数

2)计算一周内每天的指标系数的方法是,用一周内每天所占的比例除一周内每天的平均比例.

以一月份为例

S M T W T F S

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30 31

例子: 比例 平均比例 指标系数

周一 .210 .143 1.469

周二 .170 .143 1.189

周三 .165 .143 1.154

周四 .165 .143 1.154

周五 .150 .143 1.049

周六 .095 .143 0.664

周日 .045 .143 0.315

业务量预测


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?

?

?

测算所需要的人员

  • 学术派的专业方法:Erlang C

  • 行之有效的“土办法”

500个电话该由多少人来接听呢?


Erlang c
什么是Erlang C公式

  • Erlang用来计算通讯传输效率

  • Erlang C公式需要你输入以下四个变量:

    • 平均通话时间(秒为单位)

    • 平均后续工作时间(秒为单位)

    • 电话量

    • 服务水准目标


Erlang c1

假设没有放弃电话或占线情况

假设在“稳定状态”下,或在某时间段内越过高峰波动后,流量既不增加也不减少。

假设你让一定数量的人员在某一时段一直处理电话

假设工作组中的所有话务员都能在来电的同时进行处理

假设有随机来话,并且由于话务员不能立刻接听,这些电话形成了等待队列

在拥有良好的服务水准(即放弃电话和占线的情况很少发生)的情况下,计算结果比较精确

容易和方便使用,并且有许多软件可供选择

说明呼叫中心的运作情况(例如:当服务水准上升时,占有率就会下降)

是几乎所有的工作负荷管理软件程序的基础。

Erlang C公式


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行之有效的“土办法 ”


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行之有效的“土办法 ”


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  • 进行研究工作

  • 生病或度假

  • 处理后续工作

  • 和其他客户交谈

您的电话对我们很重要。请再稍等一会儿。谢谢!

因为我们的客户服务代表正在……


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行之有效的“土办法 ”

测算人员所需要的数据

人员生产率:50%

平均处理时长:350秒

平均应答速度:3秒

出勤率:95%


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?

?

?

多长时间接听完呀!

测算所需要的人员

处理一通电话全部的时间:

350秒+3秒

500个电话所需要的时间:

353秒x500=176500秒

1小时是3600秒,那么176500秒是多少小时呢?

49个小时

每个人每小时有多少秒在工作?

3600x95%x50%=1720秒

500个电话该由多少人来接听呢?

1小时!只给你1个小时!


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行之有效的“土办法 ”

谁可以给我一个计算公式?

按照这样的指标情况,一个小时内接完500个电话,

需要多少名客户服务代表?


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76

44

44

21

8

排班方法--信封式


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排班方法--话务量波动式


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制订排班表需要考虑的问题

  • 依照劳动法规定

  • 充分考虑员工的接受能力安排班次

    • 班次合理性

    • 公休周期合理性

    • 考虑地区、季节、交通情况等因素

    • 尽量确保“规律性”

    • 适当的班次轮换

    • 安排用餐及休息时间

  • 便于监控和管理

  • 允许换班


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  • 工时“银行”

  • 零散排班

  • 兼职员工的使用

  • 员工共享

  • 员工技能增加

  • 分划客户群实施管理

  • ……



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该时段客服代表数量与平均数量之比

该时段来话量与平均数量之比

时段

客服代表数量

时段来话量

每时段来话的平均数量

该时段排班情况

每时段客服代表的平均数量



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流程管理部分要探讨的问题

  • 流程是什么

  • 客户服务中心为什么用流程来进行管理

  • 流程管理的步骤和方法


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你会怎么做?

做开水

刷牙洗脸

起床

叠被子

梳装打扮

吃饭

微波炉热早餐

出门上班


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流程是什么

流程就是一组能够一起创造价值的相互关联的活动。


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流程的特点

流程的特点

靓靓

出门


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-人力资源是提供高质量服务的根本

-保证提供高质量服务的不断改进的流程

-面对客户需求的技术平台

客户服务中心为什么要建立流程

用流程控制人员,以达到有效管理呼叫中心日常工作的目的。


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用流程管理客户服务中心好处

  • 提供统一的、标准的、可控的服务;

  • 明确权责,利于服务的追踪;

  • 提高员工工作的质量及效果;

  • 降低成本;

  • 减少因人员流失造成的风险等。


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客户服务中心运营管理流程

  • 流程管理的目标:通过减少运营执行过程的个体差异程度来实现高质量和低成本的服务,从而提高最终用户满意度。

  • 制度执行的目标:通过减少运营执行结果的个体差异程度来实现高质量和低成本的服务,从而提高最终用户满意度。


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流程管理是什么

从流程的角度出发,关注流程是否增值的一套管理体系。



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认识流程-卓越的流程

有效

高效

适应

有效性强调的是结果即结果有效,是指达成高绩效的流程目标的程度,卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标。这就要求“做正确的事情。

高效性强调的是过程即过程效率,是指以最低的成本获得有效的结果。这就要求“正确地做事情。

适应性强调的是持续即持续适应,是指在不同的环境下(内外部环境)能够保持有效和高效(一定的流程宽度和灵活性)。


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基于目标导向

关注整体利益

能够适应内外部

环境的变化

关注客户

可操作

能够有效平衡成本/风险/效率

设立明确的且有竞争性的KPI指标

明确的责任

和权限

流程本身有自我完善的能力/机制

对KPI指标进行

测量和监控

卓越的流程关注点


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流程建立-建立依据

  • 国际化标准中的建议:

    • 每个与客户相关的主要过程必须明确、清晰;

    • 每个步骤必须非常有助于达到客户及最终用户的要求和目标;

    • 书面化,确保所有职员(各班次和各工作组人员)都充分了解;

    • 所有职员(各班次和各工作组人员)必须统一遵循这些程序。


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建立流程-建立原则

  • 流程建立需遵循“全面、专业、简洁”的原则

  • 以书面的方式明确责任以及执行要求、步骤


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建立流程-编制标准

  • 流程图是一种工具,可用来了解、分析和归档公司的流程和活动,帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。


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标准流程图的编制

ANSI(美国国家标准学会)符号


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流程文件的名称、版本、实施日期、发放编号、审批人等

流程信息

对于呼叫中心的各类主体流程以及子流程都需要进行编号,并记录每次修订的目的与时间,以及对该流程的定期审核时间。

流程编号

该流程设立的目的以及适用的范围说明

目的

描述该流程涉及的岗位,以及各岗位的职责

职责说明

标准流程图基本编制要求


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对流程执行过程的每个步骤结点与判断取向以各种相应图型进行图例介绍,并用简要的文字作说明,以各相应图型严格按逻辑顺序从流程开始至流程结束以线条流入或流出方式进行连接。若能在流程图中同时体现执行过程中的相关上下游岗位关系,流程则更加清晰明了,执行的一致性将更有保障。

流程图例

对流程执行过程中的每个步骤结点与判断取向、执行要求以及过程中需要遵守的条件与规范,加以文字进行清晰的描述与介绍,以保证各执行部门及个人对执行程序与执行步骤理解的一致性。例如:在流程说明中加注各业务类型的划分标准,或各类投诉个案处理时限的规定等。

流程说明

流程记录

在流程运行时,到达某一步骤后,必须以文档形式记录所出现的结果或执行的记录,一般指填写的各式表格以及工单记录等。

标准流程图基本编制要求



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流程运作

  • 所有的流程都要有书面的可查阅文档;

  • 专人管理;

  • 所有涉及流程中工作的员工都需要进行相关的培训与考核,以确保理解一致;

  • 流程执行的必要条件:

    • 执行流程时,每个级别的人员都要严格按流程执行,这是保障流程顺利执行的必要条件;

    • 管理层应该在资源配置和沟通渠道上提供相应的支持,以提高流程执行的可能性。


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流程监控

  • “没有测量就没有管理”--通过流程的监控来确保设计的目标得到有效落实

  • 对流程运行监控应:

    • 定期进行流程审核

    • 多层面的“监控”手段

    • 建立监控反馈机制,跟踪改善


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流程审核

  • 流程审核目的

  • 判定流程的适用性

  • 员工执行的符合性

  • KPI的实现

  • 流程审核步骤(每6个月一次)

  • 编制审核检查表

  • 文件的审核

  • 现场执行抽样检查

  • 对不合格发出纠正预防措施报告


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流程的优化和改进

  • 流程要进行审核、评估、保持、改善;

  • 流程差异度较大时,必须要给予评估和纠正,所采取的根源分析方式应包括:

    • 问题的定义;

    • 分析数据;

    • 确定原因;

    • 制定和执行解决办法;

    • 追踪和评估结果。


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流程的优化和改进

  • 流程优化应注意:

    • 监控流程的实施结果,对于达不到目标的流程进行优化;

    • 收集相关的数据,注意数据变化的趋势,并进行分析,对不符合要求的流程进行优化;

    • 不断对流程实施过程中发现的问题进行优化和审核,及时反馈改进的意见并进行再实施,并注意改进的效果;

    • 如果优化后的流程需要其它部门的配合,则需要与其它部门进行确认后再去实施。


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绩效管理课程要探讨的问题

  • 为何要考核呼叫中心的运营状况

  • 如何考核呼叫中心的运营状况

  • 怎样设定呼叫中心运营绩效指标

  • 如何采集呼叫中心运营数据

  • 呼叫中心运营绩效指标与运营数据的应用


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员工

价值

体现

管理者

从呼叫中心

价值角度看

企业

呼叫中心运营绩效考核的作用


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企业

  • 确认呼叫中心存在的价值

管理者

  • 证明呼叫中心存在的价值

员工

  • 保证呼叫中心存在的价值


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全面质量管理

Plan

制订标准

Do

执行

流程管理

人员绩效管理

内部度量标准

外部度量标准

运营绩效考核

Check

评估

Action

行动

培训管理

最佳呼叫中心

呼叫中心运营绩效考核作用

从呼叫中心

管理角度看


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顾客

满意度

收入

质量

服务

成本

呼叫中心绩效考核的范围与目标


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我们如何考核呼叫中心的运营状况

Performance

利用我们常说的KPI,(即关键绩效指标)可以解决此问题。

  • Key

  • Indicators


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与服务能力相关

与服务能力相关

与服务效果相关

与服务水平相关

与服务质量相关

与服务质量相关

与服务效率相关

与生产效率相关

与服务成本相关

与客户满意度相关

与服务成本相关

呼叫中心关键绩效指标的类型与构成

呼入类

呼叫中心

KPI

呼出类


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“SMART”

原则

正确

错误

切中目标

适度细化

随情境变化

抽象的

未经细化

复制其他情境中的目标

Specific(明确的)

数量化的

数据或信息具有可得性

主观判断

数据或信息无从获得

Measurable(可测量的)

在付出努力的情况下

可以实现

过高或过低的目标

Attainable(可实现的)

关键绩效指标设定的原则


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不考虑时效性

模糊的时间概念

关键绩效指标设定的原则

“SMART”

原则

正确

错误

可证明的

可观察的

假设的

不可观察或证明的

Realistic(现实性的)

使用时间单位

关注效率

Time bound(有时限的)


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关键绩效指标数据提取原则

关键绩效指标中所提取的所有业务数据一定被“ CUIKA”,即要求对业务数据进行收集、分析与使用,使客服中心能够达到它的服务、质量、成本、客户服务满意度,以及员工满意度的业绩目标。

什么是CUIKA?


Cuika
什么是 “CUIKA”

“CUIKA”

有效数据的提取

确保相关人员了解

采取改善行动


Cuika1

有效数据的提取

“CUIKA” 的要求

  • Collected:数据一定要被收集

  • Useable:数据一定要可用,尤其是目标必须被明确确认,一定要有足够的数据用来分辩倾向

  • Integrity:数据收集一定要保证数据的完整,所有数据必须

    • 相关(Relevant)与需要被评定的项目有关

    • 精确(Accurate)数字正确没有误导

    • 有代表性(Representative)最能反映情况

    • 客观(Objective)收集数据的方法公正,实事求是


Cuika2

确保相关人员了解

“CUIKA” 的要求

Knowledgeable:相关的人员应对结果有了解

Action:如果评估结果低于基准,一定要采取行动

采取改善行动


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重点提示

  • 客户服务供应商应收集与KPI相关的所有数据。

  • 保持数据的连续性。

  • 数据的最低保留期限为六个月。

  • 对于新实施的绩效评估指标,应至少收集三个月的连续数据。

  • 客户服务供应商应确保数据采集和计算的准确,避免由于数据采集和计算的错误而影响评估的结果。


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呼叫中心 呼入关键绩效指标的应用


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友情提示 -行业术语

  • CTI:

    计算机与电话集成系统,是将呼叫中心内部的电话系统与电脑系统做功能性的整合 。

  • PBX :

    交换机。交换机对外提供与市话局中继线的接口,对内提供连接座席和IVR的内线接口。

  • IVR:

    互动式语音应答系统提供自动语音服务。

  • ACD:

    自动语音分配系统。


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友情提示 -呼入电话轨迹与绩效指标

  • 客户拨打10086咨询移动业务,从甲拨打电话至CSR接听电话,再到CSR重新进入接电话状态,该客户的呼入咨询电话会在我们的系统中记录下哪些数据?行业内通常所讲的放弃量,是在哪个阶段产生的?

练习


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背景

  • 一天,客户甲拨通了中国移动10086的电话,在听完语音提示后,他按了“人工服务”的按键。在听了一段音乐后,他听到系统提示电话已经接通。

  • 随后他就听到有位客户服务代表和他打招呼。他向客户服务代表表述了自己的需求,客户服务代表给他进行了讲解,在讲解过程中,客户服务代表为保证所提供信息的准确性,还特意请他稍等以确认信息的准确性。客户甲很满意这个解答,愉快的挂断了电话。

  • 客户服务代表在电话挂断后,将该客户所问的问题进行了记录,随后进入示闲状态,准备接听下一个客户的电话。


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结论

  • 电话拨打阶段

    • 接通:振铃、电话受理量(IVR+人工);

    • 占线:阻塞量。

  • 电话等待阶段

    • 听到IVR提示;

    • 选择人工服务后等待:应答速度;


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结论

  • 电话处理阶段

    • 与客户服务代表交流:通话时长;

    • 客户服务代表让客户等待:持线等待时长;

    • 客户服务代表填写客户记录:后处理时长。

  • 放弃电话的产生

    • 行业内通常所关注的放弃量,是指ACD放弃量。是指客户选择“人工服务”到客户服务代表接起电话之间,所产生的放弃电话数量。


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友情提示 -行业术语

  • Login/Logoff:登入或登出系统

  • CSR(Customer Service Representative):客户服务代表

  • ASA(Average speed of answer ):平均应答速度

  • ATT(Average Talk Time):平均通话时长

  • AHT(Average Hold Time):平均持线等待时长

  • ACW(After Call Work):事后处理时长

  • AHT(Average Handle Time):平均处理时长

  • AUX (Auxiliary):辅助时间


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呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼入)

与服务能力相关

与服务水平相关

与客户满意度相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与生产效率相关


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与服务能力相关

  • PBX 呼叫量(PBX Calls Volume)

  • IVR 呼叫量(IVR Calls Volume)

  • ACD 呼叫量(ACD Calls Volume)

  • ACD 放弃量( ACD Abandoned Calls Volume)

  • ACD 放弃率( ACD Abandoned Rate)



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与服务能力相关

PBX 呼叫量(PBX Calls Volume)

指所有打入中心的电话,包括阻滞、IVR处理、中途放弃和人工已经应答的电话.

IVR 呼叫量(IVR Calls Volume)

指所有进入IVR系统的电话,不包括进入ACD的电话量。


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与服务能力相关

ACD 呼叫量(ACD Calls Volume)

指所有进入ACD的电话量,包括应答和放弃。

ACD 放弃量( ACD Abandoned Calls Volume)

指所有进入ACD后被放弃的电话。


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与服务能力相关

  • ACD 放弃率( ACD Abandoned Rate)

    指放弃电话量与ACD呼叫量的比率。

  • 数据记录和报告

    • 由ACD获得,此报告应每日、每周、每月检查;

    • 确定“短时放弃”的时间长度。通常是3秒或更少。

  • 建议目标

    • 行业放弃率为3%,建议在3%-5%之间。



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图例:每日来话量分布 -月报

*Notes:

Day time: 8:30am-8:30pm

Night time: 0:00am-8:30am & 8:30pm-0:00pm


2006 8 22

KPI

图例:每日人工接听量与放弃率


2006 8 22

ACD 电话量

IVR电话量

50000

45000

41983

37995

40000

36448

34475

33828

34502

34726

35000

29685

28788

29134

30000

27111

Total Calls to ACD

24248

25000

14611

20000

14868

15000

10000

5000

0

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

图例:ACD与IVR来话量比较


2006 8 22

你看到了什么?

图例:IVR应答量/人工应答量/放弃量分布


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼入)

与服务能力相关

与服务水平相关

与客户满意度相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与生产效率相关


2006 8 22
与服务水平相关

  • 服务水准( Service Level)

  • 平均应答速度(Average Speed of Answer)

  • 平均处理时长(Average Handle Time)

  • 平均通话时长( Average Talk Time)

  • 平均持线等待时长( Average Hold Time)

  • 平均后处理时长( Average After Call Work Time)


2006 8 22

练习

与服务水平相关


2006 8 22
与服务水平相关

服务水平(Service Level)---Y/X

在X秒内应答的电话数与所接入的电话总数之间的百分比。

例如:以20秒为X值,80%的电话都能在20秒内被接听。则Service Level为:80/20。


2006 8 22

100%

99.6%

100%

99%

99%

98%

97%

96.0%

96%

95%

94%

92%

90%

1

2

3

4

5

6

7

服务水准是否需要改进!

图例:服务水准对比图

服务水准月对比图

Service Level 的定义?

KPI 标准?

既然比较,那么哪些月好?


2006 8 22

Service level 20 Sec.

Service level 20 Sec.

100%

98%

97%

97%

97%

97%

97%

96%

96%

Avg.

95%

95%

94%

94%

93%

90%

85%

KPI

80%

Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

练习:服务水准是否需要调整?


2006 8 22

目标实例

与服务水平相关

  • 90/20是竞争性行业中相当普遍的服务水准,例如:海运、目录销售和互助保险。在技术方面,由中继线造成的阻塞不超过1%

  • 80/20是许多银行、保险公司,通信公司和旅游预定中心最常见的服务水准目标。

  • 80/30和90/60是另一种常见的中庸的服务水准,由中继线造成的阻塞在1%到5%之间。

  • 对于软件支持中心和一些政府机构来说,80/60或90/120,甚至是80/300,阻塞率在5%到15%之间, 是最普遍的目标。放弃率可以在10%以上,达到15%甚至更高。

  • 100/0是紧急情况中心的目标。


2006 8 22
与服务水平相关

Attainable

(可实现的)

  • 正确的服务水平应该是:

    • 满足客户的需求和期望的

    • 把放弃率保持在可接受的标准内的

    • 最少的开支以及最大的收益的

    • 与高级管理人员保持一致并得到他们的支持的

服务水准不能仅仅只是一个目标

它应该是我们乐于去努力实现的


2006 8 22
与服务水平相关

  • 虽然你制定了一个非常好的服务水准,但是你的员工仍然可能

    • 误解顾客的需求

    • 记录错误的信息

    • 给顾客提供错误的信息

    • 使顾客生气

    • 达不到你预定的目标(销售或服务)

    • 引发不必要的重复电话

    • 错过掌握有价值的反馈信息的机会

把服务水平与质量相结合


2006 8 22
与服务水平相关

  • 平均应答速度(Average Speed of Answer)

    统计周期内,总共排队时间除以所回答的电话总数。

公式 =

转人工接听的电话在客户服务代表

接听前所等待时间的总和

人工应答数量

排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素,如果排队时间为零,意味着付费让客户服务代表等电话到来,导致成本流失和缺乏效率。



2006 8 22
与服务水平相关

  • 平均通话时长(Average Talk Time)

    在统计周期内,客户服务代表在线与客户通话的平均时长。

公式 =

通话总时长

人工应答数量


2006 8 22

ATT KPI

图例:来话量与平均通话时长


2006 8 22

公式 =

在线等待的总时长

人工应答数量

与服务水平相关

  • 平均持线等待时长(Average Hold Time)

    在统计周期内,客户服务代表需要客户在线等待的平均时长。


2006 8 22
与服务水平相关

  • 平均后处理时长( Average After Call Work Time)

    在统计周期内,客户服务代表处理一通电话后续工作所需要的平均时间。

公式 =

话后处理的总时长

人工应答数量


2006 8 22
与服务水平相关

  • 平均处理时长(Average Handle Time)

    在统计周期内,客户服务代表处理一通客户电话的平均时长。包括,通话时长与话后处理时长。

公式 =

通话总时长+持线等待总时长+后处理总时长

人工应答数量

平均处理时长过长或过短都存在问题。建议以不同的业务类型来确定不同的平均处理时长。


2006 8 22

50

40

30

20

10

0

Agent1

Agent2

Agent3

Agent4

Agent5

查询

受理

咨询

投诉

图例:各技能组平均通话时间


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼入)

与服务能力相关

与服务水平相关

与客户满意度相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与生产效率相关


2006 8 22
与服务质量相关

  • 一次性解决率

  • 呼叫升级率

  • 引发投诉的呼叫数量

  • 投诉解决率

  • 平均投诉处理周期

  • 平均监听成绩


2006 8 22

练习

与服务质量相关


2006 8 22
与服务质量相关

  • 一次性解决率

    统计周期内,客户服务代表不需要转交后台(其它部门)或再次回复客户的电话数量与人工接听量之间的比率。

X 100%

公式 =

不需要转交后台(其它部门)

或再次回复客户的电话数量

人工接听量


2006 8 22

X 100%

公式 =

客户服务代表需要转交

高级人员受理的电话数量

人工接听量

与服务质量相关

  • 呼叫升级率

    统计周期内,由接到电话的最初客户服务代表转给更高级人员受理事件的电话数与接听的电话总数的比率。


2006 8 22
与服务质量相关

  • 引发投诉的呼叫数量

    统计周期内,由于客服代表的服务态度或者错误的引导,导致客户投诉客服中心本身的服务的电话数量。

  • 产品质量问题或产品缺陷;

  • 售后服务维修质量;

  • 客户服务人员工作的失误;

  • 工作人员服务质量问题;

  • 顾客对于企业经营方式及策略的不认同;

  • 顾客对于企业的要求或许超出企业对自身的要求;

  • 顾客对企业服务的衡量尺度与企业自身不同;

  • 顾客由于自身素质修养或个性原因,提出对企业的过高要求无法得到满足时等;


2006 8 22

X 100%

公式 =

已解决的投诉数量

投诉总量

与服务质量相关

  • 投诉解决率

    统计周期内投诉解决量占总投诉量的百分比


2006 8 22

X 100%

公式 =

全部已解决投诉事件所用时间之和

投诉总量

与服务质量相关

  • 平均投诉处理周期

    所有统计周期内投诉事件处理时间的平均值


2006 8 22

X 100%

公式 =

客户服务代表质检总分之和

客户服务代表总数

与服务质量相关

  • 平均质检成绩

    全部客户服务代表质检总分之和与客户服务代表总数的比值。



2006 8 22

图例:周质量监控成绩对比

请你分析:本周监控情况!


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼入)

与服务能力相关

与服务水平相关

与客户满意度相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与生产效率相关


2006 8 22
与生产效率相关

  • 客户服务代表出勤率

  • 客户服务代表流失率

  • 客户服务代表负荷率

  • 客户服务代表利用率

  • 客户服务代表生产率


2006 8 22

X 100%

X 100%

公式 =

公式 =

实际出勤客户服务代表人数

离职的客户代表代表总人数

计划出勤客户服务代表人数

客户服务代表总人数

与生产效率相关

  • 客户服务代表出勤率

    实际出勤的客户服务代表人数与计划出勤的客户服务代表之间的比率。

客户服务代表流失率

周期内,主动离职与被动离职的客户服务代表总人数与工资册中周期时间初时与未时的平均人数之间的比率。


2006 8 22

人员流失率计算遵循原则

1)人员流失率的测定必须包括自愿与非自愿离职。

2)计算人员流失率时要将客户服务代表与其它员工区分开来计算。

特别说明:

将客户服务中心具有不同职能的员工的流失率加总计算,不利于管理人员分析与改善人员流失率。


2006 8 22

结论

客户服务代表流失率

(2+10)/200 ×100 % =6%

人员流失率计算

练习

一个呼叫中心中有230名人员,其中有200名是CSR,2005年有10名CSR和1名QC人员跳槽去了别的公司;根据公司计划,五月份有5名CSR被调到了公司新成立的一个部门中去了;由于严重违反公司纪律,呼叫中心在七月解雇了2名CSR。那么该呼叫中心2005年度CSR的流失率是多少?


2006 8 22

X 100%

X 100%

公式 =

公式 =

处理时长

登录时长

登录时长

付薪时长

与生产效率相关

  • 客户服务代表负荷率

    客户服务代表用于处理电话业务的时长与客户服务代表登录系统的时长之间的比率。

  • 客户服务代表利用率

    客户服务代表在工作中登录系统的时长与被支付薪资的时长的比率。


2006 8 22

公式 =

处理时长

X 100%

付薪时长

与生产效率相关

  • 客户服务代表生产率

    客户服务代表用于处理电话业务的时长客户服务代表被支付薪资的时长的比率。


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用

与服务能力相关

与服务水平相关

与客户满意度相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与生产效率相关


2006 8 22

“Top Two Box”

非常满意

满意

一般

不满意

非常不满意

与客户满意度相关

指使用企业产品或接受企业服务的人

客户(Client)


2006 8 22

X 100%

公式 =

选择非常满意与满意的客户数量

接受调查的总客户量

与客户满意度相关

  • 客户满意度

    周期内,对客户进行满意度调查时,选择非常满意与满意的客户数量与接受调查的总客户量的比率。


2006 8 22
什么样的电话服务使客户满意 ?

  • 没有占线

  • 座席提供了快速的响应

  • 客户得到了所有需要的和有用的信息

  • 客户得到了正确的信息

  • 客户没有被转到其他座席

  • 客户感到被关怀

  • 客户没有被迫长时间等待

  • 没有被反复询问同一个问题(所有的数据录入清晰)


2006 8 22

例:客户满意表现侧影图


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用

与服务能力相关

与服务水平相关

与客户满意度相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与生产效率相关


2006 8 22
与服务成本相关

  • 单个呼叫成本

  • 单个座席成本


2006 8 22

人力资源

设备及通讯

运营成本

服务及其它

场地费用

与服务成本相关

  • 人力资源

    • 招聘、人事费用、培训

    • 工资、奖金、福利费用

  • 设备及通讯

    • 电信通讯费用

    • 软硬件设备维护

    • 软硬件设备折旧

  • 场地

    • 房租

    • 家具折旧

    • 水、电等费用

  • 服务及其它

    • 服务费用

    • 办公费用等


2006 8 22

公式 =

呼叫中心所有花费

处理的所有业务的总量

与服务成本相关

  • 单个呼叫成本

    周期内,呼叫中心的所有花费除以呼叫中心周期内处理的所有业务(包括Inbound、Outbound、Non-phone 业务等)的总量。


2006 8 22

公式 =

呼叫中心所有花费

平均座席数量

与服务成本相关

  • 单个座席成本

    周期内,呼叫中心的所有花费除以呼叫中心周期内呼叫中心的平均座席数量。



2006 8 22
呼叫中心 呼出关键绩效指标的应用


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼出)

与服务能力相关

与服务效果相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与服务效率相关


2006 8 22
与服务能力相关

  • 客户数据总量(Account Size)

    为满足此次呼出项目而提取的客户数据总量,该数据应符合数据需求方预先设定的数据提取要求。

  • 呼出客户量(Account Called)

    主动呼出的客户总数量。


2006 8 22

100%

公式 =

呼叫客户量

客户数据总量

与服务能力相关

  • 呼出数据完成率(Called Rate)

    主动呼出的客户总数量与客户数据总量的比率。

  • 呼出圈数(Calling Attempt)

    每个客户数据平均被呼出的次数。


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼出)

与服务能力相关

与服务效果相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与服务效率相关


2006 8 22

100%

公式 =

无效数据量

客户数据总量

与服务效果相关

  • 无效数据量(Account Corruption)

    数据字段不全,以及经过呼出后发现无法进行再次呼出的客户数据。如,非正常状态、错号、非在网客户等。

  • 无效数据比率(Corruption Rate)

    无效数据量与客户数据量的比率。


2006 8 22

100%

公式 =

成功联系量

客户数据总量-无效数据量

与服务效果相关

  • 成功联系量(Reachable Accounts)

    电话接通后,能成功联系目标客户的总数量。

  • 成功联系率(Reachable Rate)

    成功联系量与有效数据量之间的比率。


2006 8 22

100%

公式 =

不愿接受电话访谈的客户数量

成功联系量

与服务效果相关

  • 未能联系量(Unreachable Accounts)

    无法联系的目标客户而且可以再次呼出的数据总量。包括忙音、呼转、无人接听等可以再次呼出的数据。

  • 拒答率(Refuse Interview Rate)

    不愿意接受电话访谈的客户数量比率。


2006 8 22

100%

公式 =

成功客户量

成功联系量

与服务效果相关

  • 成功客户量(Successful Accounts)

    成功完成访谈问卷或成功销售或口头承诺的数量。

  • 成功率(Hit Rate)

    成功客户量与成功联系量之间的比率。





2006 8 22

4917

6000

5.7

5.7

5068

4834

4855

5.6

5.6

5000

5.5

3868

5.5

5.5

4000

5.4

5.3

3000

5.2

1560

5.2

2000

1060

1035

956

914

5.1

1000

5.0

0

4.9

星期一

星期二

星期三

星期四

星期五

/

拨号

成功

成功

小时

图例:呼出量和成功量统计

哪些信息对你有价值?


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼出)

与服务能力相关

与服务效果相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与服务效率相关


2006 8 22

100%

ⅹ100%

公式 =

公式 =

呼出服务引发的客户投诉个数

∑通话监控得分

成功联系量

通话监控次数

成服务质量相关

  • 呼出通话平均成绩(Average Monitoring)

    在项目执行周期内,全部被监控呼出通话的平均得分。

  • 呼出项目投诉率(Customer Complaint)

    因呼出服务原因引发的客户投诉个数与成功联系量的比率。


2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼出)

与服务能力相关

与服务效果相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与服务效率相关


2006 8 22

100%

ⅹ100%

公式 =

公式 =

成功客户量

登录总时长

登录总时长

付薪总工时

与呼出服务效率相关

  • 平均人员效率(Average Efficiency)

    项目周期内,平均每人每小时呼叫成功量。

  • 人员利用率(Utilization Rate)

    登录总时长与付薪工时的关系。




2006 8 22
呼叫中心关键绩效指标与应用 (呼出)

与服务能力相关

与服务效果相关

与服务成本相关

与服务质量相关

与服务效率相关


2006 8 22

100%

公式 =

人员工时成本ⅹ登录时长

成功客户量

与呼出服务成本相关

  • 成功客户成本(Hit Cost)

    产生一个成功客户量而投入的人员成本。



2006 8 22
友情提示

如何提升呼叫中心

在企业中的价值?


2006 8 22
服务利润链

营业额增长

外部的服务价值

顾客的忠诚度

内部服务质量

顾客的满意度

获利能力


2006 8 22
友情提示

呼叫中心价值的体现:

为“客户”提供优质的服务!


2006 8 22
友情提示

薪酬与激励

沟通与关怀

发展与提升

中心内部客户(员工)

“客户”

企业内部客户(相关部门)

提供有价值的信息

多渠道

全天候

高质量

企业外部客户

(用户和客户)


2006 8 22

我们可以做的更好!

  • 呼叫中心可以利用自己既是企业的客户信息中心,又拥有多种与客户接触渠道的独特优势,发挥企业客户关系管理核心作用,为客户提供超出“想像”的服务,为实体服务渠道分担服务压力。

用心沟通 用心服务


2006 8 22

10086

语音服务

10086

语音服务

大客户

服务部

大客户

服务部

客户

客户

营业厅

营业厅

即时通

讯服务

网上

营业厅

非语音

服务

网上

营业厅

非语音

服务

友情提示

例如

增加接触渠道

分担服务压力


Any questions

Any Questions?

Thank You!