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經營大師開講 ~ 奇異總裁威爾許. 四貿 3B 林珮薰 D91421205. 1. 持續自我變革是提升競爭力不二法門 標概述.
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經營大師開講~奇異總裁威爾許 四貿3B 林珮薰 D91421205
1.持續自我變革是提升競爭力不二法門標概述 事實上此一管理發展中心乃扮演奇異文化塑造中心的角色，每年約訓練10000名奇異員工，奇異總裁威爾許剛接任奇異公司時，該公司財務表現基本上是還不錯的，但是威爾許覺得若大家如此安逸過活，災難很快就會來臨，因此其提出一個至今仍讓人稱道的經營理念即是隨時「力圖改變」。而為了讓其這一理念深植人心，奇異展開前所未有文化革命，克羅威爾管理發展中心就擔任其企業文化發展，傳播及深耕的中心，尤其其建立並引進共通可用的工具，包括 1989 年的合力促進（Workout） , 1992 加速改變流程（Change Acceleration Process, CAP），1996年的六標準差（6 Sigma），這些工具在奇異成為共通的語言與解決問題的工具，並對員工進行深度與徹底的訓練與要求，作為共同的溝通平臺。
2.力圖改變，才有進步的可能 • 事實上此一管理發展中心乃扮演奇異文化塑造中心的角色，每年約訓練10000名奇異員工，奇異總裁威爾許剛接任奇異公司時，該公司財務表現基本上是還不錯的，但是威爾許覺得若大家如此安逸過活，災難很快就會來臨，因此其提出一個至今仍讓人稱道的經營理念即是隨時「力圖改變」。而為了讓其這一理念深植人心，奇異展開前所未有文化革命，克羅威爾管理發展中心就擔任其企業文化發展，傳播及深耕的中心，尤其其建立並引進共通可用的工具，包括 1989 年的合力促進（Workout） , 1992 加速改變流程（Change Acceleration Process, CAP），1996年的六標準差（6 Sigma），這些工具在奇異成為共通的語言與解決問題的工具，並對員工進行深度與徹底的訓練與要求，作為共同的溝通平臺
3.改變，從現在開始 • 從企業回到個人，「改變」依然是大家都必須面對的議題。一項調查提到幾個數字：明知其危險，但仍只有約43%的抽煙者在發生重大疾病後戒煙；不到1%的人能在達到理想體重後持續維持。這些例子說明，改變真的是不容易，但你若瞭解不改變之風險或是改變後可獲得之利益，仍然沒有多少人會尋求改變後，你會更清楚「改變」真是知易行難。 個人改變不容易，一群人所組成的企業那就更加困難，無怪乎奇異企業要如此大費周章來進行變革，而事實證明其努力是值得的。在日漸競爭的環境中，不僅企業應力圖改變，在其中工作的我們更要持續變革，在消極方面不僅可以配合公司變革的腳步，不會擔心被淘汰；積極方面更可以進一步主導變革，提升自身競爭優勢，創造更好的形勢。
4.六標準差管理 一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產品的品質與製程等目的，總計節省了好幾十億美元，如今這個概念已從內部改造向外衍伸，致力於增進客戶的生產力與效率之上，六個標準差也因此大大地增進奇異與客戶之間的關係，與客戶同在，為客戶設想，舉例來說，去年醫療系統部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫院創造超過一億美元的效益，飛機引擎部門完成了一千二百項計畫，為航空公司節省了三億二千多萬美元，因而使得與客戶在艱難的環境下還能繼續保持成長。
時至今日，六個標準差在奇異的角色已越來越重要，嚴謹的處理原則與不斷地客戶專注使得它成為一個絕佳的訓練園地，孕育奇異未來領導人才的搖籃，企業內最優秀與最具潛力的新秀都被參與與六個標準差有關的任務，而我本人也深信在二十年後董事會所挑選的奇異領導人的血管中必將流有六個標準差的血液，它衍然已成為奇異領導階層共通的語言，更是所擁有的奇異特殊品牌。時至今日，六個標準差在奇異的角色已越來越重要，嚴謹的處理原則與不斷地客戶專注使得它成為一個絕佳的訓練園地，孕育奇異未來領導人才的搖籃，企業內最優秀與最具潛力的新秀都被參與與六個標準差有關的任務，而我本人也深信在二十年後董事會所挑選的奇異領導人的血管中必將流有六個標準差的血液，它衍然已成為奇異領導階層共通的語言，更是所擁有的奇異特殊品牌。
六標準差的觀念，在美國已執行了十多年，最成功的案例是摩托羅拉與奇異公司，其中，奇異公司自1995年開始引進六標準差管理進行再造，結果不僅品質更為精進、回饋盈餘甚為可觀。由於有成功案例為鑑，杜邦、惠而浦、艾波比、東芝等企業，也都執行了六標準差的管理；至於台灣企業，最近也開始掀起對六標準差的探究與導入熱。六標準差的觀念，在美國已執行了十多年，最成功的案例是摩托羅拉與奇異公司，其中，奇異公司自1995年開始引進六標準差管理進行再造，結果不僅品質更為精進、回饋盈餘甚為可觀。由於有成功案例為鑑，杜邦、惠而浦、艾波比、東芝等企業，也都執行了六標準差的管理；至於台灣企業，最近也開始掀起對六標準差的探究與導入熱。
奇異公司退休的董事長傑克．威爾許（Jack Welch）說：「六標準差永久改變了奇異。」奇異過去經營獲利率大約在10﹪，實施六標準差後的平均獲利率提升到15﹪，以奇異年營業額百億來計算，獲利的增加也是十幾億的驚人金額；摩托羅拉是另外一個實施六標準差績效卓著的公司。一九八○年初期，在董事長蓋爾文（Bob Galvin）的強力支持下，原定要五年達到十倍的品質改善目標，卻兩年內就做到了，而且獲頒美國國家品質獎。
根據摩托羅拉的經驗，品質標準由四標準差提升到五‧五標準差時，盈餘就多出了二十二億美元。後來，美國聯合訊號公司和德州儀器，也開始執行六標準差品質方案。幾位參與摩托羅拉、奇異六標準差高品質計畫的成員，後來並組成了一個專門機構「六標準差學院」，推廣六標準差的理念，奇異則在1995年十月，開始執行「六標準差」方案。根據摩托羅拉的經驗，品質標準由四標準差提升到五‧五標準差時，盈餘就多出了二十二億美元。後來，美國聯合訊號公司和德州儀器，也開始執行六標準差品質方案。幾位參與摩托羅拉、奇異六標準差高品質計畫的成員，後來並組成了一個專門機構「六標準差學院」，推廣六標準差的理念，奇異則在1995年十月，開始執行「六標準差」方案。
六標準差的每一個計畫小組的目標，都是要透過被稱為「MAIC」的四個步驟，而達到六標準差的指定水準，「MAIC」就是評量（Measurement）、分析（Analysis）、改進（Improvement）、控制（Control），在本質上，這些步驟都是為了調整、評量和分析，以便發掘問題的根本，然後加以控制，不讓問題再度發生。六標準差的每一個計畫小組的目標，都是要透過被稱為「MAIC」的四個步驟，而達到六標準差的指定水準，「MAIC」就是評量（Measurement）、分析（Analysis）、改進（Improvement）、控制（Control），在本質上，這些步驟都是為了調整、評量和分析，以便發掘問題的根本，然後加以控制，不讓問題再度發生。
5.企業如何導入「六標準差」？ 企業導入六標準差的執行步驟中，首要的第一步驟，為企業進行策略規劃，經策略規劃形成共同願景之後，則必須建構年度的策略，年度策略必須不斷扣緊經營理念、使命與願景，凝聚產生出初步行動方案。於企業策略定立明確後，再依公司目標，進行六標準差的所有活動。第二步驟為基礎建設評估與建立。以核心需求為出發點，從製造過程開始改進，提升企業的策略競爭能力。
6.３大管理觀點 • 觀點1：留住績效最好的20%員工 1.人（person）：招募最佳人才並鎖定表現最佳的前20%「重新聘1僱」（re-recruit），把已經招募進來的好人才留住。 2.結果（result）：特別重視前、後10%的員工的績效表現。 3. 獎懲（consequence）：獎懲一定要差異化，以維持公平。 4.回饋（feedback）：利用公平獎懲創造正向回饋給員工。 5.★★（relationships）：主管應與員工建立良好關係，以增加員工的生產力。公司提供人與資源（resource），然後會產生結果；根據這個結果，主管給予獎懲；獎罰得當的話，就會產生回饋給這個人；這個人就會產生改變，這是一個封閉的個人績效系統（performance system）。
觀點2：因應部門特性決定管理方式 • 組織再造（corporate re-engineering）過去的管理理論都是在舊有的框框中做改善，但是科技進步太快，死守舊框框，不導入新科技重新思考架構，就無法跟新公司競爭，組織再造就是利用現有科技重新擘劃公司藍圖。儘管管理理論更迭，，管理理論各有優缺點，企業不該隨著外部環境風起雲湧而做全公司大改造。做為一個CEO，應該根據內部每個組織部門的現況， 給予不同的管理方法，因材施教。
觀點3：企業文化強度是跨國公司存續關鍵 • 企業文化可以分為價值觀、策略與願景、政策和習慣、決策和行為四個層次。「價值觀」是企業的核心；創辦人根據這樣的信仰定出「策略和願景」；公司據此建立制度，制度包括政策和習慣，白紙黑字寫得出來的叫「政策」，沒有規定，但是每個人都這麼做的，叫做「習慣」，是公司因循的傳統。 • 這些制度會影響員工做決定的模式和行為，因為員工不會看牆上那些寫著企業文化的標語，他看到的是洋蔥的最外層，就是主管的行為，有沒有違反公司原則，所以主管的行為會影響員工對企業價值觀的認同。在這四個層次中，有的會變，有的不會變。
