la participaci n y el compromiso en la cultura de la calidad n.
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LA PARTICIPACIÓN Y EL COMPROMISO EN LA CULTURA DE LA CALIDAD:. Herramientas de Apoyo. Motocicletas Cámaras fotográficas Componentes estéreo Equipamiento médico Televisores en color Neumáticos Motores eléctricos Dibujos animados. Hornos microondas Equipamiento atlético Chips

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Presentation Transcript
calidad total
Motocicletas

Cámaras fotográficas

Componentes estéreo

Equipamiento médico

Televisores en color

Neumáticos

Motores eléctricos

Dibujos animados

Hornos microondas

Equipamiento atlético

Chips

Robots industriales

Microscopios electrónicos

Video

Automóviles….

CALIDAD TOTAL

¿ QUÉ TIENEN EN COMUN ESTAS INDUSTRIAS?

EN TODAS ELLAS DURANTE LOS ULTIMOS QUINCE AÑOS EUROPA HA CEDIDO LA PRIMACIA EN SUS MERCADOS. PRINCIPALMENTE EN MANOS DE LOS JAPONESES

calidad total1
CALIDAD TOTAL

INDUSTRIA DE ACONDICIONADORES DE AIRE

(% DE DEFECTOS EN USA Y JAPON)

U.S.A.10,5

% LLAMADAS AL SERVICIO DE ASISTENCIA EL PRIMER AÑO DE GARANTIA

JAPON0,6

Datos de David Garvin: Harvard Bussines Review 1983

calidad total2
CALIDAD TOTAL

¿DÓNDE ESTA EL PROBLEMA?

LA FILOSOFIA Y LAS TECNICAS JAPONESAS ¿TAMBIEN FUNCIONAN EN OCCIDENTE?

  • 1980
    • MOTOROLA COMPRA EN CHICAGO UNA FACTORÍA
    • DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS
    • PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS

14,6 %

  • 1985
    • PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS
    • NÚMERO DE JAPONESES EN LA PLANTA

2 %

0

calidad total3
CALIDAD TOTAL

LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

REDUCCIÓN DE COSTES

REDUCCIÓN DE PRECIOS

AUMENTO DE LA CALIDAD

AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO

SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA

AUMENTO DEL BENEFICIO

CREACIÓN DE NUEVOS PUESTOS DE TRABAJO

calidad total4
1.- Crear constancia de propósitos hacia la mejora de productos y servicios. Pensar a largo plazo. Innovar.

2.- Adoptar la nueva filosofía. No son admisibles los antiguos niveles de errores e ineficiencias.

3.- La calidad no se consigue mediante la inspección. Basarse en la prevención mediante técnicas estadísticas.

4.- No seleccionar los proveedores en base solo a sus precios. Reducir el número de proveedores y establecer una estructura de colaboración con ellos.

5.- Mejorar continuamente la calidad y productividad de todos los procesos en la organización

CALIDAD TOTAL

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

calidad total5
6.- Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa

7.- Cambiar la supervisión tradicional por el liderazgo

8.- Eliminar el miedo en las organizaciones

9.- Eliminar las barreras entre departamentos. Promover el trabajo en equipo y la comunicación horizontal y vetical

10.- Eliminar exhortaciones y objetivos numéricos. Sustituirlos por ideas y declaraciones orientadas a la mejora.

11.- “Eliminar la gestión por objetivos”

CALIDAD TOTAL

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. Cont

calidad total6
12.- Remover las barreras que impiden a los operarios sentirse orgullosos de su trabajo.

13.- Instituir un programa de educación y actualización de conocimientos ante el cambio.

14.- Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los 13 puntos anteriores

CALIDAD TOTAL

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. Cont

principios de la calidad total
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

CALIDAD DEL PRODUCTO

CALIDAD DE LOS PROCESOS INDIRECTOS

OBJETIVO DE CERO DEFECTOS

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
circulos de calidad
¿QUE SON?

GRUPO PEQUEÑO DE EMPLEADOS (DE 4 A 10)

QUE PERTENECEN AL MISMO DEPARTAMENTO

REALIZAN UN TRABAJO SIMILAR (PUEDE HABER EXCEPCIONES)

CIRCULOS DE CALIDAD
circulos de calidad1
FUNCIONES

LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

LA PROPOSICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS SOLUCIONES UNA VEZ APROBADAS

BASADOS EN:

TEORIA DE LA PARTICIPACIÓN COMO ELEMENTO MOTIVADOR

CICLO DE MEJORA DE DEMING

PRIMER CIRCULO

JAPON 1962 (ISIKAWA)

A

P

D

C

CIRCULOS DE CALIDAD
circulos de calidad2
¿QUÉ LES CARACTERIZA?

LA PARTICIPACIÓN ES VOLUNTARIA

COORDINACIÓN A CARGO DEL LÍDER

LAS REUNIONES SON PERIÓDICAS Y REGULARMENTE PROGRAMADAS

SE IMPARTE FORMACIÓN EN LAS REUNIONES

CIRCULOS DE CALIDAD
circulos de calidad objetivos
A NIVEL DE LA EMPRESA

MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LAS ÁREAS SOBRE LAS QUE SE EXTIENDEN

REDUCCIÓN DE COSTES Y MEJORA DE LA SEGURIDAD

CONTRIBUYEN A FACILITAR EL TRABAJO : SIMPLIFICACIÓN

CONSIGUEN UNA MEJOR COHESIÓN DE LOS COMPONENTES COMO EQUIPO

AUMENTAN LA MORAL Y MOTIVACIÓN DE LOS MPLEADOS

CIRCULOS DE CALIDAD-OBJETIVOS-
circulos de calidad objetivos1
A NIVEL DE LOS COMPONENTES

MEJORA DE SU FORMACIÓN

POTENCIACIÓN DE SU INICIATIVA Y SU CREATIVIDAD

INTEGRACIÓN EN SU GRUPO

RECONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN

CIRCULOS DE CALIDAD-OBJETIVOS-
slide16

A

P

V

H

Definir el proyecto (Identificar y justificar).

Reunir los Datos disponibles: describir la situación actual.

Analizar datos para aislar las causas raíz.

A

P

V

H

Establecer acciones para eliminar las causas del problema.

Ejecutar las acciones establecidas.

A

P

V

H

Verificar los resultados a través de indicadores.

A

P

Documentar y definir nuevos proyectos.

H

V

A

P

V

H

METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

procedimiento de trabajo en el ciclo de calidad

1. Enlistar los problemas

2. Jerarquizar problemas

6. Implementar el cambio y mostrar resultados

3. Analizar las causas

5. Presentar a la directiva

4. Proponer soluciones

Procedimiento de trabajo en el ciclo de calidad

herramientas para la mejora de la calidad

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN

 FORMATO DE ACUERDOS

 DIAGRAMA DE CONTROL

 INDICADORES

lluvia de ideas

Lluvia de Ideas

DESCRIPCIÓN

Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual de un equipo,

al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad.

APLICACIÓN

Se utiliza para identificar problemas y sus posibles soluciones

u oportunidades para la mejora de la calidad.

  • Revisar las directrices de la lluvia de ideas y el propósito de la sesión
  • Generar la mayor cantidad posible de ideas
  • Cada miembro menciona una sola idea
  • Hacer una lista de ideas
  • Si es posible, que los miembros construyan sobre ideas de los demás
  • Observar que las ideas no sean discutidas
  • Las ideas son registradas donde todos las vean
  • Toda idea será revisada para aclarar que se entienda
  • La sesión concluye con la evaluación de las ideas

PROCEDIMIENTO

lluvia de ideas1

METODOLOGÍA

Lluvia de Ideas

Definir un problema

o tema de interés

Elegir un

moderador o

secretario

Proponer

ideas

Analizar

ideas

Sintetizar

ideas

herramientas para la mejora de la calidad1

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

LLUVIA DE IDEAS

 DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN

 FORMATO DE ACUERDOS

 DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

diagrama de pareto

Diagrama de Pareto

Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos

desde el más frecuente hasta el menos frecuente.

DESCRIPCIÓN

  • Exhibir visualmente en orden de importancia, la
  • contribución de cada elemento en el efecto total.
  • Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

APLICACIÓN

diagrama de pareto1

Diagrama de Pareto

  • Seleccionar los elementos que serán analizados.
  • Seleccionar el período de tiempo de los datos.
  • Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en
  • orden de magnitud decreciente de la unidad de medición.
  • Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal.
  • La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de
  • medición y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos.
  • Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la
  • magnitud de la unidad de medición para ese elemento.
  • Elabore la linea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de
  • cada elemento de izquierda a derecha.

P

R

O

C

E

D

I

M

I

E

N

T

O

diagrama de pareto2

125

100 %

100

80 %

75

60 %

CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO

PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN

50

40 %

25

20 %

0

HACIENDO ACTIVIDADES NO LABORALES

PERSONAL

CONVERSANDO

FALTA DE CAPACITACIÓN

NO BRINDAR ATENCIÓN

NO HAY PERSONAL

MALOS MODALES

Diagrama de Pareto

  • Wilfrido Pareto decía que:
  • El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás.
  • El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la población.
  • La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de la población.
  • La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas.

Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal.

ejercicio diagrama de pareto

Ejercicio: Diagrama de Pareto

En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones encaminadas a solucionarlo.

El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema.

  • Interrupción de la energía eléctrica.
  • Manejo incorrecto por parte del operador.
  • Programa inadecuado
  • Falta de mantenimiento
  • Virus en el sistema
  • Otros

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro días determinados como periodo de recolección.

slide29

202

114

41.40 %

23.40 %

41.40 %

64.80 %

92

18.80 %

83.60 %

45

9.20 %

92.80 %

3.30 %

100.00 %

100.00 %

16

488

OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO:

% frecuencia de la causa X 100

total de frecuencia

% 202 X 100 = 20200 =

41.39 %

488

488

% 92 X 100 = 9200 =

9.20 %

488

488

DATOS ORDENADOS: CAUSAS DE PARALIZACIÓN DE TRABAJO

TIEMPO DE PARALIZACIÓN

DEL TRABAJO (EN MINUTOS)

( f )

% RELATIVO DE TIEMPO

DE PARALIZACIÓN

% RELATIVO ACUMULADO

CAUSAS

Falta de mantenimiento.

Programa inadecuado.

Interrupción de luz.

Manejo incorrecto de máq.

Otros

T o t a l

46

slide30

500

100 %

488

POCOS

VITALES

400

80 %

300

60 %

200

40 %

100

20 %

0

MANEJO INCORRECTO DEL OPERADOR

INTERRUPCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA

FALTA DE MANTENIMIENTO

PROGRAMA INADECUADO

VIRUS EN EL SISTEMA

OTROS

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA Y DETERMINACIÓN DE "POCOS VITALES"

  • Interpretación:
  • De los pocos vitales, se deberá determinar la factibilidad de atacar éstos.
  • La eliminación de estos factores disminuiría el tamaño del problema, en aproximadamente un 80%.
  • Se observa que el mayor tiempo de paralización del trabajo (202) corresponde a la falta de mantenimiento, siendo el 41 % atribuible a esta causa.
  • Si se elabora un programa de mantenimiento, se eliminará el 80 % de las causas.

47

herramientas para la mejora de la calidad2

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN

 FORMATO DE ACUERDOS

 DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

diagrama de causa efecto ishikawa o espina de pescado

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)

Representa las relaciones entre un efecto y sus causas

potenciales.

Las principales causas se organizan en subcategorías,

de tal forma que su representación gráfica es parecida al

esqueleto de un pez (espina de pescado).

DESCRIPCIÓN

  • Analiza las relaciones de causa y efecto.
  • Comunica las relaciones de causa y efecto.
  • Facilita la solución del problema desde los síntomas
  • hasta la solución de sus causas.

APLICACIÓN

diagrama de causa efecto ishikawa o espina de pescado1

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)

  • Definir el efecto de manera clara y concisa.
  • Definir las principales categorías de las posibles causas.
  • Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.
  • Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.
  • Seleccionar un pequeño numero de las causas que tengan mayor
  • influencia en el efecto y demanden acciones adicionales.
  • FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:
    • Sistemas de datos e información
    • Medio ambiente
    • Maquinaria o Equipo
    • Materiales
    • Mediciones
    • Métodos
    • Mano de obra (personal).

P

R

O

C

E

D

I

M

I

E

N

T

O

diagrama de causa efecto ishikawa

MANO DE OBRA

PERSONAL

CAUSA

NIVEL 2

CAUSA

NIVEL 1

El problema

o efecto es definido

se identifican los factores que contribuyen a las causas

MATERIAL

ORGANIZACION

CAUSA

NIVEL 3

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)

diagrama de causa efecto ishikawa1

Causa nivel 3

Etiquetas con error

COMPUTADORA

CONTEO

Causa nivel 2

Causa nivel 1

Incorrecta codificación

del producto

Fallas en el programa de cómputo

Error en el recuento

DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE MEDICAMENTOS

Datos ilegibles en hoja de registro

Solicitudes sin

programar

Dificultad para localizar la pieza

PERSONAL

ALMACEN

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)

slide36

EQUIPO,

MATERIAL

MANO DE OBRA

(PERSONAL)

Falta de reactivos

Impuntualidad

del personal

Falta de energía

Ausentismo

Microscopios

desajustados

Pocos

refrigeradores

Falta de capacitación

DEMORA EN LA ENTREGA DE RESULTADOS DE ANÁLISIS DE LABORATORIO

Sobrecarga de

solicitudes

No hay plan

de trabajo

Fechas de entrega

sin tomar en cuenta la cantidad de trabajo

Existen pasos innecesarios en el trabajo

MÉTODO

(PROCEDIMIENTO)

MEDIO AMBIENTE

(POLÍTICAS)

Ejercicio: Diagrama de Causa - Efecto

38

herramientas para la mejora de la calidad3

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

 DIAGRAMA DE FLUJO

 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN

 FORMATO DE ACUERDOS

DIAGRAMA DE CONTROL

INDICADORES

diagrama de flujo

Diagrama de Flujo

Representación gráfica de las etapas de un proceso,

obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona

el proceso, es útil en la investigación de oportunidades

para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones

y el flujo de cualquier tipo de recursos.

DESCRIPCIÓN

En la descripción de un proceso existente.

En el diseño de un nuevo proceso.

APLICACIÓN

diagrama de flujo1

Diagrama de Flujo

  • DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
  • Identificar el inicio y el final de un proceso.
  • Visualizar todo el proceso de principio a fin.
  • Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
  • Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.
  • Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
  • Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.
  • Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.

P

R

O

C

E

D

I

M

I

E

N

T

O

diagrama de flujo2

Diagrama de Flujo

  • DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:
  • Identificar el objetivo del proceso.
  • Identificar el inicio y el final de un proceso.
  • Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso.
  • Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).
  • Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.
  • Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
  • Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.
  • Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

PROCEDIMIENTO

diagrama de flujo3

Inicio

Solicitud de pedido de medicamento

Comprobación de existencias

NO

Solicitud al laboratorios

¿Son suficientes?

SI

Envió al almacén

En el almacén se separan los medicamentos

Llenado de documentación

Baja del stock

Se entrega

al paciente

Diagrama de Flujo

s mbolos del diagrama de flujo

Símbolos del Diagrama de Flujo

SÍMBOLO

ACTIVIDAD

  • Es un rectángulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del símbolo. Indica cuando comienza y termina un proceso.

INICIO - FIN

  • Es un rectángulo dentro del cual se describe brevemente la actividad o proceso que indica.

ACTIVIDAD

  • Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de éste, el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son sí y no). Cada camino se señala de acuerdo con la respuesta.

NO

DECISIÓN

SI

  • Líneas de flujo o fluido de dirección, son flechas que conectan pasos del proceso. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.

FLECHA (FLUJO)

  • Se utiliza un círculo para indicar el fin o el principio de una página que conecta con otra. El número de la página que precede o procede se coloca dentro del círculo.

CONECTOR

ejemplo diagrama de flujo proceso de fotocopiado

Ejemplo: Diagrama de Flujo (proceso de fotocopiado)

1

INICIO

VERIFICAR FUNCIONAMIENTO

DE LA COPIADORA

¿ OPERA

CORRECTAMENTE

LA MAQUINA ?

EJECUTAR EL

PROCEDIMIENTO

DE CORREGIR

LA FALLA

NO

COLOCAR

DOCUMENTO

SI

¿ SE ATORARON

LAS HOJAS ?

EJECUTAR EL

PROCEDIMIENTO

DE DESATORAR

HOJAS

SI

INDICAR

NUMERO DE

COPIAS

NO

¿ TIENE ALGÚN

PROBLEMA CON

INSUMOS ?

INICIAR

COPIADO

EJECUTAR EL

PROCEDIMIENTO

DE VERIFICAR

INSUMOS

SI

1

NO

FIN

herramientas para la mejora de la calidad4

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

 LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACION

 FORMATO DE ACUERDOS

 DIAGRAMA DE CONTROL

 INDICADORES

manual de procedimientos

Manual de Procedimientos

DESCRIPCIÓN

Documento que integra dos o más procedimientos que describen, en secuencia lógica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano, servicio o sistema.

integraci n del manual de procedimientos

Integración del Manual de Procedimientos

Los manuales de procedimientos deberán contener lo siguiente:1. Carátula 2. Contenido2.1. Introducción 2.2. Objetivo 2.3. Procedimientos2.3.1. Hoja de identificación y autorización 2.3.2. Objetivos 2.3.3. Ámbito de aplicación 2.3.4. Políticas 2.3.5. Definiciones 2.3.6. Descripción del procedimiento 2.3.7. Diagrama de flujo 2.3.8. Anexos

P

R

O

C

E

D

I

M

I

E

N

T

O

manual de organizaci n y funcionamiento

Manual de Organización y Funcionamiento

¿ Para qué sirve ?

Para organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la Calidad.

¿ Cómo se elabora ?

Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización y Funcionamiento son:

I. Justificación

II. Objetivo.

III. Estructura.

IV. Directorio.

V. Atribuciones de los miembros.

VI. Funciones.

VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.

VIII. Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.

herramientas para la mejora de la calidad asistencial

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

 LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN

FORMATO DE ACUERDOS

 DIAGRAMA DE CONTROL

 INDICADORES

slide49

Ejemplo del Formato de Acuerdos

¿Cuándo?

¿Para alcanzar un 100% existen?

¿Qué necesito? enlistar la tarea que falta para llegar al 100%

¿Cómo se hará?

Incluir frecuencia ¿cada cuándo?

¿Cuánto me falta para 100%

¿Cómo lo necesito?

¿Quién lo hará?

¿Dónde se hará?

¿En cuánto tiempo?

Fecha de inicio y termino

Fuerzas facilitadoras

Obstáculos

herramientas para la mejora de la calidad5

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

 LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN

 FORMATO DE ACUERDOS

 DIAGRAMA DE CONTROL

 INDICADORES

slide51

Diagrama de Control

¿ Para qué sirve ?* Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo.* Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no.* Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos. * Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no.* Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que duren.MUESTRA EL COMPORTAMIENTO EN EL TIEMPO DE LOS PROCESOS

slide52

Diagrama de Control

Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante muestras en fórmulas apropiadas. Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los límites de control. El proceso esta en control cuando la fluctuación de los puntos se encuentra dentro de los límites y, las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente.El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los límites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto es originado por causas especiales que no son parte de la forma normal de operar el proceso.

herramientas para la mejora de la calidad6

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

 LLUVIA DE IDEAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

 DIAGRAMA DE CONTROL

 INDICADORES

indicador

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

Es un índice o reflejo de una situación dada.

Es una medida de desempeño y una herramienta básica para medir el comportamiento de una variable.

indicadores

INDICADORES

APLICACIÓN

Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las funciones de dirección, administrativas, de producción, financieras, de marketing, etc.

slide58
DEBEN CUMPLIR DOS CONDICIONES:

REFERIRSE A ÁREAS RELEVANTES PARA LA EMPRESA

SER SUSCEPTIBLES DE QUE UNA PERSONA O GRUPO PUEDA RESPONSABILIZARSE DE SU CUMPLIMIENTO, LO QUE SIGNIFICA:

INFORMACIÓN COMPRENSIBLE

INFORMACIÓN A TIEMPO

INFORMACIÓN UTILIZABLE PARA REALIZAR SU AUTOEVALUACIÓN

INDICADORES

slide59
EN TODO INDICADOR HAY QUE DEFINIR:

CARACTERÍSTICAS A MEDIR

PATRÓN DE MEDIDA

PERIODICIDAD DE EMISIÓN

OBJETO DEL INDICADOR

OBJETIVO O NIVEL A ALCANZAR

FORMA DE COMUNICACIÓN DEL INDICADOR A LOS INTERESADOS

QUIÉN LO EMITE Y QUIÉN LO RECIBE

INDICADORES

efqm modelo de excelencia
EFQM Modelo de Excelencia

CRITERIOS CAUSA 50 %

CRITERIOS EFECTO 50 %

LIDERAZGO

(100)

GESTIÓN DEL PERSONAL

(90)

PROCESOS

(140)

SATISFAC. DEL PERSONAL

(90)

RESULTADOS

ECONÓMICOS

(150)

POLITICAS

Y

ESTRA-TEGIA

(80)

SATISFAC.

DE LOS

CLIENTES

(200)

IMPACTO

SOCIAL

(60)

ALIANZAS Y

RECURSOS

(90)

APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

slide66

La implementación de Calidad Total contempla:

Liderazgo Efectivo

Planeación Estratégica

Compromiso

Perseverancia

Transformación Cultural

Participación de todos los colaboradores

Desarrollo Continuo del Capital Intelectual

Trabajo en Equipo

Enfoque hacia la satisfacción de los Clientes Internos y Externos

Captura continua de las necesidades presentes y futuras

Mejoramiento Incesante de Procesos

Medición, Control y Seguimiento

Prevención y Solución de Problemas

slide67

La Calidad Total y su aportación en un

mundo de competitividad

Estas acciones crean una Cultura de Calidad sin la cual la excelencia organizativa no es posible. Sin ellas los procesos no pueden alcanzar una calidad aceptable.

W. E. Deming, 1991