Évaluation des accomplissements

1. Évaluation des accomplissements Qu’y a-t-il de nouveau? Quelle est la prochaine étape? Ellen Sprenger, novembre 2006

2. Un accomplissement consiste à… Contribuer à la justice sociale… Contribuer à modifier le rapport de force… Ellen Sprenger, novembre 2006

3. Nous affrontons des forces… • Visibles: • Les normes, les structures et les politiques au service de certaines personnes plutôt que d’autres, les processus de prise de décision dont certains groupes sont exclus • Occultes: • Qui détermine l’ordre du jour? qui est écouté? • Invisibles: • Qui influent sur le sens des choses, le sens du soi et ce qui est considéré comme normal Ellen Sprenger, novembre 2006

4. Principales divergences et alternatives dans l’évaluation des accomplissements Ellen Sprenger, novembre 2006

5. Principales divergences et alternatives (1) Le monde est logique • « Un groupe de gens intelligents trouvera la solution » • Le changement consiste à trouver les bonnes solutions techniques Le monde est politique • « Transformation des rapports de force » • Le changement doit porter sur les conflits, les combats et les processus Ellen Sprenger, novembre 2006

6. Principales divergences et alternatives (2) L’évaluation a pour but de démontrer, à fournir la preuve • Centrée sur le passé • Neutre, “information parfaite” • Accent sur l’information quantitative • Le processus d’évaluation est réalisé par un personnel externe L’évaluation a pour but d’améliorer • Centrée sur l’avenir • Apprentissage, création de connaissances • Accent sur l’information qualitative • Le processus d’évaluation est réalisé par un personnel interne Ellen Sprenger, novembre 2006

7. Principales divergences et alternatives(3) Systèmes simples • Le changement est linéaire: de cause à effet Systèmes complexes • Le changement est multidimensionnel, résultant de: • De nombreuses actions et conditions différentes • D’actions intentionnelles et non-intentionnelles Ellen Sprenger, novembre 2006

8. Principales divergences et alternatives(4) Attribution de la réussite (en réclamer le mérite) Contribution à la réussite (partager le mérite) Ellen Sprenger, novembre 2006

9. Quelles sont les prochaines étapes, Qu’y a-t-il de nouveau? Ellen Sprenger, novembre 2006

10. Cartographie des résultats • Répond à la question: comment attribuer l’impact? • Se centre sur les changements dans la sphère d’influence des programmes (résultats) • Définit les résultats en termes de changements dans les rapports, les activités ou les comportements de partenaires directs • Met l’accent sur la façon dont les programmes facilitent le changement plutôt que sur le fait de contrôler ou provoquer le changement • Se centre sur l’apprentissage et les gains d’effectivité Ellen Sprenger, novembre 2006

11. Cartographie des résultats (résumé) Ellen Sprenger, novembre 2006

12. Impact rapide? Les Initiatives à impact rapide dans le contexte des OMD. Quelques exemples: • Développer les possibilités d’éducation secondaire pour les filles • Octroi de bourses pour les filles • Suppression des droits de scolarité • Rendre les écoles de filles plus conviviales en améliorant la sécurité, les infrastructures (entre autres les toilettes) et en favorisant la fréquentation scolaire des jeunes filles (notamment en autorisant l’assistance des adolescentes mariées) Caren Grown, 2006, Quick Impact Initiatives for Gender Equality

13. Impact rapide (résumé) Ellen Sprenger, novembre 2006

14. « Trouver les arguments » Élaboré par les fonds pour les femmes (WFN, Mama Cash), pour les fonds pour les femmes, leurs bénéficiaires (et les ONG en général) L’objectif est triple, à savoir: • Fournir des preuves des résultats • Communiquer les résultats • Renforcer l’apprentissage et la planification à l’échelon organisationnel Un instrument en ligne, des données consolidées sur les résultats de l’action des fonds pour les femmes en tant que communauté Women's Funding Network www.wfnet.org

15. « Trouver les arguments »: Cinq dimensions du changement • Nouvelles définitions / recadrage • Le problème est perçu différemment au sein de la communauté ou de l’ensemble de la société • Comportement individuel et communautaire • Les gens se comportent différemment au sein de la communauté ou de l’ensemble de la société • Masse critique et engagement • Les gens s’engagent davantage • Changements institutionnels et politiques • Une politique ou pratique institutionnelle a été modifiée • Tenir bon • Les premières avancées ont été maintenues malgré l’opposition

16. « Trouver les arguments »: Le fonctionnement Cerner les aspects pertinents du changement, par exemple Dans quelle mesure votre travail influence-t-il votre perception du problème? • La base • Les objectifs • Les stratégies • Les preuves (indicateurs quantitatifs et qualitatifs) • Les accélérateurs externes • Les inhibiteurs externes • Les accélérateurs internes • Les inhibiteurs internes • Les résultats inattendus « Les réussites »

17. Trouver les arguments:Le soutien aux utilisateurs(trices) • Fournit une théorie du changement et un cadre d’évaluation des accomplissements • Élabore la chronique, le message et les preuves (en vue de l’apprentissage, de la mobilisation de fonds) • Permet l’intégration et l’apprentissage collectif sur: • Les dimensions des changements pour lesquels les groupes de femmes travaillent (ou ne travaillent pas), les principaux facteurs d’inhibition et d’accélération • Les résultats collectifs (par pays, par région, au niveau mondial) • Des communications basées sur des preuves empiriques (pour obtenir un soutien accru pour la défense des droits des femmes et les fonds pour les femmes)

18. Trouver les arguments » (résumé)

19. Le « Cadre mondial de suivi »d’ Action Aid International (Everjoice Win, Action Aid aborderont ce sujet plus tard)

20. Que nous réserve l’avenir?

21. Approche du cadre logique (ACL) La première génération: années1970 et 1980 • Besoin d’une science sociale neutre • Développée par l’armée américaine >>NASA>>USAID>>DAC • Attention centrée sur la matrice La deuxième génération: années1990 et 2000 • Quantitative et Qualitative • Hypothèses, analyse de risques, y compris l’analyse des parties prenantes • Pour la communauté AOD « la moins mauvaise option disponible » • Attention centrée sur l’approche (parallèlement à la matrice) SIDA, 2005: The use and abuse of the Logical Framework Approach

22. Approche du cadre logique (la première génération) Ellen Sprenger, novembre 2006

23. Approche du cadre logique (la deuxième génération)

24. Prenez l’initiative…

25. Rappelez-vous que personne n’est jamais tout à fait sûr de son action: il y a un processus d’apprentissage pour tout • Ayez une Théorie du Changement: établissez les « vérités » de vos organisations et mouvements quant aux rapports de force, aux interventions et processus requis • Choisissez des modèles et des méthodes appropriés pour évaluer les réussites (cherchez les mieux adaptés ou adaptez-les) • Investissez en capacités organisationnelles • Ayez votre propre approche et insistez!!!