sistemi organizzativi complessi 22 ottobre n.
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SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 22 ottobre

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SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 22 ottobre. Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Martedì 11-14 Sani 9 Mercoledì 9-11 Sani magna

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sistemi organizzativi complessi 22 ottobre
SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI22 ottobre
  • Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012
  • C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa

2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio)

Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9

Martedì 11-14 Sani 9

Mercoledì 9-11Sani magna

  • E-mail: piera.rella@uniroma1.it
  • Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918376- ricevimento mercoledì 11.30-13
i collegamenti laterali alla macrostruttura
I collegamenti laterali alla macrostruttura
  • I sistemi di pianificazione e controllo

1a.La pianificazioneprecede l’azione

1b.Il controllo a posterioridei risultati

è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato (ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipendenze tra le unità sono scarse

  • I meccanismi di adattamento
la pianificazione dell azione
La pianificazione dell’azione

È intermedia tra la standardizzazione degli output e quella dei processi

Azioni specifiche↔ continuum regolazione↔ standard

↓ generale

Quali mezzi usare ≈ formalizzazione comportamento

La pianificazione è usata soprattutto nelle organizzazioni su base funzionale e va in parallelo col sistema di controllo degli obiettivi. Entrambi sono verticali e con pochi collegamenti in alto →→

Ma via via che si controllano i risultati, si cambiano i piani di azione per correggere gli errori e viceversa

→ andamento ciclico

slide4
Controllo performance

Obiettivi →→a→

↕ ↕ ↕

Sottobiettivi b↗

Budget e altri standard ↗ ↔ c, d

↕ ↕ ↕ ↕ ↕

Piani operativi

↘ ↘ ↘ ↘ ↘

Pianificazione azione

→→Piani strategici

↗ ↓↓↓

↗ Programmi

↔↔ ↓↓↓↓↓

Programmi e specificazioni operative

↙↙↙↙↙

AZIONI

Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff
i sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell organizzazione
I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione
  • Al vertice(freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione
  • Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d)

Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri-pianificazione delle azioni

il secondo collegamento laterale i meccanismi di adattamento
Il secondo collegamento laterale: i meccanismi di adattamento

Sono meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in-corporati nella struttura formale (tranne il 1°)

  • comunicazione informale tra 2 reparti
  • Gruppi creati ad hoc:

A-Task force→ gruppo creato per un compito ad hoc

B-Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali

  • Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile

per la produzione e il marketing

→ project o program manager: interviene su una nuova iniziativa

i meccanismi di adattamento 2
i meccanismi di adattamento 2
  • Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando→
  • Continuum di meccanismi di collegamento (fig. da Galbraith) → →

in cui si integrano 2 poteri decisionali dei

funzionali

manager<

di mercato

attraverso una struttura di collegamento a matrice

meccanismi di collegamento
meccanismi di collegamento

Incoraggiano l’adattamento reciproco→relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente

Sono utili per:

  • I manager di linea, specialisti di staff
  • Nucleo operativo di professionisti
  • Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali
il continuum accentramento decentramento
Strutture Accentrate Risponde al bisogno dicoordinamento

Le decisioni sono prese in un solo punto (al limite una sola persona)

Strutture Decentrate→ risponde alla necessità di dividere il lavoro

Quando una sola persona non può prendere tutte le deci-sioni, si decentra per

Rispondere alle condizioni locali

Motivare i dipendenti

Il continuum accentramento↔ decentramento
i parametri di progettazione org gi analizzati sono
i parametri di progettazione org. già analizzati sono
  • posizioni individuali →
  • macrosturuttura→
  • Collegamenti laterali →

+ Continuum accentramento decentramento

  • Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale