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华为国际化

华为国际化. 小组成员：李晓芬、宋筱婷 林晨娇、费国磊. 1. 3. 2. 华为国际化. 华为国际化存在的问题. 华为及任正非简介. Contents. 国际化逻辑 国际化背景下的企业文化 核心技术的国际化 国际化人才战略 财管和资产的国际化 合作伙伴国际化. 明星华为. 华为的崛起是外国的灾难？ 华为 —— 作为中国乃至世界的品牌，它是华为老板活学活用毛泽东军事思想结出的硕果，也是它与其它品牌的差异点所在。 华为是全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信设备的研发、生产、营销和服务。

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Presentation Transcript

  1. 华为国际化 小组成员：李晓芬、宋筱婷 林晨娇、费国磊

  2. 1 3 2 华为国际化 华为国际化存在的问题 华为及任正非简介 Contents 国际化逻辑 国际化背景下的企业文化 核心技术的国际化 国际化人才战略 财管和资产的国际化 合作伙伴国际化

  3. 明星华为 • 华为的崛起是外国的灾难？ • 华为——作为中国乃至世界的品牌，它是华为老板活学活用毛泽东军事思想结出的硕果，也是它与其它品牌的差异点所在。 • 华为是全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信设备的研发、生产、营销和服务。 • 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。 • [ Image information in product ] • Title Image : www.1ppt.com • Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. • You may not extract the image for any other use.

  4. 任正非简介 • 现年61岁（2005年）的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为科技有限公司，目前正将华为带向像思科和爱立信一样的全球化大公司。 • “世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。” • “活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。”

  5. 谦和 忘我胸怀 影响力 坚定意志 学习力 危机意识 人为本 CHCC领导力素质模型图 企业做大以后，企业家的眼光和境界将决定企业能够走多远、可以做到什么层次。

  6. 华为的国际化状况 华为2002-2006年销售收入图

  7. 华为新旧标识 • 保持原有标识的蓬勃向上、积极进取 • 聚焦、创新、稳健、和谐 • 更加国际化、职业化 • 更加聚焦客户，和他们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

  8. 华为国际化 中国的电信设备市场的总体发展 速度已明显放缓 为什么要国际化 市场增量的减小，在传统产品市场上， 收入与利润的增长已经变得异常困难 电信设备市场龙头厂家，必须在战略 上做出调整，以维持自身的持续发展

  9. 觊觎已久，利润最丰厚 在发达国家市场上有所动作 包括泰国、新加坡、马来西亚等 东南亚市场以及中东、非洲等 区域市场 在其他地区全面拓展 重点是市场规模相对较大 的俄罗斯和南美地区 考虑发展中国家的市场开拓 华为与长江实业 旗下的 和记电信合作 瞄准深圳的近邻香港 华为国际化——国际化逻辑 “农村包围城市” 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，也就是成为世界一流的设备供应商。 ——任正非

  10. 静水潜流 华为“基本法” 通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，华为使所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证客户的需求，由此形成的静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。 ▪华为凝聚力的源泉： 爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活 ▪华为企业文化的精髓： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神 ▪华为的行为准则： 实事求是 华为国际化——国际化背景下的企业文化 国际化企业的品牌形象一旦建立，就应该有国际化的企业文化来与之匹配。而国际化的企业文化必然是多元的、开放的。

  11. 研发确保 技术输出地位 研发投入达 世界领先水平 研发缔造有 全球竞争力的完整产品线 研发构建有国际优势的价格 华为国际化——核心技术的国际化 品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌就会空壳化，没有生命力。所以，华为一开始就非常注重自主的技术路线。 成为世界一流的通信运营商 从事世界最前沿的 IT与通信技术研发与销售

  12. 华为国际化——国际化人才战略 本土化 & “庸才” 并非生来就是狼 学习型组织 “炼狱” 末位淘汰制 ▪一律从工人做起，接受命运的挑战，不屈不挠的前进，不惜头破血流。 ▪学习日本人的 踏实，德国人的敬业精神 ▪坚持培养一批批优秀员工 ▪开放中高层岗位 ▪大量输送有潜力的骨干到海外接受锻炼 ▪在海外机构本土化过程中，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性” ▪不用名牌大学前几名学生 狼文化： ▪敏锐的嗅觉 ▪不屈不挠，奋不顾身的进攻精神 ▪群体奋斗 融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器

  13. 华为国际化——财管和资产的国际化 出售非核心资产 粮草先行 解决财务技术难题 资本的国际化 聘请普华永道和毕马威设计了财务体系，力求实现财务制度与账目统一、代码统一、流程统一和监控统一 努力推行筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营，开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 ▪2001年2月，将华为电气卖给全球电气大王爱默生 ▪2006年1月，以8.82亿美元将华为3Com的49%股份卖给3Com公司 ▪出口信贷是华为开阔国际市场的重要手段之一 ▪避免海外贸易回款风险主要有三种方式

  14. 华为国际化——合作伙伴国际化 “这是一家雄心勃勃的公司，富有活力、充满自信” 马可尼之战 华为早就看重马可尼公司的价值，于2005年与之达成战略合作协议，但由于政治原因，最终爱立信收购了马可尼75%的资产。 华为3Com的 前世今 2002年6月起华为与美国3Com公司谈判成立合资公司事务 2003年10月华为3Com公司成立 2006年12月美国3Com公司以8.82亿美元收购旗下合资公司中华为所持有的全部股份 竞争？合作？ 利益说了算 “华为不会永远跟在竞争对手后面，他们对如何打入海外市场已经有了周密的计划”

  15. 华为国际化的四道关 国内国际市场二线作战的资源配置问题 国际品牌的建立 营销人才与营销网络 产业类型差异所带来的竞争难度 解决华为国际化的深层次问题 筹备境外上市 华为一直考虑的自有品牌和贴牌并行的方式收效甚微。 即使在发展中国家，品牌建立的过程相当漫长，并且在欧美等发达国家市场，自有品牌的建立的难度和投入都将是巨大的。 管理水平与国际接轨

  16. Thank You ! www.1ppt.com

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