co-creatie in netwerken

1. co-creatie in netwerken co-creatie in netwerken Thijs Habets Albert Kampermann

2. Het moet anders… Dreigende tekorten op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening en vergrijzing; Snellere veroudering van competenties als gevolg van turbulente afzetmarkten; Vlottend menselijk kapitaal levert meer op, doordat talenten dan beter benut worden; Bewegelijkheid voorkomt verstarring.

3. Het wordt anders…

4. De transitie vereist voor medewerkers… • Zicht op belemmerende en bevorderende factoren loopbaan en vastlopers voorkomen (active ageing, duurzaam HRM, leeftijds- en loopbaanfasen) • Zicht op mogelijkheden om dat te voorkomen (alternatieven en wegen om daar te komen) • Inschatting van haalbaarheid • Concrete, realitische mogelijkheden

5. De transitie vereist van organisaties… • Zicht ontwikkelen op wat de toekomst brengt en vraagt: personele planning • Zicht geven aan individu van kansen en bedreigingen in het licht van de toekomst • Bieden van faciliteiten voor scholing/ omscholing, orientatie, coaching ook over de grenzen van de eigen organisatie heen • Ontwikkelen van nieuwe tijd / werkarrangementen: sociale innovatie • Creëren van een klimaat waar bewegelijkheid normaal is Kan een organisatie dat alleen?

6. De transitie vraagt om samenwerking tussen organisaties omdat… • er behoefte is aan een verzamelpunt van kennis en best practices rond zowel mobiliteit als sociale innovatie • er behoefte is aan efficiency en grotere reikwijdte van interventies: • centrale regiekamer voor samenwerkende instellingen en bedrijven • loopbaanfaciliteiten over organisaties heen voor individuele werknemers (incl instrumenten en begeleiding) • onderzoek naar effecten en verbeteringen

7. De transitie vraagt om samenwerking met kenniscentrum waar… • werkgevers en intermediairs op het gebied van arbeidsmobiliteit terecht kunnen voor vragen over mobiliteit en duurzaam doorwerken • kennis wordt ontsloten en gemobiliseerd zodat deze aansluit bij de vraag • een ‘leven lang leren’ op vraaggestuurde wijze wordt ingevuld • waar de dienst wordt ‘uitgemaakt’ door externe stakeholders • de transitie kwaliteitsvol wordt begeleid en ondersteunt.

8. Samenwerking Empower en OU Voorbeelden: advies en professionalisering • bij het invoeren van strategische personeelsplanning • bij het verbeteren van de strategische rol van HRM en professionaliseren van (HR-) managers • bij het implementeren van workability maatregelen • Het professionaliseren van loopbaanadviseurs

9. Samenwerking Empower en OU Voorbeelden praktijkgericht, vraaggestuurd onderzoek, best practices • naar voorwaarden voor de effectieve invoering van Strategische Personeelsplanning • naar effectiviteit van implementatietrajecten op het terrein van workabilty • naar succesfactoren die langer doorwerken bevorderen • naar effecten van lopende arbeidsmarktinitiatieven en projecten

10. Samenwerking Empower en OU Voorbeelden van ontwikkeling in co-creatie: • (door-) ontwikkelen van innovatieve HR- en loopbaaninstrumenten samen met partners • procesmanagement: als we weten hoe de strategische planning eruit ziet, hoe implementeren we dat dan (draaiboeken)?

11. Open de luiken • 'cultuur': in goede tijden kunnen we het zelf af; in crisis neigen we naar protectionisme  > 'ieder voor zich en God voor ons allen'  • vergelijkbare vragen, diversiteit aan oplossingen • transparantie (zich op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt), tijdig anticiperen en samenwerken zijn de sleutelwoorden

12. Agenda Thema’s in 2011: • Implementatie strategische personeelsplanning • Kwaliteitsimpuls management • Beweeglijkheid medewerkers • Sociale innovatie • Vernieuwing arbeidsrelaties: voorwaarden en contracten