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  1. Agentes de Desenvolvimento Cooperativo

  2. CENÁRIOATUAL • Aumento na competitividade devido a globalização • Surgimento de indicadores que mensuram claramente os resultados das pessoas • Acesso a muitas informações ao mesmo tempo (tecnologia)

  3. CENÁRIOATUAL • Equipes menores e multifuncionais • Necessidade de atualização constante • Aumento de pressão por resultados • Valorização do capital humano

  4. MUDANÇAS

  5. AMBIENTE DE TRABALHO Hoje em dia, uma das tarefas mais desafiadoras de uma organização é manter sua equipe de trabalho atualizada numa economia globalizada.

  6. ADC...? O Agente de Desenvolvimento Cooperativo (ADC) é o responsável pelo diagnóstico de necessidades de Treinamento e Desenvolvimento para as pessoas que compõe sua cooperativa.

  7. OBJETIVO DO ADC O objetivo é que este agente elabore, acompanhe e execute em parceria com o SESCOOP/RO projetos de capacitação para desenvolvimento de competências importantes para nossos dirigentes, colaboradores e cooperados.

  8. CONCEITO DE T&D • Treinamento – é pontual e está relacionado a uma carência a ser suprida pelo cargo, naquele momento. Curto prazo. • Desenvolvimento – visualiza as possíveis alterações e mudanças futuras e tem como objetivo manter as pessoas atualizadas. Está voltado ao crescimento profissional em direção à carreira futura e não apenas ao cargo atual. Médio / longo prazo.

  9. Para evitar desperdício de tempo e dinheiro o T&D deve: • Ser imediatamente aplicável; • Estar ajustado à realidade e necessidade da cooperativa; • Sempre que possível utilizar multiplicadores internos;

  10. C.H.A

  11. ALGUNS CONCEITOS: • ENSINAR = TRANSMITIR CONHECIMENTOS (DESPESA) • APRENDER = MUDAR COMPORTAMENTO (INVESTIMENTO) O FOCO DEVE ESTAR NA APRENDIZAGEM

  12. “O aprendizado só ocorre quando há mudança de comportamento.” Bob Pike

  13. COMO FAZER ISSO… Início Definição das competências organizacionais, individuais, levantamentos de hipóteses, problemas e melhorias Planejamento M O N I T O R A M E N T O Identificação das Necessidades O que: fazemos, podemos fazer, melhorar e evitar. Análise, Priorização Outras soluções, alternativas. Definição Estratégia do plano de T&D e outras ações políticas de recursos humanos. Estruturação Definição dos objetivos, Modelagem dos Programas e escolha das metodologias e tecnologias educacionais Realização dos Treinamentos Verificação dos Resultados N Atendido? S FIM do processo INÍCIO de outro Ação Corretiva

  14. COMO FAZER ISSO… • Definir claramente as necessidades de treinamento; • Expressar numericamente essas necessidades; • Definir com precisão, os objetivos do treinamento e construí-los a partir das necessidades; • Levar os treinandos envolvidos no compromisso de que serão parte efetiva de todo o processo; • Disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo; • Organizar um cronograma para orientar as ações que se seguirão ao treinamento.

  15. DIAGNÓSTICO O levantamento das necessidades de treinamento responde a duas questões iniciais: Quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido? Análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais (CHA do indivíduo X CHA exigido pelo cargo)

  16. IDENTIFICAÇÃO DOS GAP´S DE COMPETÊNCIAS Competências Necessárias Insumos para a Gestão Estratégica de Pessoas Competências Mapeadas Gap0 Gap1 Competências Atuais Tempo T0 T1

  17. Diagnóstico 1: Grande dose de treinamento. C.H.A exigido pelo Cargo C.H.Ado funcionário Defasagem completa em T & D

  18. Diagnóstico 2: Dose média de treinamento. C.H.A exigido pelo Cargo C.H.Ado funcionário Defasagem média em T & D

  19. Diagnóstico 3: Dose mínima de treinamento. C.H.A exigido pelo Cargo C.H.Ado funcionário Defasagem mínima em T & D

  20. ALGUMAS FONTES DE INFORMAÇÃO PARA DIAGNÓSTICO • Questionários • Observações • Avaliação de Desempenho • Análise de Cargos • Entrevista de Desligamento • Relatórios

  21. Elaboração do Programa • Definição clara do objetivo • Escolha dos métodos • Definição dos recursos necessários • Definição da população-alvo • Local • Período

  22. Planejamento e Desenvolvimento • Quando? • Quem? • Onde? Ter claro todos os objetivos. • Realização do Treinamento.

  23. Avaliação dos Resultados • Por que avaliar? Avaliação deve ser feita: • Antes • Durante • Depois

  24. Avaliação dos Resultados 1. Avaliar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos funcionários; 2. Verificar se os resultados do treinamento apresenta relação com o alcance das metas da organização.

  25. Avaliação dos Resultados Tipos: • Avaliação de Reação • Avaliação de Aprendizagem • Avaliação Comportamental

  26. Avaliação dos Resultados Quem avalia? • Avaliação do funcionário • Auto-avaliação • Avaliação pelo Superior Imediato • Observação do comportamento • Relatórios

  27. “AS 05 DIFICULDADES”

  28. Planejamento sem fundamentação em fatos Os parâmetros dos projetos, como prazos e orçamentos, frequentemente não são definidos pelos próprios líderes da iniciativa, e sim por outros pessoas. 

  29. Patrocinador ausente Falta de apoio real em instância superior. A equipe, então, expõe-se muito e não tem poder para implantar a iniciativa. 

  30. Prioridades ignoradas São aprovados projetos para os quais não há recursos e a equipe não entrega o resultado almejado. Sua motivação é negativamente afetada.  

  31. Covardia Ocorre quando líderes de projetos ou membros de equipe deixam de comunicar riscos detectados, como escassez de material e necessidade de prazo maior para entrega dos resultados.

  32. Erros na equipe Membros da equipe não comparecem às reuniões, não seguem a programação ou carecem de competência para atingir objetivos ambiciosos. Eles não podem ou não querem participar e apoiar o projeto. Sem autoridade, os líderes deixam de tratar o problema.

  33. OBJETIVOS “SMART” S Specific Específico Que diga exatamente o que se quer atingir Mensurável Que se possa identificar, através de uma medição, o alcance ou não da meta estabelecida. M Measurable Acordado Previamente / Viável Que seja fruto de um acordo prévio, com parâmetros relativos ao tempo para execução e aos recursos necessários Que seja desafiador e alcançável. A Agreed Upon Achievable Relevante Que seja relevante para a organização, trazendo resultados nos principais desafios que a área enfrentará no período. R Relevant Oportuno Que o objetivo seja proposto no momento adequado para a organização. T Time Bound

  34. SER IMPORTANTE!