易利华教授 博士生导师、 南京医科大学附属无锡二院院长、 全国卫生系统先进工作者、全国 优秀院长，江苏省人民政府有突

1. 报 告 人 介 绍 追求卓越 永续创新 • 　　易利华教授 博士生导师、 • 南京医科大学附属无锡二院院长、 • 全国卫生系统先进工作者、全国 • 优秀院长，江苏省人民政府有突 • 出贡献中青年专家，2009年度中华医学科技奖首个卫生管理奖获得者、2011年中国医院协会科技创新奖获得者、江苏省医院管理突出贡献奖获得者，中国医院协会理事、国家自然科学基金项目（管理类）评审委员会专家、中华医学科技奖评审委员会专家，是《2011年中国医药卫生体制改革报告》主编之一。 • 　　易利华教授编著了十六部医院管理理论专著，是目前中国大陆地区出版医院管理专著最多，并在该领域中获科研成果奖较多，在各地学术交流受到广泛好评的院长。

2. 江苏省无锡市第二人民医院 南京医科大学附属无锡二院 做一名有效的 医院科室管理者 易利华

3. 讲 课 者 介 绍 陆红霞，研究员级高级政工师，南京医科大学附属无锡二院党委书记、纪委书记，荣获江苏省优秀党务工作者、江苏省卫生系统政研会优秀工作者、江苏省优秀统战干部、无锡市优秀党务工作者、无锡市三八红旗手、无锡市先进女职工、无锡市巾帼建功标兵等荣誉称号 。长期从事医院党建工作，多项课题及论文在省、市获奖。

4. 主要内容—— 一、医院管理的发展沿革及面临的新挑战 二、做一名有效的医院科室管理者 三、医院精细化管理新模式的探讨

5. 一、医院管理的发展沿革及面临的新挑战

6. 中国医院管理60年经过了四个显著变化的阶段 模仿 阶段 计划经济 阶段 转轨 阶段 市场经济 阶段 我国早期管理呈现经验型及模仿型 第一代 50年代前后 总结我国医院运作的规律、规范要求形成特有理论 第二代 60-90年代初 注意引入医院管理的相关学科知识、观念 第三代 90年代末 注意研究管理科学的最新成果并运用到医院管理实践 第四代 21世纪 科学管理时代 经验管理时代 规范管理时代 行为管理时代 During the 60 Years

7. 经典医院管理理论的局限 第一，不注意研究主体的作用 第二，不注意研究病人 第三，不注意将医院管理理论与管理科学知 识相融合 第四，不注意对医院管理哲学的研究 第五，不注意对科室管理的研究

8. 新医改及社会发展的新形势带给公立医院管理者们将是七个崭新的挑战：新医改及社会发展的新形势带给公立医院管理者们将是七个崭新的挑战： • 新挑战之一━━“新经济” • 新挑战之二━━“新观念” • 新挑战之三━━“新产业” • 新挑战之四━━“新医改” • 新挑战之五━━“新生活” • 新挑战之六━━“新医疗” • 新挑战之七━━“新服务”

9. 二、做一名有效的科室管理者

10. 领导和管理的概念 管理是一个过程，是指同别人在一起，或通过别人使工作完成得更为有效的过程。 • 做人的工作——如何将人的积极性充分调动起来 • 做协调工作——通过计划、组织、控制，使人们的工作更为有效。

11. 业务科室的性质： • 独立单元 • 相互依存 • 各具特色 • 综合实现 科主任的技术实力和学术水平，管理能力与协同配合

12. 科主任的工作特点 • 工作的复杂性： • 任务的具体性: • 管理的三重性 • 业务的协调性： • 市场的开拓性：

13. 今天，我们主要探讨三个问题：第一 是给科主任画个像：让我们在医院管理活动中辨析科主任是什么角色？应当具有哪些职能？应当发挥哪些作用？第二 是给科主任定个位：想一想、看一看科主任究竟应当如何干？如何才能干好它？第三 是给科主任一个评价：思索一下，如何评价科主任的工作优劣？如何实施科学的科主任工作奖惩？

14. 科主任在科室管理中常见的问题： • “传声筒”型科主任 • “只说不干”型科主任 • “重专业、轻管理”型科主任 • “怕创新、怕科研”型科主任 • “只要名、不做事”型科主任 • “不懂经济管理”型科主任

15. 1. 科主任在医院管理的 地位、职责与作用

16. 医院的科主任一般从横向看，又分为临床科主任、医技科主任。 临床科主任更多地偏重于医疗业务技术的管理，而医技科主任则更多地是对医疗活动流程的管理，对医疗设备的管理，虽然同属医院的科主任，但工作的性质和管理的对象还是有所差异，工作的侧重点也有所不同。也就是说前者更多的依赖于提升员工的技术水平来体现其工作水平，而后者则更多地偏重于工作流程的优化、设备的精良以及员工能力的提高来体现管理的效能。

17. 医院实行院科两级负责制。科主任是科室管理的责任人。在院长和分管院长的领导下开展工作，上对院级领导负责，下对科室工作全面负责，日常工作服从职能科室的协调和管理。

18. ⑴ 科主任是科室行政和业务工作的领导者和管理者，对科室工作全面负责，主要包括医疗质量、科研教学、人才培养、医德医风、科室安全、综合效益等内容。科主任应组织全科人员保质保量地完成医院下达给科室的各项目标任务。 • 科主任的定位：

19. ⑵ 科主任是学科建设的带头人，应具有过硬的专业技术和较高的学术水平，注重加强学科建设，明确学科发展的定位和方向，制订学科发展的具体计划，组织全科人员努力实现发展目标。

20. 科主任的职责及应落实的重要制度 科主任的具体职责 • 一是加强医疗质量管理 • 二是加强科室行政管理 • 三是加强科室业务建设 • 四是加强科室绩效管理 • 五是加强科室行风建设 • 六是加强科室安全管理

21. 科主任应落实的几项重要制度 • 会议制度 • 医疗质量管理分析制度 • 培训教育制度

22. 科主任应遵守的几项制度 • 出席会议制度 • 外出请假报告制度 • 保持通讯畅通制度

23. 2. 科主任究竟应当如何干？ 如何才能干好它？

24. 　　今天，我们讲一讲科主任的作用发挥途径和机制，主要从三方面进行探讨：　　今天，我们讲一讲科主任的作用发挥途径和机制，主要从三方面进行探讨： 第一，从科主任的自身素质方面；第二，从科主任的管理行为方面；第三，从创造性科室团队的建设方面。

25. 科主任应具备以下五方面的素质要求—— • 思想素质 • 职业道德 • 心理、身体素质 • 技术素质 • 管理素质

26. 第二，科主任的管理行为方面

27. 勇争一流、定位在前，这是创造一流团队的根本 • 敢做决策并勇于坚持，在科室管理中体现实效 • 能识别科室管理中的关键问题，并选择最简单有效的方法加以解决 • 会领导、懂管理，激励他人奉献创造 • 沟通比权力更重要，关键时刻与关键事情让员工知道真相 • 目标是最大的激励，将竞争意识注入员工的思想与工作中 • 识别人才、充分授权，同时也要加以控制、掌握 十五条医院科室管理法则:

28. 以关怀换得下属的忠诚，维护科室内部的“人和”环境 • 实行渐进式的创新，不断寻求新的发展起点 • 从小处入手，创造高效能的科室环境 • 变革从思想观念开始，扭转被动，重现生机 • 打造高效的团队，充分发挥不同成员的作用 • 建立旗帜鲜明地团队价值观，约束和引导员工的日常行为 • 以人为本，真诚的关心病人，尊重员工，重塑天使形象 • 确立卓越的服务文化，主任要成为科室的精神领袖

29. 第三，创造性科室团队的建设方面

30. 一是 管理者与被管理者对创造性团队的预期 应是清楚的 二是 每个角色都在创造性团队建设中起关键 作用 三是 个人成绩与团队整体效果密切关联 四是 创造性团队凝聚力、竞争力较强 五是 创造性团队内部的奖惩是多方面的 创造性团队的五大特点

31. 3. 给科主任一个评价：思索一下， 如何评价科主任的工作优劣？ 如何实施科学的科主任的工作奖惩？

32. 评价科主任工作优劣的两种方法： • 从管理业绩评价上看 • 从科主任自身能力提高上看

33. 我们在实践中对科主任的奖励主要有几种方法：⑴“年薪制”激励 ⑵“系数法”激励 ⑶“单项奖”激励 ⑷“连带法”激励 ⑸“院长花红”激励 ⑹“荣誉法”激励 ⑺“风险法”激励 ⑻“福利法”激励 ⑼“深造法”激励

34. 另外，对科主任的处罚主要有以下几种方法：直接处罚、连带处罚、累计处罚、 通报处罚、诫免处罚、免职处罚等

35. 三、医院精细化管理新模式的探讨

36. 　　精细化管理是科学管理的较高层次，也是医院管理现代化的新要求，在新医改的背景下具有特殊重要的现实意义。　　讲到精细化管理，就不能不谈及现代汽车工业的兴起和丰田公司的管理创新……　　精细化管理是科学管理的较高层次，也是医院管理现代化的新要求，在新医改的背景下具有特殊重要的现实意义。　　讲到精细化管理，就不能不谈及现代汽车工业的兴起和丰田公司的管理创新…… 1、 医院精细化管理溯源

37. 2、医院精细化管理的初步实践——创精益医院---以南京医科大学附属无锡二院为例2、医院精细化管理的初步实践——创精益医院---以南京医科大学附属无锡二院为例

38. Case 1：医院营运“托管制” 何为托管制 全称为“医疗服务、资产经营委托管理目标责任制”，是指卫生行政部门将政府办非营利性医疗机构的医疗服务、资产经营委托给以医院院长为法人代表的领导责任集团进行目标管理，并承担相应责任的一种创新体制。 我们于2001年率先试行这种新体制。

39. 精细化解析 托管制使公立医院所有权与经营权适度分开，使管理者具有经营管理自主权，减少了请示汇报与相互扯皮，明晰了院长的经营管理责任，细化了任期目标责任制，释放了医院的经营活力。

40. Case 2：学科群建设 过去我们一直沿用着医学专科独立建设、独立设置、独立发展的管理原则，取得了一定的成效。但是，也存在着许多问题，主要表现为： 一是学科建设的不平衡性； 二是学科建设的关联度差； 三是民众医疗与学科建设的不适应。 自2008年，我们在学科建设中试行了学科群建设的探索。

41. 精细化解析 组建一体化医疗学科群实行了专业归并，同查房、同门诊、同急诊、同讨论、同会诊，提高了专科的科研、技术、服务与发展能力，成为市首批重点发展专科群。 一体化学科群建设方便了患者就医，协调了医院学科之间的关联，强化了医学科研成果的整体性和层次水平。

42. Case 3: 转化医学中心建设 转化医学是近年来兴起的一门医学研究的新分支，试图在基础医学与临床研究之间建立直接的转化渠道和联系，强调的是从实验室到病床旁的连接。转化医学（Transitional Medicine）是2003年由美国国立卫生研究院（NIH）首先正式提出的，“架起基础研究和临床医疗之间的桥梁”是他们对转化医学的形象比喻。 　　 从上述概述可以看出转化医学倡导的是以患者为中心，从临床工作中发现和提出问题，由基础研究人员深入研究，然后基础科研成果快速转入临床应用，以提高医疗技术整体水平。转化医学主张多学科课题攻关，强调基础研究和临床工作的紧密结合，同时把新药、生物工程、新设备的研发和医技影像设备的研用等都结合其中。

43. 精细化解析 转化医学号称“病床边实验室”，倡导以患者为中心，目的是从临床工作中发现和提出问题，用基础研究的方法加以解决，再将成果快速转向临床应用，以提高医疗总体水平，最终使患者受益。 临床科主任更加注重对新技术的开展，并将科研成果向临床技术与疗效上转化。 转化医学中心较高起点的定位及与国际接轨的创新文化氛围可以起到筑巢引凤的效果，吸引在业内具有极高学术地位的海外学者及中青年留学加盟。转化医学中心通过专职研究人员与临床科室人员的交叉合作，可以促进转学科创新团队的建设。

44. Case 4：关注患者安全 提高内涵质量 目前医疗质量与患者安全问题已经成为一个世界性的难题，医疗不良事件在全球范围内频繁发生，患者安全挑战普遍存在。世界各国，尤其是发展中国家，为此付出的代价越来越大，如何应对患者安全问题成了全球关注的焦点。

45. 精细化解析 “五个不放过”与季读课制度是我院创立的医疗质量管理反思制度，其核心在于引入了不良事件报告制度，鼓励自我反思、自我纠正、自我总结，从而实现医疗者主动参与，竭力从根源上纠正过失，避免医疗事故再次发生，从而更好地保障医疗质量。 我院医疗纠纷呈逐年下降趋势，最近三年累计下降50％。

46. Case 5: 学习型组织建设 为了加快医务人员知识更新的步伐，不断提升为人民群众服务的能力。2004年起，我院针对中高级职称人员和初级职称人员分别开设了每月一次的“早、晚读”课，利用早上上班前和晚上下班后1小时进行业务学习。

47. 精细化解析 学习型组织倡导了精细学习文化的建设，培养一种以“追求卓越，永续创新”为主导的学习文化氛围，为医院的长远持续发展积蓄动力。

48. Case 6: 新职工规范化培训体系 加强新职工专业管理和培训在当前形势下具有不可忽视的紧迫性与严峻性，2009年我院成立了新职工规范化教育管理办公室，负责入院三年内的医、药、护、技人员的一切日常事务管理工作，包括轮转安排、业务培训、理论考核、技能考核、劳动纪律、医德医风、24小时住院制执行等管理。

49. 精细化解析 新职工规范化培训是高校毕业后医学教育的重要组成部分，是医院培养高素质临床医学人才的有效途径，对培养高层次临床医学人才起着承上启下的重要作用。 规范化培训使继续教育由临床延伸到基础，扩展到科研、人文，形成了全方位的培养环境，有利于新职工的全面发展，为其以后的发展奠定良好的基础。

50. Case 7: 人才培养工程 2009年我院首创出台了“人才树”培养工程，对全院所有专业技术人员实行“人才树”管理制度。即：每个专业技术人员从进入医院到退休，每年都必须有明确的本专业领域学习规划和考核要求，主要包括科研成果、学术论文、专业宽度与深度、技术能力等，形成统一的规范要求，择定统一的聘用条件，建立统一的考核标准，落实统一的奖惩机制。