第四章酒店培训

第四章酒店培训 项目一入职培训项目二在岗培训项目三员工职业生涯设计

项目一入职培训 • 任务一：编制员工手册 • 一、员工手册编制原则 • （一）符合酒店实际 • （二）内容布局合理 • （三）突出培训特色 • （四）注重学习规律

游戏任务1、在20分钟内用纸牌做一个塔的模型（要求：高度、美观、实用、牢固） ；2、准备一个3分钟的总结，要求有小组的名称、口号、小组成员的分工、塔的优点。

二、员工手册编制方法 • （一）参照法 • （二）内部评选法 • （三）专业编制法 • http://wenku.baidu.com/view/8cd7c8c789eb172ded63b7f8.html

三、员工手册包含内容 1、开篇语 2、酒店概况 3、酒店组织架构 4、岗位知识及职位说明 5、国家劳动法规及酒店管理规定 6、员工福利及劳动纪律 7、治安及安全

任务二进行员工手册培训 • 一、员工手册培训意义 • 二、员工手册培训目标 • 三、员工手册培训流程 • 四、员工手册培训的步骤 • 五、员工手册培训评估

东京迪斯尼乐园员工培训案例 • 世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的吧。

重视员工培养，吸引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。 ◆学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

◆学照相 • 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

◆学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

3、其它重视顾客、重视员工的规定： • ◆怎样与小孩讲话 • 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

◆怎样对待丢失的小孩 • 开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。

◆怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。

项目二在岗培训 • 任务一分析培训需求 • 一、培训需求概述 • 二、培训需求分析 • （一）培训需求分析的主要内容 • 1、组织分析 • 2、人员分析 • 3、工作分析 • 4、绩效分析

（二）培训需求分析的步骤 • 1、寻找并发现问题 • 2、搜集培训需求信息 • 3、分析数据和信息 • 4、确认培训需求

某酒店经常收到以下投诉，请分析酒店的培训需求：某酒店经常收到以下投诉，请分析酒店的培训需求： • 1、餐厅经常上错菜； • 2、服务员一问三不知； • 3、有的服务员太过热情、有的太过冷漠； • 4、前台办理退房手续太慢； • 5、服务员工作时打手机。

酒店培训案例-----酒店服务案例---“没有”和“不知道”酒店培训案例-----酒店服务案例---“没有”和“不知道” • 一天，某会务组经办人员张先生检查会议室的布置情况。会议室原有座位46个，而会议人数则为60人，张先生发现会议室增加了椅子，却未增加茶几，但服务员解释道：一是会议室太小，茶几恐怕放不下是没有那么茶几。事后张先生找到客房部经理才解决了茶几问题。张先生安排代表们的娱乐活动，到楼层询问服务员小赵：“请问白云山风景区怎么走？“小赵抱歉地笑了笑说：“对不起，先生，我不知道。”张先生扫兴地摇了摇头。

点评： • 服务员对客人的问询应有问必有答，绝不能说“不知道，不懂，不会，不行，没有”。若自己确实不知道，也要尽可能弄清楚后再告诉客人。当服务员在张先生提出增加茶几时，应当立即回答：“好的，我一定想办法给您解决。”假若找不到备用茶几，也可向领班或部门经理反映，从其他会议室等处暂挪用几个。一旦待客人提了意见后再来解决问题，主动服务转变成了被动服务，客人是不会满意的。另外，小赵在不知道石人山风景区怎么走的情况下，应请张先生在房间稍候，待询问知道者后立即告之，并抱歉地说：“对不起，先生，让您久等了。”那样，张先生不会回为服务员“不知道”而怪罪。相反，他会被其热情服务所感动。

案例分析：针对酒店情况分析酒店的培训需求 • 杭州中岭酒店的基本概况 • 1、杭州中岭酒店的位置：杭州中岭酒店坐落于杭州高速发展的商业区官渡区，是全市毗邻杭交会会址——杭州国际贸易中心的国际酒店，距杭州机场，杭州火车站。杭州汽车客运站仅几分钟的行程。四通八达的交通网络使您前往杭州任何一个著名景区皆在你的掌握之中。 • 2、杭州中岭酒店的设施：杭州中岭酒店的建筑别具一格，大堂中的棕榈湾酒廊雄伟气派；装修典雅的丝路咖啡厅和富苑中餐厅荟萃中外美食；197间客房舒适豪华；各种娱乐休闲设施一应俱全；，应有具有；多种规格的会议场所配备了国际标准，功能齐全的视听设备，环境舒适优雅，无论是公司会议，展览会，鸡尾酒会，或是国际会议，凭着我们热情的服务和专业的丰富的会议接待经验，使你的会议轻易成功。 • 3、杭州中岭酒店的企业性质：杭州中岭酒店集团股份有限公司下属杭州中岭酒店（民营）

杭州中岭酒店员工流失的原因分析 • 1、杭州中岭酒店员工流失的主观原因 • （1）员工自己觉得不适合本职工作。在客房部，绝大部分员工不是客房专业出来的对此已经熟悉，若再选择新的职业再从头做起比较困难被迫留下来。工作一段时间后觉得自己根本不适合本职工作而选择跳槽。 • （2）员工自身的疲惫程度。根据心里学家的调查显示从业着长期从事某项工作，有80%以上的从事同一项的从业人员都有身心疲惫现象的产生。旅游饭店的从业人员尤为如此，一位即将离开中岭酒店的员工引用某名人的话说：我们的工作就象倒水的游戏一样今天把这桶水倒如另外一只桶中，没有又把它倒过来这样反复重复，日复一日毫无半点刺激可言，每到上班就处于麻木状态。 • （3）寻求更好的发展机会和更高的报酬。许多从外地来的员工选择进入酒店工作，也有很多原来已经在酒店里工作很长一段时间的服务员，一旦发现有利于自己空间的单位和薪水高的单位，他们就会选择跳槽，虽然薪水对员工来说不是跳槽的主要因素，但是有时候也是衡量员工价值的重要尺码。 • （4）找到比此处更好的工作而选择跳槽。酒店的员工工作量大。工作辛苦，甚至还遭到客人的有意刁难和人格的侮辱，由于酒店的管理着处理方式不当。长期这样，员工感觉到没有得到应有的关怀和尊重，一旦找到更好的工作，他们就会跳槽。 • （5）传统观念的影响。一些员工认为从事饭店行业是低人一等的下贱行业，还有的以为从事酒店的是从事青春行业。在这些观念的影响下员工很难安心工作。

曼谷东方酒店 • http://v.youku.com/v_show/id_XMTE0NzU5OTgw.html

（三）培训需求分析和利益相关者 • 1、酒店决策层 • 2、酒店管理者 • 3、受训员工 • 4、培训组织部门 • 5、外部相关者

（四）培训需求分析的方法 • 1、行为观察法 • 2、问卷调查法 • 3、申报法 • 4、面谈法 • 5、资料分析法 • 6、综合分析法

任务二设计培训内容 • 一、培训内容设计的原则 • 二、培训内容设计程序 • （一）前期准备工作 • （二）确定培训内容的目标 • （三）信息和资料的收集与整理 • （四）培训内容的确定与反馈

三、培训内容的构成 • （一）本岗培训 • （二）转岗培训 • （三）晋升培训 • （四）新业务培训 • （五）语言培训

任务三选择培训方法 • 一、培训方法概述 • （一）传统培训法 • 讲授法、视听法、研讨法、模拟法、角色扮演法、游戏法、案例分析法、座谈会法

（二）新技术培训法 • 1、计算机辅助培训 • 2、网络培训 • 3、多媒体培训

二、培训方法选择 • （一）对传统培训法的选择 • （二）对新技术培训法的选择 • （三）培训内容与培训方法 • （四）培训对象与培训方法

任务四培训效果 • 一、培训评估概述 • 二、培训评估方案设计 • （一）培训效果评估方案设计类型 • 1、四级评估模型 • 2、CSE评估模型 • 3、CIPP模型 • （二）培训评估方案的选择

三、培训效果评估的实施 • （一）培训效果评估的步骤 • （二）培训效果评估的范围 • （三）培训效果评估的方法

模拟招聘会 内容：针对某一个职位进行模拟招聘。A组派出三个组成招聘团，对前来应聘的人员（B组）进行面试，主要考察对方的工作经验、教育背景、工作态度、薪酬水平等四个方面。方法：职位待定。A组设定招聘条件。B组可单独或集体进行面试。A组要给出决定聘请某位人员的原因。

经济型酒店风云人物——如家CEO孙坚 • 孙坚，1989年赴澳学习市场营销，一直从事零售业工作。1997年回国后，孙坚担任易初莲花市场部总经理，2000年加盟英国翠丰集团下属B＆Q百安居（中国）任中国区市场副总裁，之后任中国区营运副总裁兼华东地区总裁。如家的打算就是，借用孙坚连锁业管理的经验，使连锁经营与酒店管理融会贯通，为快速发展打下基础。 • 如果说如家创始人季琦的激情造就了如家高速发展的奇迹，与之风格完全不同的孙坚则肩负起了公司持续发展的重任，孙坚的低调和理性被如家的员工看作是标准的职业经理人做派。 • 　　孙坚在决定加盟如家之前，对中国的经济型连锁酒店市场作过深入的调研。他把这个市场称为“非正常”，目前的需求远远大于供给。为此，孙坚常常说自己很幸运，因为他接手的如家还处在一个有足够空间的市场里，“还没有打得昏天黑地”——“与锦江之星的竞争就像打高尔夫球，更加专注把自己的球打好，不会过分强调与对手竞争”。这留下了很大的余地让他在保证继续快速发展的前提下，为未来做前瞻性的整合。

季琦 • http://www.qncye.com/2010/0505/50801.html • 王传福 • http://www.qncye.com/2010/0504/50721.html

项目三员工职业生涯设计 • 任务一员工生涯设计的意义 • 任务二设计员工职业生涯 • 一、明确员工所处的职业生涯阶段 • （一）探索期 • （二）建立期 • （三）职业中期 • （四）职业后期 • （五）衰退期

酒店员工发展之路 在对目前酒店员工队伍中最需充实那一层次的管理人员调查中，五分之四的酒店选择了基层管理人员（主管、领班）；近一半的酒店选择了中层管理人员（部门副经理、部门经理）。

学生职业生涯 副经理经理 2-1 以职业生涯发展为依据明确专业定位参加工作服务员服务师工作2-3年领班主管总监及以上工作4-5年工作10年以上 40

二、制定员工职业发展途径 • （一）纵向发展途径 • （二）横向发展途径 • （三）网状发展途径 • （四）双重职业发展途径

三、设计员工职业生涯 • （一）进行员工评价 • （二）评估员工职业环境与职业发展机会 • （三）帮助员工庙宇职业生涯目标 • （四）帮助员工确定生涯路线 • （五）制定员工行动计划 • （六）评估与调整

第四章 酒店培训