ekspertmakt l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
EKSPERTMAKT PowerPoint Presentation
Download Presentation
EKSPERTMAKT

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 19

EKSPERTMAKT - PowerPoint PPT Presentation


  • 349 Views
  • Uploaded on

French & Raven, (1959): The basis of social power. EKSPERTMAKT. Underordnedes aksept av overordnedes kompetanse innen eget fagfelt Underordnedes aksept av overordnedes kompetanse innen ledelse eller organisering Informasjonstilfang Kunnskap Beslutningsdyktighet. REFERANSEMAKT.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'EKSPERTMAKT' - york


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
ekspertmakt

French & Raven, (1959): The basis of social power

EKSPERTMAKT
  • Underordnedes aksept av overordnedes kompetanseinnen eget fagfelt
  • Underordnedes aksept av overordnedes kompetanseinnen ledelse eller organisering
  • Informasjonstilfang
  • Kunnskap
  • Beslutningsdyktighet

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

referansemakt
REFERANSEMAKT
  • Leder makter å fremstå som et ideal
  • Leder er godt likt av medarbeiderne
  • Leder makter å få medarbeiderne til å føle segbetydningsfulle

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

legitim makt
LEGITIM MAKT
  • Det eksisterer normer og verdier i organisa-sjonen som danner grunnlag for atferd
  • Leder makter å skape tilhørighet til prosjektet
  • Leder makter å skape ansvarlighet for jobben
  • Leder makter å skape pliktfølelser

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

personlig makt
PERSONLIG MAKT
  • Utstråling
  • Fysisk utseende og styrke
  • Atferd
  • Språk
  • Antrekk
  • Omgivelser

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

vurderingssmakt bel nnings og straffemakt
VURDERINGSSMAKT(BELØNNINGS- OG STRAFFEMAKT)
  • Leder har delegert myndighet
  • Leder har kontroll over forhold som medarbeiderne ønsker å oppnå eller å unngå
  • Leder har muligheter for å ta i bruk sosiale, økonomiske og arbeidsmessige systemer for å belønne og straffe medarbeiderne

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

normativ makt
NORMATIV MAKT
  • Det eksisterer normer og verdier i organisa-sjonen som danner grunnlag for atferd
  • Leder makter å skape tilhørighet til prosjektet
  • Leder makter å skape ansvarlighet for jobben
  • Leder makter å skape pliktfølelser

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

slide7

TILHØRIGHET I TRE DIMENSJONER

  • FØLELSESMESSIG TILHØRIGHET:ønsker å tilhøre denne organisasjonen
  • TVANGSMESSIG TILHØRIGHET:er nødt til å tilhøre denne organisasjonen
  • NORMATIV TILHØRIGHETbør tilhøre denne organisasjonen

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

slide8

LOJALITET I FIRE DIMENSJONER

  • LOJALITET MOT NÆRMESTE OVERORDNEDE
  • LOJALITET MOT ORGANISASJONEN
  • LOJALITET MOT FAGET/PROFESJONEN
  • LOJALITET MOT BRUKER/KUNDE

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

slide9

HVA ER ET PROSJEKT?

  • EN UNIK OPPGAVE
  • TIDSBEGRENSET
  • HAR ET KLART MÅL
  • KREVER KOORDINERT INNSATS
  • TEAMBASERT ORGANISERING
  • UTFORDRENDE LEDELSE
  • ANVENDER SPESIELLE STYRINGSVERKTØY

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

slide10

BEHOV FOR TEAM

  • Når omgivelsene krever oversikt, fleksibilitet og reaksjonsevner
  • Når grensene mellom ulike arbeidsfelt er flytende, uklare eller vanskelig å bestemme
  • Når kunder/brukere/underordnede etterspør svar som ofte krever koordinering eller flerfaglighet
  • Når oppgaver ikke kan gjøres alene av kapasitetshensyn, kompetansehensyn eller sikkerhetshensyn
  • Ved gjensidig og simultan avhengighet
  • Når det er behov for utnytting av synergier i en enhet
  • Ved behov for utvikling og bevaring av kompetanse i organisasjonen
  • Når det er behov for sikring av oppgavefremdrift ved turnover
  • Når beslutninger, ressursbruk og utførelse bør være tett integrert

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

slide11

BETINGELSER FOR TEAMARBEID

  • Komplementaritet av kompetanse
  • Åpne grenser mellom ulike roller og oppgaver
  • Vilje til overføring av ”faghemmeligheter” til kolleger
  • ”Ubegrenset” kommunikasjon mellom teammedlemmene
  • Utligning av statusforskjeller
  • Holdninger og atferdstrekk blant potensielle medlemmer avteamet som er i samsvar med teamarbeid
  • Hver enkelt deltaker må profitere i en eller annen form, f.eks. styrke den enkeltes faglige status og maktposisjon i forhold til underordnede enheter
  • Reaksjoner på teamets beslutninger og arbeid må gjelde gruppen som helhet og ikke enkeltpersoner
  • Organisasjonskultur som støtter opp om team
  • Prosedyreavklaring – omforente regler for praktisk arbeid, herunder kommunikasjon, beslutninger, møteledelse etc.

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

resultatenhetsmodellen
RESULTATENHETSMODELLEN

Basert på konsernlogikken og ideen om divisjonalisering: Skille mellom strategisk og overordnet ledelse og utføreransvar

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

kjennetegn
KJENNETEGN
  • Toppledelsen ivaretar rollen som bestiller og strategisk aktør og videreformidler den politiske bestillingen
  • Resultatenheten har selvstyring innafor kjernefeltet, og har kontroll over støttefunksjonene, enten som tildelt funksjon eller i form av bestillerrollen

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

kjennetegn14
KJENNETEGN
  • Mål/rammestyring og verdistyring forsøkes anvendt som styringssystem
  • Kontrollen skjerpes i form av rapportering
  • Evalueringssystemer etableres
  • Reorganisering i form av sammenslåing av enheter
  • Omdanning av stillinger fra ledelses- til service/støttefunksjoner

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

kjennetegn15
KJENNETEGN
  • Raskere saksbehandling mellom kunde/klient og behandlende enhet
  • Lederrollen omdannes fra funksjonsledelse til helhetlig ledelse
  • Politisering av lederrollen
  • Konkurranse kan etableres mellom resultatenhetene f.eks. gjennom benchmarking
  • Ulikhetsutvikling

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

offentlig sektor i bevegelse
OFFENTLIG SEKTOR I BEVEGELSE
  • FRA DIREKTIVER OG REGLER TIL ETTERSPØRSEL
  • FRA KLIENTFORSTÅELSE TIL KUNDEFORSTÅELSE
  • FRA MIDDELFORSTÅELSE TIL FORMÅLSFORSTÅELSE
  • BEDRE KOPLING MELLOM INNSATS OG BELØNNING
  • FRA STABILITET TIL FLEKSIBILITET

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

nye prinsipper for kommunal organisering
NYE PRINSIPPER FOR KOMMUNAL ORGANISERING
  • TONIVÅ-MODELLER
  • RESULTATENHETSMODELLER
  • TEAM
  • MATRISER
  • PROSJEKTER (midlertidige organisasjoner)

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

paradokser i organisasjoner
PARADOKSER I ORGANISASJONER
  • LIKHET OG URETTFERDIGHET
  • DELEGERING OG SENTRALISERING
  • FRIHET OG FORMALISERING
  • INNOVASJON OG TRADISJON
  • LOJALITET OG OPPOSISJON

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

motstand mot forandring

Se Jacobsen & Thorsvik (2002)

MOTSTAND MOT FORANDRING
  • Frykt for det ukjente
  • Brudd på en psykologisk kontrakt
  • Tap av identitet
  • Sosiale bånd brytes
  • Symbolsk orden endres
  • Maktforhold endres
  • Utsikter til personlig tap

Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø