《 管理原理 》 第八章 组织工作的基础

1. 《管理原理》第八章 组织工作的基础 常 州 广 播 电 视 大 学 曹 伟 明 主 讲

2. §8-1 组织的性质 • 一、组织的含义： • 两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工作，彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实体即为组织。 • 这是从静态的角度来理解，注意三点： • （1）组织是人为集合系统，是为一共同目标在一起合作， • （2）组织必有一个共同的目标， • （3）组织成员间存在正式的分工协作关系。

3. 著名社会学家巴纳德提出构成组织的三要素即：共同的目标，共同的意愿、信息沟通。著名社会学家巴纳德提出构成组织的三要素即：共同的目标，共同的意愿、信息沟通。 • 从动态的角度看，组织是管理的一项基本职能，在管理过程中，计划工作以后，接着就是进行组织工作。组织工作职能包括三个方面（1）资源组合达成组织目标，（2）建立组织结构，明确责权利关系，（3）人员配备。

4. 著名管理学家孔茨认为：“建立组织结构的目的就是要建立起一种使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制。”著名管理学家孔茨认为：“建立组织结构的目的就是要建立起一种使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制。” • 因此，一个有效率的组织必须满足三个条件： • （1）有确定的目标， • （2）有明确的任务， • （3）赋予相应的权利和责任。

5. 二、组织结构 • 组织结构就是一个组织的框架体系。 • 现代组织的组织结构有三大要素： • 1、复杂化，随着劳动分工扩大，组织任务的复杂化，组织结构也趋于复杂化。 • 2、正规化，是指组织在多大程度上依靠规章制度来指导员工行为。现代组织更强调明确目标，责权利明确，管理更正规。 • 3、集权化，是指组织的决策权在上层管理人员的集中程度，现代组织更强调统一政令，统一指挥。

6. 三、组织活动的基本任务（P168页） • 组织作为管理的一项基本职能，其三方面的工作，可归结为六个基本任务： • 1、组织设计； • 2、职务设计和确定职责范围； • 3、授予相应的职权； • 4、配备相应人员； • 5、建立有效的信息沟通渠道； • 6、组织变革与创新。

7. 四、正式组织与非正式组织： • 组织有两种类型，即正式组织和非正式组织 • 为了实现一定的目标，有意形成的职务结构，称为正式组织。 • 我们上述讨论的组织都是针对正式组织。一个工厂、商店、学校、共青团都是一个正式组织。正式组织内部成员的关系，是一种职务关系，分工协作关系，大家以效益逻辑为行为准则，即以组织目标为行动方向。 • 在任何组织中还客观存在着非正式组织。是在共同的工作环境中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织不具有明确的共同目标，但往往有着共同的利益、观点、爱好和价值观。（见图8-1）

8. 非正式组织内部蕴藏着友谊与感情因素，以情感逻辑为行为准则，他们的活动可以满足组织成员的共同需要，这种需要可能无法从正式组织中获得。非正式组织内部蕴藏着友谊与感情因素，以情感逻辑为行为准则，他们的活动可以满足组织成员的共同需要，这种需要可能无法从正式组织中获得。 • 非正式组织对组织来说有双重影响。 • 其正面影响主要有：[P169页（1）-（4）] • 其负面影响主要是（1）易形成小团体势力，甚至结党营私；（2）小道消息传播。 • 管理者要了解组织中各类非正式组织的情况，包括人员构成、领袖人物、形成的基础、对组织工作的态度等，并给予关心和积极引导，以发挥他们的正面作用。

9. §8-2 组织理论的基石——组织工作的基本原则 • 法约尔最早提出管理的十四条原则（P32页）。英国管理学家厄威克系统归纳了古典管理学家泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了八条组织原则，美国著名管理学家孔茨在继承古典管理学派的基础上提出了健全组织工作的十五项原则。本书没有明确讨论组织工作原则，是从八个方面说明了组织工作的一些原理，包括一些原则和基本理论概念。

10. 厄威克的八条组织原则： • 1、目标原则； • 2、相符原则； • 3、职责原则； • 4、组织阶层原则； • 5、管理幅度原则； • 6、专业化原则； • 7、协调原则； • 8、明确性原则。

11. 孔茨的组织工作十五项原则： • 1、目标一致原则；2、效率原则； • 3、管理幅度原则；4、分级原则； • 5、授权原则；6、职责的绝对性原则；7、权利和责任对等原则；8、统一指挥原则；9、职权-管理层次原则； • 10、分工原则；11、职能明确性原则；12、检查部门和业务部门分设的原则；13、平衡的原则；14、灵活性原则；15、便于领导性原则。

12. 一、劳动分工。劳动分工是组织的运作基础。组织结构的本质就是职工的分工协作关系。所谓劳动分工是指：一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，一个人单独完成一个步骤。对于基层作业来说，劳动分工可以大大提高效率。最早研究劳动分工的是亚当•斯密。泰罗的科学管理理论的核心观点，也就是劳动分工可以提高生产效率。但这只是注意人的经济性的一面。行为科学理论发现，单纯的劳动分工管理会使员工感到厌倦，从而提出注重人的精神方面，现代管理学主张工作丰富化、扩大化，让员工独立完成一项完整的任务。一、劳动分工。劳动分工是组织的运作基础。组织结构的本质就是职工的分工协作关系。所谓劳动分工是指：一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，一个人单独完成一个步骤。对于基层作业来说，劳动分工可以大大提高效率。最早研究劳动分工的是亚当•斯密。泰罗的科学管理理论的核心观点，也就是劳动分工可以提高生产效率。但这只是注意人的经济性的一面。行为科学理论发现，单纯的劳动分工管理会使员工感到厌倦，从而提出注重人的精神方面，现代管理学主张工作丰富化、扩大化，让员工独立完成一项完整的任务。

13. 二、统一命令（统一指挥）这是组织工作的基本原则。按照法约尔的观点，统一命令：是指一个下属应当且只能接受一个上级的直接指挥。任何一个上级不应越级指挥，任何一个下级也不应该越级请示，但可以反映情况，提出建议。多头指挥只会使下级无所适从，减低管理效率。二、统一命令（统一指挥）这是组织工作的基本原则。按照法约尔的观点，统一命令：是指一个下属应当且只能接受一个上级的直接指挥。任何一个上级不应越级指挥，任何一个下级也不应该越级请示，但可以反映情况，提出建议。多头指挥只会使下级无所适从，减低管理效率。 • 统一命令是组织工作的基本原则，但过分强调统一，会使下级缺乏热情与创造力。这又涉及组织工作的另一原则，集权与分权的问题。

14. 三、职权与职责—责权利的划分是组织工作的核心内容。三、职权与职责—责权利的划分是组织工作的核心内容。 • 1）职责是为完成任务必须履行的义务。 • 2）职权是一定职务所具有的法定权力。 • 3）职责与职权有区别有联系：任何职位既要有职责，也要有责任；有职位才有职权，职位越高，职权越大；职责是上级赋予下级的，是通过授权而形成；职责与责任也有区别，责任是下级对上级或对组织承担应尽义务。事实上每一个岗位都有相应的责任。

15. 4）职权与权力有区别有联系：职权是相应职务所具有的法定权利，职位越高权力越大；权力是一个人影响决策的权力，它包括职权、强制权力、奖赏权力、专家权力、感召权力。4）职权与权力有区别有联系：职权是相应职务所具有的法定权利，职位越高权力越大；权力是一个人影响决策的权力，它包括职权、强制权力、奖赏权力、专家权力、感召权力。 • 5）责权对等原则，即责权利相结合原则是组织工作的第三原则。给予职权就应有相应职责和责任，只授予权而不赋予责，会造成职权的滥用，职责重大而职权过小，无法开展工作。 • 6）最终职责与执行职责，执行职责是随授权而下放给下属的职责，最终职责是管理者对他所授予执行职责的下属的行为负最终责任。最终职责不可以下放。

16. 四、集权与分权—集权与分权相结合是组织工作的第四项原则。四、集权与分权—集权与分权相结合是组织工作的第四项原则。 • 集权是指决策权力在较高层次的集中。 • 分权是指决策权力在较低层次的分散。 • 集权与分权各有优缺点（P174页）。 • 一个组织是集权管理好，还是分权管理好，要根据组织规模、产品特点、决策的重要性等多种因素考虑。现代管理强调集权与分权相结合的原则。一般来说，重大经营问题由高层决策—集权管理，一般经营问题由中、低层决策—分权管理。

17. 五、组织授权—授权是集权与分权相结合的一种应用艺术。五、组织授权—授权是集权与分权相结合的一种应用艺术。 • 1、什么是授权—是指上级把职权委任给下级的组织过程。（授权并非易事，它是艺术） • 有些管理者不愿意授权，是怕下属干得比自己出色，而有的下属不愿意接受授权，主要是怕失败。 • 2、授权的好处：1）减轻上级工作负担，2）发挥下属的专长，3）培养人才，4）改善上下级关系，5）提高工作效率。

18. 3、授权的三个特性（过程） • 1）分派职责。上级给下级发放任务。 • 2）委任职权，上级给予下级相应权力。 • 3）建立责任。上级要有考核与监督。 • 注意，最终职责不可下放。所以授权不等于分权，更不是简单放权。授权是权力下放而不失控制。 • 4、有效授权的原则：1）统一指挥原则、2）责权对等原则、3）责任不可委任、4）授权要明确。

19. 六、直线与参谋—现代新管理体制。 • 1、何谓直线—就是直接指挥，即命令与服从的关系。（P177页图8-6） • 直线管理人员所拥有的指挥直接下属的权力称为直线职权。 • 2、何谓参谋—是为直线管理提供咨询和服务支持，即辅助职能工作。 • 孔茨认为：企业的参谋职能可分为四类， • 1）顾问性质—法律、税务、管理咨询专家 • 2）服务性质—采购、运输、行政部门 • 3）协调性质—计划、经营部门 • 4）控制性质—财务、质检部门

20. 3、直线与参谋的关系—视企业的性质以及企业在一定时期的战略管理重点所决定。3、直线与参谋的关系—视企业的性质以及企业在一定时期的战略管理重点所决定。 • 一个部门在不同的企业有不同的作用，可以是直线部门，也可以是参谋部门。同一企业的某些部门在一定时期是参谋性质，在另一时期可以是直线性质。 • 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、帮助、提出建议的权力称为参谋职权。参谋职权不具备指挥权，但一般可以通过职能职权产生指挥作用。

21. 4、职能职权—是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属于直线管理人员的那部分决策权力。4、职能职权—是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属于直线管理人员的那部分决策权力。 • 一般来说，职能职权较多的由参谋部门负责人来行使。 • 5、直线与参谋的冲突—职能职权的行使，使直线与参谋发生交叉，也就使组织内部的职权关系变得复杂，常引起冲突，主要原因有：1）年龄、教育因素，2）知识、经验因素，3）职权因素，4）观念因素等。解决的方法是：1）分清职责，2）建立责任，3）把直线与参谋得活动结合起来。

22. 七、组织层次与管理幅度—管理幅度原则也是组织工作的重要原则。七、组织层次与管理幅度—管理幅度原则也是组织工作的重要原则。 • 1、管理幅度—是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 格兰丘纳斯研究了管理人员与下属可能存在的复杂人际关系，提出了一个计算潜在人际关系数字的公式：I=N[2N/2+N-1] （见表8-1） • 如果10个人相互直接、交叉、组合关系将有5210中之多。一个人的精力、能力有限，因此一个人可以有效管理下属的人数也有限。一般来说，高层主管，管理幅度应小些，以4-6人为宜，基层，管理幅度可以大些，可以是8-11人。

23. 2、组织层次（管理层次）—是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。即一个组织设立行政等级的数目。2、组织层次（管理层次）—是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。即一个组织设立行政等级的数目。 • 一个组织集中着众多的员工，作为主管不可能面对每一个员工直接进行指挥与管理，这就需要设置管理层次，逐级进行指挥与管理。 • 组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系；管理幅度越宽，层次越少，组织结构呈扁平式；管理幅度窄，则组织层次多，组织结构呈高长式。（P182页图8-10） • 管理幅度不变，组织规模与组织层次成正比。

24. 八、部门化—即组织结构安排 • 一个组织的部门划分，是按劳动协作分工设置管理幅度和管理层次。重点掌握部门化的几种形式和特点。 • 1、职能部门化—即按职能上类似的活动（工作）归为一个部门。是最常见的一种部门划分。如工厂中设立生产部、销售部、技术部、财务部等，医院中设立住院部、门诊部、护理部，门诊部又设立内科、外科、放射科、妇科等。 • 职能部门化的优缺点（P183-184页）

25. 职能部门化结构： • 厂长（总经理） • 财务部技术部生产部质检部供应部 • 车间1车间2车间3车间4 • 职能部门化最大的优点是专业化分工，能较好地完成组织的各项职能工作，最主要的缺点是部门本位主义，协调难，管理效率低。 • 职能部门化一般适用于较小规模的组织。

26. 2、产品部门化—是按产品类别来划分管理部门。 厂长（总经理） • 产品一部产品二部 • 技术生产财务供应技术生产财务供应 • 车间1车间2车间1车间2 • 产品部门化的优缺点（P184页） • 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。

27. 营销副总裁 • 3、地区部门化—是按经营地区来划分管理部门。 • 地区部门化的优缺点（P185页） • 跨国公司和全国性的大公司适合于采用地区部门化的划分方法。 华东地区总经理 华南地区总经理 华中地区总经理 东北地区总经理 分公司 实体 分公司 实体 分公司 实体 分公司 实体

28. 总经理 • 4、用户部门化—按用户类别设置管理部门 • 如某铝业公司； • 用户部门化的优缺点（P185） • 用户部门化适用于用户需求特征明显差异化的产品和服务的经营。 财务部 人事部 产品部 公关部 汽车工业 经营部 家电工业 经营部 建筑型材 经营部

29. 厂 长 • 5、过程部门化—即按产品生产流程或服务的过程划分部门管理。 • 过程部门化的优缺点（P186） • 实际上过程部门化最主要适用于制造业、建筑工程业等行业。 财务部 人事部 技术部 供应部 洗棉车间 纺部车间 织部车间 染整车间

30. §8-3 组织设计的基本形式 • 一、直线制组织结构—简单结构 • 特点：不设参谋（职能）部门，决策权集中在高层,直线指挥。优缺点（P187页）。适用于技术简单，业务单纯的小企业。 厂长 车间一 车间二 车间三

31. 二、直线职能制组织结构（U型结构） • 如图8-17及前述用户部门化和过程部门化所例都是这种组织结构。 • 特点：垂直领导，直线与参谋相结合，中层显露管理决策作用。 • 最主要优点：可以高效率从事标准化、专业化活动。 • 主要缺点：直线与参谋部门冲突，中层各部门协调问题多。 • 主要适用于从事标准化生产的制造企业，在稳定环境下，能充分发挥高效率。

32. 三、事业部制组织结构（M型结构）—世界大多数大型公司采用的组织结构。三、事业部制组织结构（M型结构）—世界大多数大型公司采用的组织结构。 • 它是有一个公司总部，并有总部相应的参谋部门，如财务部、人力资源部、研发中心、信息中心等，总部下，按产品或按地区或按顾客等分成各个事业部（子公司）。每个事业部独立核算，自主经营，建立一套直线职能制结构。即每一个事业部是一个独立的经营单位，是公司的独立分部。 • （如P189页图8-18和P190页图8-19及） • 事业部制的优缺点（P189页） • 适用于多样化经营、国际化战略的大型公司，尤其在稳定环境下，可发挥特长。

33. 四、矩阵结构—是将职能划分的部门和按项目（产品）划分的部门交织，形成一个矩阵，双重领导。（如P190页图8-20）四、矩阵结构—是将职能划分的部门和按项目（产品）划分的部门交织，形成一个矩阵，双重领导。（如P190页图8-20） • 一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目组的工作。职能部门是固定的部门，项目组是临时性组织，完成任务后解散，其成员回原部门，有新的项目，再重新组成项目组。 • 矩阵结构的优缺点（P191页） • 适用于需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。如航天航空企业、工程建设企业等采用这种结构，效益明显。

34. 制造企业1 营销企业1 • 网络结构—（含义P191页） • 是在知识经济、信息革命的基础上，建立的新型组织结构管理形式，它使组织对新技术、新环境显示出极大的灵活性。它是以企业合作来实施企业的经营，网络中的企业在很大程度上将规模经济和范围经济结合在一起。 制造企业2 核心组织 客户1 制造企业3 客户2

35. 六、任务小组—也就是矩阵结构中的项目小组。是一种临时性的管理机构，目的是完成一项特定明确而复杂的任务。小组成员由各部门抽调，任务完成，小组解散。在现代动态变化的市场环境中，很多企业经常需要成立一些临时攻关小组或项目小组。很多以定单或以投招标来实施经营的企业，如建筑公司，都是以这种任务小组的项目管理来实施。六、任务小组—也就是矩阵结构中的项目小组。是一种临时性的管理机构，目的是完成一项特定明确而复杂的任务。小组成员由各部门抽调，任务完成，小组解散。在现代动态变化的市场环境中，很多企业经常需要成立一些临时攻关小组或项目小组。很多以定单或以投招标来实施经营的企业，如建筑公司，都是以这种任务小组的项目管理来实施。 • 以上介绍了六种现代企业的组织结构形式。一个组织采用哪种结构，取决于企业规模、战略、产品、技术和市场特点及环境等多种因素。（§8-4，§8-5，§8-6略）

36. 谢谢大家