adrian magendzo septiembre 2009 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Emprendedores : Heroes del Desarrollo PowerPoint Presentation
Download Presentation
Emprendedores : Heroes del Desarrollo

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 96

Emprendedores : Heroes del Desarrollo - PowerPoint PPT Presentation


  • 223 Views
  • Uploaded on

Adrian Magendzo Septiembre 2009. Emprendedores : Heroes del Desarrollo. Si se aburre  Una solución posible. Desarrollo Sí o Sí. EE. UU. (43.236) Canadá (35.779) Hong Kong (35.396). US$ 35.000. Finlandia (32.822) Australia (32.127) Reino Unido (31.585) Suecia (31.264)

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

Emprendedores : Heroes del Desarrollo


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide4

EE. UU. (43.236)

Canadá (35.779)

Hong Kong (35.396)

US$ 35.000

Finlandia (32.822)

Australia (32.127)

Reino Unido (31.585)

Suecia (31.264)

Francia (30.150)

Singapur (29.743)

Taiwán (29.244)

España (27.542)

N. Zelandia (25.655)

US$ 25.000

Eslovenia (23.159)

Corea (21.887)

PIB per cápita

US$ ppp

Año inicial

Año final

Años que nos tardó duplicar

De 694 a 1.325

1820

1877

57

De 1.325 a 2.768

1877

1920

43

De 2.769 a 5.781

1920

1988

68

De 5.781 a 11.520

1988

2004

16

“The World Economy: Historical Statistics”. A. Maddison, 2007

Nuestra Meta

  • Seguir creciendo fuerte (al menos 5% anual), sostenida y equitativamente hasta alcanzar el desarrollo. (CNIC)
  • A la luz de nuestra historia este es un desafío muy exigente...
  • El primer paso:
  • Duplicar nuestro ingreso
  • per cápita en los próximos 15 años...

Estonia (17.802)

Lituania (15.443)

Argentina (14.838)

Letonia (13.875)

Malasia (11.915)

CHILE

US$ 12.737

Cifras de PIB per cápita en dólares ppp. FMI, sep. 2006

i magnitud del desaf o cu n distante estamos del desarrollo
I. MAGNITUD DEL DESAFÍO: ¿CUÁN DISTANTE ESTAMOS DEL DESARROLLO?

Con el ritmo de crecimiento logrado en los ‘90 se requerirían 15 años para duplicar el PIB por habitante.

A este ritmo necesitamos 22 años para duplicar.

Debemos apurar el tranco para acortar el tránsito al desarrollo.

slide6

PIB per CAPITA (PPP)

www.indixmundo.com 2008

slide7

Chile Ranking 28 de 134

The Global Competitiveness Report 2008-2009

que es innovacion
Que es Innovacion?

Aumento de Productividad

Riqueza

I + D

Innovación es el instrumento especifico de emprendimiento. El acto que asigna recursos con una nueva capacidad para crear riqueza- Peter Drucker

$$

Conocimiento

Innovacion

slide9

No es Innovador, no mira al mercado

Si es Innovador  Mira al mercado

claves en innovaci n
Claves en Innovación

Capital Humano

TALENTO

No basta con las ganas

Capital Financiero

$$

Capital Intelectual

IDEAS

Talento no es obvio!!

slide11

Organización de InnovaChile

CONSEJO DIRECTIVO

(Público - Privado)

Dirección Ejecutiva

Innovación

de

Interés Público

Innovación

Empresarial

Difusión y

Transferencia

Tecnológica

Emprendimiento

Innovador

EMPRESAS / EMPRENDEDORES

INSTITUTOS Y CENTROS TECNOLÓGICOS, UNIVERSIDADES

Industria Alimentaria

TICs

Biotecnología, Energía y

Medioambiente

Cluster Minero e Infraestructura

Turismo Intereses Especiales

Acuicultura

Otras áreas tecnológicas

reas de acci n innova chile
Áreas de Acción Innova Chile

Innovación de Interés Público e Innovación Precompetitiva

Proyectos destinados a mejorar el entorno innovador de las empresas y de investigación pre-competitiva en tecnologías genéricas (baja apropiabilidad, incertidumbre)

Innovación Empresarial

Proyectos de I+D+i (introducción nuevos productos,

bienes o servicios, procesos o mejoras)

  • Emprendimiento Innovador
  • Capital semilla para la formulación y
  • ejecución de proyectos de negocios innovadores
  • Creación y fortalecimiento de incubadoras
  • y redes de capitalistas ángeles

Difusión y Transferencia Tecnológica

Proyectos para detección, adaptación y adopción de tecnologías y mejores prácticas disponibles

ganancias en productividad churning
Ganancias en productividad: “CHURNING”

“Young establishments have higher productivity levels and higher productivity gains than more mature establishments”

Aporte a Productividad

1,0

0,5

Tiendas dpto.

Entrantes netos

Todo Retail

-0,5

Antiguos

General

Retail

Manufactura

Churning and productivity gains. Kaufmann Institute, 2008

nuevas empresas innovadoras clave para el desarrollo
Nuevas empresas Innovadoras  Clave para el desarrollo.
  • Empleo:(GEM 2007 report on High Growth Entreprenurship)
    • Empresas nuevas de alto potencial emplean 5 veces mas que empresas de bajo potencial.
    • 50% de los puestos de trabajo nuevos los generaran 1.7% de emprendimientos nuevos.
    • Poco menos del 90% de todos los empleos nuevos los generaran menos del 25% de nuevos emprendimientos. (GEM 2007 report on High/Growth Entreprenurship)
  • Creación de riqueza:Nuevas realidades que irrumpen crean nuevas demandas.
  • Distribución de la riqueza: Nuevos actores -> Factor de equidad.
  • Productividad: Nuevas formas disruptivas de hacer las cosas son claves para mantener la competitividad.
la mayor a de las compa as muere
La mayoría de las compañías MUERE!

Compañías de maquinas de escribir en USA

Compañías productoras de automóviles en USA

Entrada

Salida

Total

Numero de compañías

Numero de compañías

Entrada

Salida

Total

Años (1874 to 1936)

Compañías productoras de tubos para pantallas de TV

Entrada

Salida

Total

Numero de compañías

Años(1900 to 1960)

Años (1949 to 1970)

Source: Mastering the Dynamics of Innovation, Uttberback

16

mortandad corporativa es muy alta
Mortandad Corporativa es muy Alta!!

Esperanza de vida de una compañía Japonesa o Europea es solo 12,5 años.

Un tercio de las compañías listadas en Fortune 500 en 1970 habían desaparecido como tales hacia el año 1983.

El promedio de vida de las 90 compañías en la lista original de S&P en 1920 era de 65 anos. Hacia 1998 el promedio de vida de las compañías en la S&P 500 era de 10 años.

Source: The Living Company, Arie de Geus

los lideres no duran
General

Librerias

Juguetes

Electronica

Los lideres NO duran!!

valor de la acci n de acuerdo a expectativas de nuevas inversiones 21 8 2002
Valor de la acción de acuerdo a expectativas de nuevas inversiones 21/8/2002

Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004

slide21

By REUTERS

Published: August 19, 2009

Toyota to Buy Batteries For Hybrids From Sanyo

TOKYO (Reuters) - Toyota Motor Corp will buy hybrid-car batteries from Sanyo Electric Co, a source familiar with the matter said, as the automaker struggles to meet growing demand for the fuel-sipping vehicles due to a shortage of battery supply.

Toyota now procures its batteries from Panasonic EV Energy Co, a joint venture with Panasonic Corp. Panasonic plans to take control of Sanyo and is awaiting regulatory approval.

Demand for gasoline-electric vehicles has surged in Japan, helped by tax breaks and subsidies under a government initiative to promote fuel-efficient automobiles, but Toyota has said production of its hybrids is being held back by a supply bottleneck for batteries.

Its Prius hybrid was Japan's best-selling car in July for a second straight month, but customers placing orders have to wait about eight months before delivery.

Toyota also said this week it had received about 10,000 orders for the Lexus HS250h sedan, the premium brand's first dedicated hybrid car, in its first month of sale in Japan. It aims to sell an average 500 units a month.

Toyota, the world's biggest automaker, will first use Sanyo's lithium-ion batteries from around 2011, said the source, who confirmed a report in the Nikkei business daily and spoke on condition of anonymity because the information is not yet public.

Toyota will first procure about 10,000 battery units per year from Sanyo, the world's biggest rechargeable battery maker, the source said. Toyota aims to sell at least 1 million hybrid vehicles a year in the early 2010s.

A Toyota spokeswoman said nothing had been decided about procuring lithium-ion batteries from Sanyo. A Sanyo spokesman declined comment, citing company policy on deals with potential and existing customers.

The news sent Sanyo's shares up 17 percent at one point. They ended the day 10 percent higher at 247 yen, while Toyota inched up 0.3 percent.

OVERBOUGHT?

; Editing by Chris Gallagher)

stall points crecer o morir
StallPoints. Crecer o morir!!!

172 Compañías ranking 50 mayores en SP500 entre 1955 a 1995

5% logra crecimientos del 6% (ajustado por inflación) durante su estadía en el ranking

95% Stalled

Tenebroso: Solo 4% lograron salir del Stallingdespués de haber caído!!

Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004

por que no crecen
Por que no crecen?

1.- Gerentes no saben como hacer crecer la Compañía  NO.

95% son ineptos?? No puede ser!!

2.- Gerentes son adversos al riesgo  NO!

  • IBM le puso USMM$360 al IBM360 Gano!
  • Du Pont puso USMM$400 Kevler cuerdas para neumáticos Perdió!

3.- “Dilema del Innovador”. Value Network.

  • Ejecutivos conocen su realidad y van a hacer aquello para lo cual pueden recibir financiamiento. Le van a preguntar a sus propios clientes y por lo tanto se apoya lo que los actuales clientes están dispuestos a comprar.
no confundir
No Confundir
  • Mejoras (Innovacion) de procesos para lograr Eficiencia.
    • Valorizar los Activos (Mejora de ROA)
  • Estrategias de Innovacion.
    • Valor a través de crecimiento (Mejora de ROI)

Michael Porter

innovacion dos categor as seg n el desaf o
Innovacion, dos categorías según el desafío.
  • De sustentación: Cuando la carrera es por hacer productos mas convenientes o mejores. Enfocado a RETENER clientes. Establecidos Ganan.
  • Disruptiva: Cuando el desafío es vender un producto mas simple, económico o distintos enfocado a NUEVOS clientes. Entrantes Ganan.
slide28

Innovacion

Performance

Innovación continua

Rango de performance que los clientes pueden utilizar. “GoodEnough”

Performance que los clientes pueden utilizar

Deja afuera al existente

Innovación disruptiva

Tiempo

2.- Trayectoria de empresas innovadoras que introducen nuevos productos orientados a capturar mayores márgenes en clientes no satisfechos que están en rangos mas demandantes del mercado.

Por ejemplo: Toyota  Lexus

Establecidos ganan.

3.- Productos que no están orientados a clientes establecidos en mercados existentes. Redefinen la trayectoria a productos no tan buenos, mas sencillos, mas convenientes y de menor costo que son atractivos a nuevos clientes menos demandantes.

Compañías nuevas ganan.

1.- Cada mercado tiene una tasa de mejoras que los clientes pueden absorber.

Christiensen. Raynor: TheInnovatorsSolution, 2004

ciclo de eliminaci n de los existentes
Ciclo de Eliminación de los existentes

1.- Disrupción entra en nichos nuevos o lowend donde la performance no es suficiente en clientes existentes.

2.- Comienza el ciclo de Innovacion continua hasta que abarca a los actuales clientes

3.- Ahí encuentra su fin el establecido.

  • Toyota v/s GM.
  • RCA, GE y AT&T trataron de quitarle mercado a IBM en mainframes no pudieron. Fueron los PC los que le hicieron mella a IBM
  • Embraer le hace competencia a AirBus y Boing atendiendo un nicho que los grandes no quieren tomar.
dos tipos de disrupciones
Dos tipos de disrupciones
  • Disrupción en nuevos mercados: No hay dolor de los establecidos. Es un mercado de NO-consumo. Hasta que comienza el ciclo de Innovación donde desplazan a los existentes.
    • ebay, Black Berry
  • Disrupción “LowEnd”: Establecidos los ignoran ya que les quita el mercado donde son menos rentables.
    • Autos Koreanos
    • Wall Mart
spin offs adem s
SPIN OFFs… Además….
  • Permite establecer un modelo de innovación para la compañía madre  Vigilar nuevas tecnologías.
  • Externalizar gastos de I+D en los Spin Offs
  • Trasladar riesgos económicos fuera de la madre.
  • Evitar atención de directorios y administración en negocios fuera del “Core Business”
  • Aprovechar Talento y motivación del ejecutivos para beneficio de la compañía madre. “Virus emprendedor no se va fácil”.
  • Estado del arte en políticas de Innovación y emprendimiento al interior de las corporaciones.
modelo de funcionamiento
Modelo de funcionamiento

Spin off 1

Holding

Spin off 2

Empresa 1

Fondo Spin-off’s Corporativo

CVC

Aceleradora

50%/50%

Empresa 2

.

.

.

Spin off N

Empresa N

Corfo

Proveedor 1

que hay que resolver
Que hay que resolver?
  • Visión de la dirección superior sobre la importancia
  • Quien es dueño de cuanto?
  • Aspectos relacionados con la salida. Cuando se sale? Como?
  • Propiedad Intelectual. De quien es?
  • Políticas para captura y evaluación de ideas
  • Políticas de financiamiento
  • Requiere de mucha voluntad de la alta dirección
garages famosos de california
Garages famosos de California

Steve Jobs & Steve Wozniak

Larry Page & Sergey Brin

Bill Hewlett & David Packard

si solo se hubieran quedado
Si solo se hubieran quedado!!….

HP no le da la oportunidad a Steve Wozniak de incorporarse a su equipo para trabajar en el diseño del primer PC. Posteriormente se convertiría en Apple 1.

Arthur Blank y Bernard Marcus fueron despedidos de Handy Dan Home Improvement en 1979. Posteriormente fundaron Home Depot.

John Lasseter deja Disney para trabajar con George Lucas en 1984. Steve Jobs compra la compañía y funda lo que hoy es conocido como Pixar.

40

slide41

¿De que deben ser capaces capaces ?

  • De ver oportunidades que otros no ven
  • De asumir riesgos que otros no asumen
    • OJO Con los riesgos
  • De motivar y liderar equipos de trabajo
    • Steve Ballmer : Motivando!!
  • De materializar y concretar ideas.
  • De vender sus productos y servicios
  • Deinnovar y adelantarse al mercado
  • De ser permanentemente creativos
  • De serapasionados con lo que hacen
  • De mirar estratégicamente su negocio
  • Deben ser Rápidos
    • Si no…
  • DebenserPerseverante
    • Hasta que obtengo lo que quiero

Steve Ballmer

Microsoft

quien es emprendedor
Quien es Emprendedor??

Alto

Inventor

Emprendedor

Creatividad

Administrador

Promotor

Bajo

Alto

Bajo

Capacidades Gerenciales

Source: J. Timmons, New Venture Creation, p. 25.

Donde queremos estar??

q ue involucra
Que Involucra?

Mecanismos Claves:

MovilizarTecnología

Desde centros tecnológicos

Movilizar Gente.

Formar el equipo

MovilizarDinero.

Levantar capital.

Gente

Tecnología

Dinero

Proceso Muy Complejo!!

por que el estado debe intervenir
Por que el estado debe intervenir?

Fallas de mercado!!

  • Fallas de Información o Habilidades Emprendedoras. Como se hace para pasar de la idea a la oportunidad?
  • Intangibilidad de los Activos o Equity Gap. Quien invierte en etapas tan riesgosas?
  • Insuficiente Apropiabilidad. De quien es la idea? Como se la apropian?
  • Fallas de Red. Como me contacto con inversionistas, clientes, proveedores?
slide47

Que tenemos hoy….

INCUBADORAS

  • US$ 200.000 por año

max. 6 años

K Riesgo

Puesta en Marcha

Preinversión

  • Total US$ 80.000
  • Patrocinador US$ 10.000
  • Proyecto M$ 70.000

12 meses

  • Total US$12.000
  • Patrocinador US$2000
  • Proyecto US$10.000

5 meses

Apoyo a redes de Inversionistas ángeles

Programa de Capital Semilla:

Apoyo Financiero Capital Inteligente

  • US$ 120.000 por año

3 años

Financiamiento escalamiento

Capital Semilla

proceso de emprendimiento
Proceso de Emprendimiento

Empresas

Corporativo

Escalamiento

Dolor de Mercado

Inversión

MM

Proceso de

Transformación

Otros

???????

Oportunidad Negocio

Oportunidad

IdeaNegocio

Universidad y Centros Tecnológicos

Redes varias

I+D

innovaci n v s crecimiento
Innovación v/s crecimiento

CRECIMIENTO INNOVACION

Google v/s Dell, Jet Blue

Innovación sola => Invención.

Bajo potencial de crecimiento => Baja Innovación

Apoyo al emprendimiento Innovador NO es lo mismo que apoyo a MiPyMes.

slide51

Etapas de evolución de una empresa y cadena de financiamiento

Inicio

Gestación

Crecimiento

Consolidación

Capital

semilla

Capital de

Riesgo

Mercado de

capitales

Flujo de Caja

Oferta pública

Adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas

Empresa consolidada

Salida

a Bolsa

Financiamiento semi-informal y más flexible

FONDOS

PÚBLICOS IPO

FONDOS

PRIVADOS – CORFO

ÁNGELES

INNOVA CHILE INCUBADORAS

FFF

Punto de equilibrio

Valle de la muerte

Tiempo

Fuente: Germán Echecopar (UAI) en base a Cardullo (1999)

cadena de emprendimiento din mico
Cadena de Emprendimiento Dinámico

Esfuerzo Publico - Privado

Cuasi capital Con Privados

A

Incertidumbre Comercial

B

Empaquetam. Tecnológico

C

Financiación Privada Inicial

D

Escalamiento e Internacionalización

Agentes de Innovación $$

Aceleradora Prog. IC2 Utexas

Incubad. y SSAF

$$

Match-Fund y apoyo admin.

Incertidumbre

Riesgo

slide54

Que tienen en común estos mamíferos?

Steve Jobs

Chad Hurley and Steven Chen

Larry Page y Sergey Brin

slide55

Todos Incubados!!

Kleiner Perkins Caufield & Byers

Sequoia Capital

Sequoia Capital

que hace una incubadora de negocios
Que hace una Incubadora de negocios?
  • Apoyar a emprendedores para acelerar el desarrollo exitoso de empresas nacientes.
  • Proveer un conjunto de Talentos, Servicios y Recursos para lograr el éxito de los emprendimientos.
  • Metrica de éxito: Crecimiento acelerado y sostenido de las ventas y Financiamiento Privado.
como apoya al emprendedor
Como apoya al emprendedor?
  • Mentoring.
  • Servicios expertos
    • Estrategia y modelo de negocio
    • Marketing
    • Finanzas
    • Legales
    • Propiedad intelectual
  • Redes de contactos
    • Inversionistas
    • Clientes
    • Proveedores
    • Aceleradoras Internacionales.
  • Asesoria en levantamiento de capital
    • Valuation
    • Pitch
    • VC, redes de Inv. Ángeles
    • Gobierno (Corfo)
  • Espacio Físico y Servicios
    • Oficina
    • Servicios de teléfono, fax, Internet, sala de reuniones
slide59

Que tenemos hoy en capital semilla….

Puesta en Marcha

Preinversión

  • Total US$ 80.000
  • Patrocinador US$ 10.000
  • Proyecto M$ 70.000

12 meses

  • Total US$12.000
  • Patrocinador US$2000
  • Proyecto US$10.000

5 meses

Programa de Capital Semilla:

Apoyo Financiero Capital Inteligente

Capital Semilla

2006 USMM$7.0

2007 USMM$8,3

slide60

SSAF

Subcomite$$

Idea

Start Up

Fondo Capital Semilla 25% - 75%

Fondo Empresas Emergentes

A:$50.000 B:$30.000 C:$20.000

INCUBADORA

$10.000

REGISTRO

SUBCOM I TE

Inversión Privada Inicial

innovaci n es aprovechar oportunidades de negocio
Innovación es Aprovechar oportunidades de negocio

Inversión $$

Empresas

Licencia

Valor

SAP

SAP

Oportunidad de Negocio

Push

Pull

Equity

Start Ups

Emprendedor

Conocimiento

Mercado

SAP: Strategyc Aliance Partnership

slide64

Incertidumbre y lo que hay en juego

Incertidumbre

Riesgo Controlado

En Juego

IDEA TIEMPO LANZAMIENTO

FASE I Bajar Incertidumbre

FASE II Desarrollo

INVERSION PRIVADA INICIAL

R.G. Cooper and B. Little

slide65

Financiamiento Publico Inicial crea incentivos para sucesivas inversiones privadas.

Tool – Turvey, Cornell University, 2007

How does initial public financing influence private incentives for follow-on investments in early stage technologies

Conclusiones en SBIR:

1.- Fase I: Inversión Publica resuelve algunas incertidumbres técnicas y comerciales iníciales.

2.- Fase II: Para los que siguen factibles aumenta el VNA de la inversión vía disminución de la tasa por riesgo. Beneficio Social.

3.- Aumenta ROI privado apalancando el aporte publico. Mas atractivo invertir.

4.- Inversión publica mejora el proceso de comercialización. Efecto endorsment.

5.- Se crean knoledgespill-overs

datos relevante en eeuu
Datos relevante en EEUU

8% Start Ups Universitarias  IPO’s comparado con 0.7% otras (114X)

Start Ups Universitarias: Google, Yahoo, Netscape, Sun Microsystems, 3COM HP, Cisco, etc. (400 al año)

68% de Start Ups universitarios creados durante el periodo 1980 al 2000 seguían vivos en el 2001. 90%

Alan Paau, Vice Provost Technology Transfer and Economic Developmen, 2009t

slide68
Tres Activos

Universidades “fuertes” ubicadas a lo largo del Territorio Nacional.

Ricos Recursos Naturales

Estrategia de clusters claramente identificada en sectores industriales importantes

Posición favorable en comparación a muchos países para capitalizar sobre dichos activos.

US$1.03 billones invertidos en R&D (12 años)

10.000 Publicaciones ISI (2003 al 2007)

Existencia de financiamiento del estado: (INNOVA, MECESUP, FONDEF) Apoyo en:

Entrenamiento en TT

Acceso a VC

Extensionismo

Apoyo del estado para patentamiento.

Crédito Tributario a I+D+i

Emprendimiento

Transferencia Tecnológica en Chile: Lo Bueno

University Technology Transfer Centers in Chile. Alan S. Paau, Cornell University, 2009 Babish, Garcia Y Pearce Interling Biotech, 2009. Estudio realizada para el CNIC

transferencia tecnol gica en chile no tan bueno
Transferencia Tecnológica en Chile: No Tan Bueno

Poca preocupación en los temas relacionados con IP. Países OECD:

USPO 0,29/1MH V/S 29/1MH

EPO 0,24/1MH V/S 18/1MH

INAPI 7,3/1MH V/S 146/1MH

En Chile 124 solicitudes y 15 aprobadas periodo 1993 al 2006

Falta sistema de Incentivos en investigadores para patentar y participar en emprendimientos comerciales

Bajos niveles: Spinoffs, Inversionistas ángeles y V/C de etapas tempranas.

Escaso conocimiento en el proceso de comercialización tecnológica.

University Technology Transfer Centers in Chile. Alan S. Paau, Cornell University, 2009 Babish, Garcia Y Pearce Interling Biotech, 2009. Estudio realizada para el CNIC

vijay jolly s model of technology commercialization
Vijay Jolly’s Model of Technology Commercialization

TransferenciaTecnologica

Agregación de Valor

Mercado

Conocimiento

DesarrolloTecnologia

Analisis del Negocio

Plan de Negocio

Comercializacion

7.

PromoverAdopcion

3.

Incubar y definir el mercado

5.

Demostracion

9.

Comercializacionsostenida

1.

Generación de la Idea

2.

MobilizarInteres y respaldo

8.

Mobilizaractivospara delivery

4.

Mobilizar Recursos para demo

6.

Mobilizar el mercado

$$ Semilla

Empaquetamiento

slide71

Instrumento

Etapa 0: Postulación Básica l

Elegibilidad y Eval. Rápida

Subcomité Aprueba Etapa 2

Subcomité Aprueba Etapa 1

Etapa 2: Ejecución Proyecto. 3 Años

Max $180.000 20% Cofin. ($3000 AIE)

Hito Critico: definición PI

Etapa 1: Factibilidad y Proyecto. Experto.

6 Meses, Max etapa $20.000 20% Cofin.

($1000 AIE)

Proyecto Etapa 3

Evaluación etapa 3

Proyecto Desarrollo

Evaluación Técnica

V/C

Subcomité Aprueba Etapa 3

Evaluación experta de la Subdirección

Etapa 3: Ejecución Proyecto 3 años

Max $320.000 – 50% Cofin ($3000 AIE)

tips queremos empresas no dar subsidios
Tips. Queremos empresas no dar subsidios
  • 90% de los fracasos de Start-Ups tecnológicas se debe a una mala o errada validación inicial de mercado. Si va a desarrollar un producto antes de validar el mercado  STOP!! (Rob Adams, 2006).
  • La idea vale poco. Lo que vale es como solucionar el “MarketPain”. Siempre pregunta: “A quien le importa”?. No inventar la rueda  Open Innovation.
  • Postergar-Postergar-Postergar Valorización. Para eso es el subsidio. Recuerda que el VNA es mejor al finalizar el proyecto. No se necesita mucha $$ al principio.
  • Inversionistas financian equipos potentes no planes de negocio.
  • No tratar de sacar un producto matador. Eso mata a la compañía.
  • No tratar de ir solo: “Partner, partner, partner”.
b inversionistas angeles smart
B.- Inversionistas Angeles, Smart $$
  • Conjunto de inversionistas con dinero que se organizan para “ver proyectos” y decidir si invierten.
  • “Estuvieron ahí” Han sido emprendedores.
  • Normalmente son entre 20 y 50.
  • Invierten entre US$100.000 a US$500.000 por proyecto.
  • “Mad Money”
  • Se involucran en las empresas en que invierten. “Smart Money”
  • Típicamente invierten en proyectos sobre los cuales conocen.
  • Invierten en etapas muy tempranas y esperan salir multiplicando por 5 a 10 veces en 3 a 7 anos. ROI Es la métrica.
mitos 1 los emprendedores se financian por fuentes externas
Mitos 1: Los emprendedores se financian por fuentes externas.

Secuencia

  • FFF
  • Después Ángeles
  • Después VC
  • Después IPO

La realidad!!

<1 en 10 Finan. ángel

<1 en 1000 Finan. VC’s

<1 en 10.000 Finan. IPO

<1 en 10 Ángeles ven $ de VC. Típico: M&A

<1 en 100 Inver. Ángeles van a IPO

“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008

mito 2 vc s financian etapas tempranas
Mito 2: VC’s financian Etapas tempranas.

USA

“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008

mito 3 inversionistas buscan high tech
Mito 3: Inversionistas buscan High Tech
  • Menos de 1/3 de las INC500 son High Tech
  • <20% de los emprendedores jóvenes son dueños de empresas High Tech
  • En Chile esto es particularmente importante.
  • HIGH TECH NO es lo Mismo que Empresa Innovadora y de alto potencial de Crecimiento.
slide81

MITO 4: Después del Ángel se encuentra plata fácil en la siguiente ronda.

# Inversionistas

Ángeles

VC`s

GAP

USMM$10

USMM$1

USMM$5

Primera Ronda de Inversión

“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008

ngeles v s vc s
Ángeles v/s VC’s

“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008

motivaci n de ngeles v s otras fuentes
Motivación de Ángeles v/s otras fuentes
  • Bancos: Recuperar y %i.
  • VC’s : ROI
  • Ángeles:
    • ROI
    • Cariño a emprendedores y al emprendimiento.
    • “Give Back”
    • Seguir en la rueda, Sentirse útiles.
  • Nunca subestimar las capacidades y motivaciones de un inversionista. En general tocan mucho mejor que lo que creemos.
inversionistas ngeles
Inversionistas Ángeles

1.0

  • Hoy:
    • 5 redes US$500.000 Subsidios
    • Inversiones: US$MM4.0
    • # Proyectos: 12
    • Tiempo: 2,5 años.

Red Inv. Ángeles

Star-Up

1.0

Subsidio Operación: Innova

inversionistas angeles side cart fund
Inversionistas Angeles + Side-Cart Fund

Fondo Empresas Emergentes

0.5

2

Red Inv. Ángeles

Corfo: 3

Corfo: 3

Star-Up

Ángeles: 1

0.5

Fondo: Intermediación Financiera

Subsidio Operación: Innova

claves 1 valuation
Claves 1: Valuation.
  • Valuation. Cuanto cuesta mi compañía? Valor Justo?
    • Inversión: US$250.000 a US$1.000.000
    • Valuation: US$MM1 a US$MM3
    • Equity del Ángel: 20% a 40%
    • ROI esperado del portafolio: 3 a 5X
    • 10% deben multiplicar por 10X o mas.
    • No entran si:
      • Retorno es menor a 3-5X
      • Oportunidad es muy chica
      • Inversión es muy alta

Expectativas del Inversionista

Hay mucha ciencia. Me permite achicar el gap y producir el match

clave 2 el equipo
CLAVE 2: El Equipo
  • Experiencia relevante
  • Fracaso (Aprender con plata de otro)
  • Integridad, Dedicación, Compromiso, Pasión
  • Visión y la habilidad de articularla
  • Conocimiento, Talento, Inteligencia
  • Liderazgo y habilidad para construir equipos
  • Capacidad de escuchar y recibir mentoring
  • MUY Motivados y optimistas

Donde quiero estar?

Asi te quiero ver!!

clave 3 el negocio
CLAVE 3: El negocio.
  • Macro
    • Pain Statement
    • Tamaño
    • Tasa de Crecimiento
    • Concentración
    • Barreras de entrada
  • Micro. Modelo de Negocio
    • “First to market” (Innovación)
    • Estrategia de precios
    • Clientes
    • Segmentación
    • Diferenciación
    • Participación de mercado.
    • Ciclo de producto
clave 4 finanzas
Clave 4: Finanzas
  • Estrategia Financiera, Flujos de Caja, Actual v/s Plan.
  • Pronósticos de venta. Es real?
  • Requerimientos de Capital. Cuando? Cuanto?
  • Balance, Deuda, CXC.
clave 5 el elevator pitch
Clave 5: El Elevator Pitch
  • Soy capaz de venderme ?
  • Soy Capaz de vender mi proyecto y al equipo ?
  • Lenguaje, Presentación, Capacidad de síntesis, nervios ?
  • Le apunto a lo importante? Muestro claramente lo que quiero y lo que ofrezco?
  • Muestro Claramente la oportunidad?  Problema en Chile: Se muestra el producto.
  • Humor, Charm

Que no falle a ultima hora

6 estrategia de salida
6.- Estrategia de Salida
  • Discutirla claramente durante el Diu Diligence
  • Alinear los objetivos de largo plazo
  • Poner algunos limites de tiempo
  • Definir lo que se entiende por éxito.
sistema regulatorio tan o mas importante
Sistema regulatorio.. Tan o mas importante!!
  • Facilidad para la creación de la compañía
  • Facilidad para el quiebre o cierre de la compañía
  • Estigma al Fracaso. Factor decisivo para no lanzarse.
  • Flexibilidad laboral para el emprendimiento
  • Incentivos tributarios para emprendedor e inversionistas