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參、自評展開模式

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參、自評展開模式. 簡報大綱. (一) 運用自評量表之目的 (二) 自評量表設計理念 (三) 自評效益 (四) 自評方法引導. (一)運用自評量表之目的. 為何要自評 ?. 1 、自我檢視、團隊合作. 協助組織進行策略規劃 全方位檢視經營活動之優勢機會及改善方向 擬定精確的經營體質優化策略 增進組織內部溝通. ~ 卓越經營自評量表適用於各產業、規模企業及類型組織使用 ~. 我國國家品質獎架構. 顧客與市場發展. 領導. 策略規劃. 經營績效. 研發與創新. 人力資源 與知識管理. 流程管理. 資訊策略、應用與管理. 2 、建立組織改善循環模式.

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簡報大綱

(一)運用自評量表之目的

(二)自評量表設計理念

(三)自評效益

(四)自評方法引導

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1、自我檢視、團隊合作
  • 協助組織進行策略規劃
  • 全方位檢視經營活動之優勢機會及改善方向
  • 擬定精確的經營體質優化策略
  • 增進組織內部溝通

~卓越經營自評量表適用於各產業、規模企業及類型組織使用~

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我國國家品質獎架構

顧客與市場發展

領導

策略規劃

經營績效

研發與創新

人力資源

與知識管理

流程管理

資訊策略、應用與管理

2、建立組織改善循環模式

1.卓越評量

卓越經營模式

5.管理控制

(紐)

2.典範學習

4.展開執行

3.策略校準

slide7
1、卓越經營自評量表設計思維
  • 實證取向:著重實證資料彙集,而非主觀式 五等量表評量。
  • 標竿管理:強調標竿管理概念,根據實證資 料進行標竿比對與國際最佳實物

管理。

  • 國際接軌:評量表融合歐美優點及科學精神

(以美國MBNQA為藍本),淬鍊

各國推動卓越經營的經驗,完成 實用全面品質提升工具,藉此

與國際接軌。

評量表設計

之精神

  • 評量方式:以團隊共識討論的方式來進行。
  • 產業需求:依據我國的產業發展特性、企業

提升經營體質及對申請國家或國際獎項需求。

評量表操作

之基礎

slide8

2、自評量表質量並重

質性與量化分析並存,強調過程及作法。開放式題項設計,杜絕單向直覺問卷調查法,造成資料不實之爭議。

質性

注重過去、現在、未來

量化

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組織概況與組織競爭

顧客與市場發展

領導與經營理念

經營績效

策略管理

研發與創新

人力資源與知識管理

流程管理

資訊策略、應用與管理

卓越經營評量

3、卓越經營評量構面
  • 延續國際卓越評量技術之設計精神
  • 1、逾75個國家以卓越經營模式推 動「國家品質獎」提升卓越經 營績效
  • 2、全球約68%國家卓越經營模式參 照美國國品獎(MBNQA)
  • 依循我國國品獎架構
  • 1、八大構面,33中項題項設計
  • 2、提供輔佐國品獎委員現場評審 之系統架構實證資料
  • 輔導實績代表企業一詮精密工程、中國生化科技、中華郵政、四維創新材料、四零四科技、生達製藥、吉嘉電子、快樂麗康企業、京元電子、易發精機、東源物流、明明工業、明暐紙器、頂瑞機械、華碩電腦、富立鴻百貨、農會超市、精誠資訊、潤弘精密工程、鑫永銓工業、優鋼機械等。
slide10

Balanced

Scorecard

EMS

Survey

Leadership

Competencies

MEDIC

Philips Way of Six Sigma

領導

人員

流程

人員成果

主要

績效

成果

策略與方法

顧客成果

夥伴與資源

社會成果

Process

Survey

Tools

Environment

Survey

Customer

Survey

Balanced

Scorecard

Black Belt

4、卓越經營評量整合企業內部經管工具
  • 卓越模式與 Lean, Six Sigma, BSC、ISO9000 互補而非互斥
  • 運用卓越模式發展全方位的卓越經營績效

Philips- Six Sigma, Lean針對 operations or improve processes,卓越模式提供全盤的考量

資料來源: Philips

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5、稽核與自評之比較

稽核

自評

未來

  • 遵循某種標準
  • 較傾向於糾正式行動
  • 通常由某「外來者」或「專家」負責執行
  • 給予”歷史”觀點
  • 稽核人員通常以挑錯為目標
  • 依據某種模式架構
  • 策略規劃與改善: 優點及改進項目
  • 最好自己進行,有時可由專家從旁協助
  • 包括過去歷史和前瞻觀點
  • 目的在激勵所有參與人員,達成共識與行動

現在

過去

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6、運用自評制度落實標竿管理

跨產業典範

數字標竿管理

Performance

Benchmarking

實務標竿管理

Best Practice

Benchmarking

國際/

異業標竿

同業競爭者

標竿

指標/數字

實 務 / 作 法

企業內部標竿

slide13

(三)自評效益

自評可獲得何種效益?

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提升經營

績效

  • 共識目標明確
  • 系統化
  • 嚴謹周延
  • 競逐國際獎項
  • 靈活彈性
  • 申請國家品質獎
  • 全方位
  • 行動策略精確
  • 言簡意賅

協助策略規劃

促成內部溝通

增進體質改善

掌握競爭優勢

無形效益

顧客滿意度

市場發展績效

財務績效

人力資源發展績效

資訊管理績效

流程管理績效

創新與核心競爭力績效

社會評價(品質榮譽)

有形效益

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(四)自評方法引導

自評如何進行?

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【自評與改善規劃展開之作業程序 】

1. 啟動自評會議:界定自評目標與價值

標竿管理與持續改善

溝通共識與監控檢閱

1.企業自評

2. 研擬自評方法與型態

2.界定落差

3. 決定自評團隊

4. 進行組織經營目標與策略檢視

3.標竿學習

5. 進行自評作業

4.持續改善

6. 彙整自評成果

7. 舉辦共識會議及策略校準

5.創造優勢

8. 擬定改善計畫與行動方案

6.卓越典範

9. 產出自評報告

後續改善建議與成效追縱

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1.啟動自評會議:界定自評目標與價值

  • 由企業(組織機構)最高主管召集啟動自評會議
  • 參與者瞭解卓越經營的價值與推動程序、評分方式及評量後「優勢與改善機會」(Strength & Area for Improvement,AFI)的運用,期能針對特定問題獲得共識。
  • 了解如何進行評分與優勢與改善機會的撰寫
  • 進行策略校準、溝通共識、行動方案、持續改善
  • 每年持續進行自評,運用標竿管理與改善工作重點
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2. 研擬自評方法與型態

  • 自我評量的組織範圍為何
  • 推動執行自評團隊角色
  • 確認團隊成員參與的型態
  • 有哪些可用的資源?
    • 預算?
    • 人員?
  • 貴組織的卓越成熟度如何?
  • 貴組織的文化為何?
  • 您所追求具體利益和結果為何?
    • 例如:某項分數的重要程度/策略方向為何?
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2.1自我評量的組織範圍為何?

主要產出為何?

主要投入為何?

組織/部門/分支機構/區域?

主要顧客?

主要供應者?

主要利益

關係人?

外部環境為何?

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2.2 確認團隊成員參與的形態

資源成本

成熟度高與效果佳

全員自評

評獎模擬

評量與共識

外部評量

推動改善

共識討論

混合自評

跨部門不同

成員組成分組

分工自評

團隊分享

針對個別部門

分別導入

個人

自我成長

討論氣氛

單向

問卷調查

開放

保守

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收集證據/資料

記錄證據/資料

評估證據/資料

記錄結果

表達結果

2.4 搭配評量進行方式的技巧

以事實為依據的自我評量

依據您所期望的結果和利益,您要如何:

選擇運用不同技巧,達到同樣目標:

單向

問卷調查

  • 管理會議 / 活動
  • 探討優勢與改善機會
  • 評分共識設定行動優先順序
  • 擬定改善計畫
  • 議定溝通與認可其他人的努力

評量與共識

推動改善

外部評量

評獎模擬

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3.決定自評團隊
  • 專案推動經理
  • 專案贊助者
  • 評量團隊成員
  • 其他分工人員
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3.1專案贊助者的角色
  • 提供推動自我評量和執行所需之領導
    • 承諾、方向指引、提供動機與認可
  • 確認預算和人力資源
  • 傳達目標和效益的訊息
  • 面對反彈和激勵被動
  • 確保能夠善加利用自我評量結果
  • 主動帶領檢討程序
  • 整合企業營運規劃之程序
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3.2專案推動經理的角色
  • 確保獲得贊助人之支持及對推動程序之掌握權
  • 與贊助人密切合作,以獲取最佳利益及成果
  • 檢核確認自我評量之目標及效益,並清楚無疑完整表達
  • 建立並推廣對卓越經營基本概念、自我評量及所使用執行方法之理解
  • 擬定詳細的專案計畫、關鍵做法及風險分析
  • 評估並掌控實現計畫所需之必要資源
  • 為自我評量小組安排適當的訓練計畫
  • 擬定溝通計畫以有效推行自我評量程序
  • 監控計畫的規劃及執行進展,並向贊助人提出報告
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3.3參與評量團隊成員的角色
  • 為自我評量程序奉獻其時間和知識
  • 理解自我評量的目標和利益
  • 在改進過程中扮演積極角色
  • 有意願與他人交換心得與達成共識
  • 遵守共識結果並付出行動
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3.4參與自評的其他可能角色
  • 資料收集者
  • 報告撰寫人
  • 評量與會議引導人
  • 評核員
  • 資深評核員
3 6 xx

主任委員/執行長

計畫執行

中心

協調督導

推行幹事

Leader A Leader B Leader C Leader D Leader E Leader F Leader G

Core team1

成員1

成員2

成員3

成員4

….

Core team2

成員5

成員1

成員3

成員6

….

Core team3

成員2

成員3

成員5

成員6

成員8

成員9

Core team4成員1

成員3

成員4

成員6

成員7

成員8

Core team5

成員7

成員9

成員10

成員11

成員12

成員13

Core team6

成員4

成員7

成員14

成員15

成員16

成員17

Core team7

成員1

成員2

成員5

成員6

成員8

成員18

成員19

成員20

3.6 XX公司自評推動組織示意圖
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南開科技大學自評構面評題模式:分工自評參與自評成員南開科技大學自評構面評題模式:分工自評參與自評成員
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4. 進行組織經營目標與策略檢視

  • 將組織之經營理念、使命願景、策略方向、目標體系及獨特優勢等項目填入「組織經營目標及策略檢視表」
  • 做為後續評量構面及決定改善方向之參考。
  • 可依組織個別需求重新調整檢視項目,例如:組織文化或組織價值觀等均可列入經營理念檢視項目。
slide32
【組織經營目標及策略檢視表 】

【組織經營目標及策略檢視表】

【重點提示】

本評量體系強調目標一致性的系統觀點,因此,所有經營活動必須與組織之核心目標及總體策略有高度的連結。此表將做為後續評量構面及決定改善方向之參考,期以檢視各評量題項與整體策略之相關性與連結度。

slide33
5.進行自評作業
  • 運用客觀的角度,依據題項意義據實呈現組織現況,並根據實證資料進行評量。
    • 第1至第7構面評分方法
      • 推動方法(Approach)
      • 部署與實施(Deployment)
      • 評估與學習(Learning)
    • 第8構面評分方法
      • 水準(Level)
      • 趨勢(Trend)
      • 比較(Comparison)
      • 連結(Linkage)
    • 填寫優勢與改善機會(自評手冊附錄一)就該題項或構面在經營面、策略面與方針面提供看法。
slide34

一、領導與經營理念

5.1 第一大項「領導與經營理念」自評量表示意圖

【作答欄】

本評量表採開放式題項設計,撰寫方式著重於實際現況之呈現,任何規模與型態之組織皆適用。

正確寫法含括

人事時地物

slide35

實際引導圖示

Step1.腦力激盪

1.逐一針對自評題項發散思考。

2.將每項創見寫入便利貼

Step2.分類彙整

1.彙集團隊成員的所有便利貼。

2.分類與收斂歸納所有便利貼。

Step3.運用pay-off matrix排序

1.矩陣式思考所有收斂後的便利貼。

2.團隊成員共識討論,排定優先順 序進行改善方案與策略校準

slide36

一、領導與經營理念

【評分欄】

推動方法(Approach):藉此檢視推動方法是否具備適當性、有效性、創新性及策略整合性。

【評分欄】

部署與實施(Deployment):藉此觀察組織的作為滿足重要經營活動的需求程度,以及作為持續被運用在適當工作單位的程度。

【評分欄】

評估與學習(Learning):藉此引導組織持續發掘機會,促進各項作為之突破性改變,並與其它相關工作單位分享精進與創新。

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5.2 第八大項「經營績效」自評量表示意圖

【作答欄】

第八構面即在衡量1~7構面執行狀況,以量化指標呈現。

【評分欄】

此構面重視近三至五年績效指標達成程度,並進一步與標竿值比對,期以呈現該構面發展趨勢及定位,使企業得以檢視其策略與績效之關連性。

6 1 2
6、卓越經營自評量表評分等級(1/2)

說 明

評分等級

  • 規劃面:無明顯的規劃、或資訊無根據
  • 落實面:缺乏或沒有明顯規劃與落實應用
  • 改進面:改進傾向不明顯、改進得透過對問題的回應才能達成
  • 團隊合作:無明顯的組織跨部門合作機制、個人領域或工作單位獨 立運作

無或少許證據

顯示(等級1)

略有證據顯示

(等級2)

  • 規劃面:開始有對本項目基本要求之系統性規劃
  • 落實面:在多數領域或工作單位的規劃與落實應用處於初期階段
  • 改進面:由回應問題到逐漸改進,顯現出初期改善轉化階段
  • 團隊合作:規劃與其它領域或工作單位合作,大部分透過共同努力 來解決問題
  • 規劃面:有大體證據顯示有效率、系統化規劃,尚可回應本項目之 基本要求
  • 落實面:已進行規劃;然而部分領域或工作單位仍在落實應用的初 期階段
  • 改進面:系統性規劃與落實應用已經開始出現,有明顯的主要流程 的評估和改進
  • 團隊合作:規劃處於配合回應其它評鑑項目,處於基本組織需求的 初期階段

大體證據顯示

(等級3)

6 1 21
6、卓越經營自評量表評分等級(1/2)

說 明

評分等級

  • 規劃面:多數證據顯示有效率、系統化規劃,可回應本項目之基本 要求
  • 落實面:有良好的規劃;然而落實運作可能依領域或工作單位而有 所不同
  • 改進面:具備依據事實、系統化的評估來改進流程及進行部分的組 織學習,可提升組織主要的流程效率和績效
  • 團隊合作:略可配合呼應企業(組織機構)回應其它評鑑項目的需求

多數證據顯示

(等級4)

  • 規劃面:充分證據顯示有效率、系統化規劃,可完全回應本項目之 多樣要求
  • 落實面:規劃充分應用與落實;在所有領域、工作單位或員工皆無 明顯落差或斷層
  • 改進面:有建立管理工具,依據事實、系統化的評估和流程改善及 組織學習;分析與分享支援,創新和精進在整個組織都歷 歷可見
  • 團隊合作:規劃與落實運作與其它評鑑項目的需求能相互整合

充分證據顯示

(等級5)

slide42
計分方法說明
  • 本評量體系權重依循現行國家品質獎評審標準,組織完成自評作業後,可自行計算個別次構面得分與個別評量方法得分,並將分數填入分數彙總表,自評分數計算公式如下:
  • 該次構面得分=次構面權重×(評量方法實際等級加總÷評量方法最高等級加總) (四捨五入到小數點第一位)
  • 該評量方法得分=次構面權重×(評量方法實際等級÷評量方法最高等級加總) (四捨五入到小數點第一位)
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例如(1-7構面)
  • 1.1經營理念與價值觀(權重25),若評量方法(Approach)、部署與實施(Deployment)、評估與學習(Learning)三種方法實際等級依序為1、3、4,次構面得分與評量方法得分計算方式如下:
  • 次構面1.1得分:25×[(1+3+4)÷15]=40/3 ; 推動方法(Approach)得分:25×(1÷15)=5/3
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例如(第8構面)
  • 8.1顧客滿意度(權重:40),若評量方法水準(Level)、趨勢(Trend)、比較(Comparison)、連結(Linkage)四種方法實際等級依序為1、2、3、4,則次構面得分與評量方法得分計算方式如下:
  • 次構面8.1得分:40×[(1+2+3+4)÷20]=20 ;水準(Level)得分:40×(1÷20)=2
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6. 彙整自評成果

  • 根據計分方式,計算各構面之分數
  • 彙整歸結本量表各構面之優缺點,另填入「優勢與改善機會分析表」
    • 就該題項或構面在經營面、策略面與方針面提供看法
  • 輔以策略校準工具檢視企業(組織機構)經營策略
  • 進行資料彙整,準備共識會議使用
    • 當分析結果產出後,建議包含自評分數分析表、各構面雷達分析圖、A D L R雷達分析圖、標竿資訊比照圖,即可進一步瞭解相對優(弱)勢之面向,並做為日後召開共識會議時,討論政策修訂與改善技術運用之依據。
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【優勢及改善機會分析】

AFI(Areas For Improvement)整理表

【作答欄】

歸結自評手冊各構面撰寫內容,並依據對公司影響之重要性排列,依序填入此表(以不超過十項為原則)。準此,企業將可速迅聚焦重點項目。

afi area for improvement
改善機會(流程構面AFI-Area for Improvement)

來源

AFI

可能改善方案

方法設計分析

不符合的條件

修改方法設計達到題項條件要求

修改方法設計,或修正適當的方法滿足策略要求

方法整合分析

未被滿足的策略

部門與層級執行方法的程度

應執行未執行的部門

督促未執行部門

方法落實分析

應執行未執行的條件

督促執行未落實的方法設計

改善與創新分析

不符合的改善與創新的事項

必要的改善措施(包含:ADL)

個別的重要意見評論

可作為改善標的的評論

afi area for improvement1
改善機會( 成果構面AFI-Area for Improvement)

AFI

可能改善方案

來源

有缺少的KPI

增加適當的KPI

M績效的衡量

重新修正適當的方法

未達到目標的KPI

L績效的水準

未達到良好趨勢的KPI

T績效的趨勢

未超過標竿的KPI

C績效的比較

良好績效找不出方法的關聯性

Li績效與方法的連結

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7. 舉辦共識會議,進行策略校準
  • 工作內容
    • 確認評量級分

經自評引導者檢視各份自評結果,分析了解差異議

題,進行討論。

    • 確認優勢與改善機會表

討論紀錄對優勢、改善的範圍、議題

    • 運用「策略校準關聯表」進行策略校準

檢視企業(組織機構)經營策略與確認改善的重點方向

  • 預期成果
    • 彙整優勢、改進範圍及確認題項分數,卓越經營績效分數結果。
    • 促進團隊對於現況與改善方向的認同,並激發改善意識與策略校準促成改善行動。
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【策略校準】
  • 運用「策略校準關聯表」進行策略校準
    • 步驟一:填入第1至第8構面之得分差距。
    • 步驟二:填入第1至第8構面之企業(組織機構)重點策略。
    • 步驟三:填入各構面重點策略之重要關聯性。依重要關聯性程度遞增,填入1-10。
    • 步驟四:填入第1至第8構面重要關聯性加總。計算方式:重要關聯性x得分差距x0.1
    • 步驟五:透過團隊共識討論,決定改善之優先順序1-8。1為最優先,其餘依序遞減。

得分差距

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8.擬定改善計畫與行動方案
  • 歸結自主評量及策略校準結果,自企業(組織機構)所有相對弱勢項目中,透過共識討論,確立應立即改善之面向。
  • 評估企業(組織機構)現有資源與能力,擬定適切的改善計畫與行動方案。
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9.產出自評報告

  • 暸解模式的要求以及所需事實證據的本質
  • 辨識資料來源並確認所得到的是正確且最新的資料
  • 考量資料收集過程中,可能的衝擊、干擾與解決方案。
  • 以前後一致的方式記載報告中的資料。
  • 考量周全度及嚴謹性,具體呈現組織情況
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誠摯感謝、敬請指導

知識管理領航.價值創新推手

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