Colloque 25 avril - VANNES

1. IUT de LORIENT Colloque 25 avril - VANNES L’Entreprise industrielle aujourd’hui Gérard BOURIC Enseignant en Gestion de Production et de Gestion d’Entreprise Agrégé d’économie appliquée à la Gestion, Au Département QLIO – IUT de LORIENT

2. Sommaire : • L’entreprise au sein de son environnement • A. l’entreprise est soumise à de multiples contraintes externes • B. l’évolution du marché • C. la suprématie du marché • D. les interactions entreprise - environnement 2. De la logistique à la Supply Chain A. la logistique au service de l’entreprise B. une situation rêvée C. la situation courante D. le « bull-whip effect » 3. Voyage vers le lean A. objectif lean B. le système de production chez APS C. le degré de maturité lean des entreprises industrielles en France D. four « T » to generate value

3. Entreprise A. L’entreprise est soumise à de multiples contraintes externes • pouvoir • exigences • contrôle • profit • ……… 2.Satisfaire 3. Intégrer les contraintes, Rester en conformité et « dans le coup » Actionnaires 4. Suivre et si possible devancer Environnement Socio-économique, Réglementaire, Politique, … Concurrence Mondialisation Globalisation • offres • innovations • prix • ….. • économie de l’offre • modes • tendances • règlements • ….. Clients • besoins • désirs • exigences • ….. 1. Satisfaire Et, le Personnel…

4. B. L’évolution du marché Offre des entreprises économie d'offre forte concurrence Milieu des années 70 demande années économiede la demande 2 000 qualité J A T coûts santé - sécurité lean faible concurrence Supply chain environnement

5. entreprise marché produit Système deproduction prix productivité Délai flexibilité sécurité traçabilité qualité fiabilité C. La suprématie du marché Rentabilité Compétitivité

6. Entreprise D. Les inter actions de l’entreprise et de son environnement environnement Source d ’opportunités Source de contraintes l’emploi le lobbing l ’intérêt collectif L’équilibre économique La Santé-Sécurité des Hommes les progrès de la technologie

7. Flux financiers 2. De la logistique à la Supply Chain A. la logistique au service de l ’entreprise Reverse logistics

8. B. Une situation rêvée, la synchronisation des activités tout au long de la chaîne logistique dans le cadre d’une supply chain management

9. S C orientée client V M I Synchronisation Traçabilité Anticipation des activités et Accélération des Processus clefs

10. C. La situation courante, une chaîne logistique en « silos » Synchronisation Traçabilité Anticipation des activités et Accélération des Processus clefs LOGISTIQUE GLOBALE ETENDUE (Supply Chain)

11. Flux logiques D. Le « bullwhip effect » [Forester 1950]

12. le « bullwhip effect » ou  l ’effet « Forester » : Les fluctuations augmentent et se décalent dans le temps Les fluctuations augmentent et se décalent dans le temps

13. La variabilité Le manque de flexibilité Les gaspillages 3. Voyage vers le lean A. Objectif «lean» 1. les 3 sources d ’inefficacité

14. 2. Les 3 piliers pour une amélioration pérenne 2. Le système de management : Les processus de l’entreprise nécessaires au bon fonctionnement du système opérationnel 3. L’état d’esprit et les comportements : Les façons de penser et d ’agir, à tous les niveaux de l ’entreprise, nécessaires au bon fonctionnement des systèmes opérationnel et de management 1. Le système opérationnel : La façon dont les actifs et ressources sont organisées pour apporter la valeur au clientavec le minimum de déperdition tout au long de la chaîne de valeur

15. a) 7 principes pour mettre au point un système opérationnel lean 7. Détecter les dysfonctionnements dès leur apparition. 6. Standardiser les activités pour créer les bases de la flexibilité 1. Créer des chaînes de valeur en regroupant des produits, ou des services similaires 5. Introduire les informations sur les besoins client en 1 point unique et le plus tard possible dans le processus 2. Assurer un flux continu d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur 4. Flexibiliser les opérations et les ressources pour mieux répondre aux demandes des clients 3. Tirer le flux lorsque la chaîne de valeur doit être interrompue

16. 1. Dédier les équipements et les postes de travail par produit ou famille de produits (chaîne de valeur) 2. Production en « flux continus » dans des cellules en « U » Le système opérationnel lean Des flux continus Recor, SMED T P M 5S Qualité totale Des flux tirés Le J A T Production calée sur le temps takt avec équilibrage des postes Le takt La production lissée heijunka L’autonomation jidoka Un système d’affectation dynamique des Ressources Humaines Grille de poly compétences

17. La structure organisationnelle Le système de gestion de la performance L’Homme au cœur du système La gestion des processus des fonctions support L’infrastructure d ’amélioration continue Les processus de développement des compétences b) Le système de management 101

18. c) l’ Etat d’esprit et les Comportements du lean Etat d’esprit lean - la flexibilité est plus importante que les économies d ’échelle, - la valeur se crée au niveau des équipes de terrain, - chacun doit comprendre le rapport entre ce qu’il fait et les objectifs de l ’entreprise, - il faut traiter les causes profondes des pb, pas simplement les symptômes, - un pb qui est mis à jour représente une opportunité d ’amélioration, Comportements lean - les décisions d’investissement découlent d ’une perspective d’ensemble à long terme, - l’équipe de direction maintient un contact direct avec l’équipe de terrain, - les équipes terrain participent à de vraies activités d’amélioration, - les managers s’efforcent de résoudre des pb d’ensemble, - il existe un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques, 2 qualités pour un comportement lean :  la discipline  l ’esprit de coopération

19. Autoliv sera l’équipementier le plus fiable, Le plus innovant, offrant le meilleur niveau de qualité et, les meilleurs prix de toute l’industrie des systèmes de sécurité des occupants de véhicules Autoliv Production System Source: Rapport de stage J. CARPON LP LOGIQ 2006 La qualité en 1er Profitabilité, Compétitivité, Satisfaction Employés Entreprise • Assurance Qualité, • Outils qualité, • 6 sigma. Société Clients Implication du personnel • Sécurité, ergonomie, • Flexibilité et motivation, • Respect des standards, • Amélioration continue, • Processus et résultats, • Ne pas juger, • Ne pas blâmer. Élimination des Muda Travail d’équipe 5 S Standard T P M B. Le système de production chez A P S J A T • Nivellement et capacité, • Flux continu, • Flux tirés, • Temps takt, • Livraisons fréquentes, • Concept de ligne : • capacité flexible, • pièce à pièce.

20. C. Le degré de maturité lean des entreprise industrielles françaises (selon enquête de Beauvallet et Houy – Télécom Paris en 2006)

21. D. four « T » to generate value

22. Conclusion : 1. L’entreprise est soumise à des contraintes économiques, organisationnelles, réglementaires, …, de plus en plus fortes, 2. Sa survie est conditionnée par sa faculté d’adaptation à l’environnement de plus en plus incertain et instable et, son degré d’anticipation, 3. Les nouveaux modes d’organisation du travail peuvent être générateurs de stress et de problème de santé au travail, 4. S’il existe des visions spécifiques, il ne peut y avoir y avoir de performance économique durable sans performance sociale. Il faut donc concilier les impératifs économiques et humains pour un développement pérenne.

23. Merci de votre attention

24. Des cellules en « U »

26. Le dimensionnement des équipes, Le rôle du chef d’équipe, Les périmètres de responsabilité et niveaux hiérarchiques au sein de l’organisation 1. La structure organisationnelle Concevoir le système (définir les K P I) Fixer les objectifs, Suivre les activités au quotidien, Mettre en place les systèmes de gestion du personnel Gérer les performances individuelles 2. Le système de gestion de la performance Les 5 composantes du système de management

27. 1. Élaborer une vision et une méthodologie cohérente pour l’ensemble de l’organisation, 2. Développer les capacités du personnel, 3. Agir comme une ressource imposée de soutien - structure et taille de l’équipe, - rôles et responsabilités des « black belt » - compétences et capacités nécessaires 3. L’infrastructure d ’amélioration continue PDCA Les processus de développement des compétences 1. Définir les grilles de compétences 2. Structurer les programmes de développement des compétences La centralisation des activités fonctionnelles entraîne un cloisonnement des fonctions Un fonctionnement basé sur les flux de valeur confie à un niveau plus proche du terrain la responsabilité d’assurer que les compétences fonctionnelles et managériales soient disponibles La gestion des processus des fonctions support 67

28. - ouvrages : - Penser l’entreprise au plus juste de James Womack et Daniel Jones chez Village Mondial (fév 2002) traduction de l ’ouvrage Lean thinking [USA 1996] - Objectif lean - Réussir l ’entreprise au plus juste : enjeux techniques et culturels de John Drew - Blair McCallumm - Stefam Roggenhoffer aux Editions d ’Organisation (Octob 2004)   traduction de l ’ouvrage Journey to lean [Royaume -Uni 2004] - Bien voir pour mieux gérer - Comment reconfigurer la chaîne de valeur de votre entreprise pour ajouter de la valeur et éliminer le « muda » de Mike Rother - John Shook ( 1999) traduction de learning to see chez The Lean enterprise Institute aux USA ( cf www.lean.org) - Le modèle TOYOTA – 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise de par Jeffrey LIKER aux Éditions Village Mondial (juillet 2007) Pour aller plus loin, Bibliographie :

30. Créez un flux continu chaque fois que c ’est possible

31. Les 7 types de gaspillages (ou Muda) selon Taïchi OHNO

32. Jidoka ou processus autonomatisé PokaYoke, Standard visuels Andon, S P C Détecter le pb et arrêter la production, Donner l’alerte, Résoudre le pb rapidement en remédiant aux causes profondes.

33. Essayez d ’appliquer la programmation client à un seul processus de production