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Estrategias. Creando la ventaja competitiva. Fuerzas sociales y políticas reguladoras y de pertenencia a la comunidad Condiciones competitivas y atractivo general de la industria Oportunidades y amenazas . Identificación y evaluación de alternativas para la estrategia. Factores externos .

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estrategias

Estrategias

Creando la ventaja competitiva

slide2

Fuerzas sociales y políticas reguladoras y de pertenencia a la comunidad

  • Condiciones competitivas y atractivo general de la industria
  • Oportunidades y amenazas

Identificación y evaluación de alternativas para la estrategia

  • Factores externos

Situación estratégica de la organización

  • Fortalezas y debilidades de los recursos, competencias y capacidades competitivas
  • Ambiciones personales, filosofías de negocios y principios éticos de los ejecutivos clave
  • Valores compartidos y cultura organizacional

Creación de una estrategia que se ajuste a la situación general

  • Factores internos
elementos del an lisis interno
Elementos del análisis interno

Financieros

Materiales

Tecnológicos

Organigrama

Humanos

Para innovar

De reputación

Logísticas

Admon de personal

Sistemas AI

Marketing

Producción

Inv. y desarrollo

Tangibles

Intangibles

Descubrir las competencias centrales

Criterios para una ventaja sostenible

Análisis de la cadena de valor

qu quiere hacer la empresa
¿Qué quiere hacer la empresa?
  • Desempeñar las actividades de manera distinta a sus rivales
  • Desempeñar actividades distintas a las de sus rivales
tipos de estrategias
Tipos de estrategias

Ventaja competitiva

COSTOS

EXCLUSIVIDAD

OBJETIVOS EXTENSOS

Ámbito de la competencia

OBJETIVOS LIMITADOS

estrategias gen ricas de negocio
Estrategias genéricas de negocio
  • Liderazgo en Costos
  • Diferenciación
  • De enfoque o alta segmentación

Tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial

estrategia de liderazgo en costos
Estrategia de liderazgo en costos
  • Conjunto de actividades integradas que trata de producir o proporcionar bienes o servicios de características que acepten los clientes al costo más bajo posible, en comparación con el de los competidores
estrategia de liderazgo en costos1
Estrategia de liderazgo en costos
  • La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes
  • Un vigoroso empeño en la reducción de costos
  • Rígidos controles de costos y gastos indirectos
  • La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.
  • El diseño de productos que faciliten la producción
  • Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología
  • La colocación de precios bajos
cuando funciona mejor una estrategia de bajo costo
Cuando funciona mejor una estrategia de bajo costo
  • La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa
  • El producto de la industria es estandarizado
  • Existen pocas maneras de diferencias el producto para que tengan valor frente a los consumidores
  • La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera
  • Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro
  • Hay compradores grandes que tienen poder considerable para negociar y bajar los precios
  • Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los compradores y crear una base de clientes.
estrategia de diferenciaci n
Estrategia de diferenciación
  • Conjunto de acciones integradas que la empresa diseña para producir o proporcionar bienes o servicios (a un precio accesible) que los clientes perciben como diferentes en algún sentido que a ellos les resulta importante.
    • Confiabilidad
    • Calidad
    • Duración
estrategia de diferenciaci n1
Estrategia de diferenciación
  • Las características de diferenciación fáciles de imitar no pueden producir ventaja competitiva sustentable
    • Actividades de fabricación
    • Actividades de adquisición y compras
    • Actividades de investigación y desarrollo de productos
    • Actividades de I&D de producción y relacionadas
      • Avance tecnológico.
    • Logística y cadenas de distribuidores.
    • Marketing, ventas y servicios al cliente
      • Imagen de marca.
      • Servicio de postventa
cuando funciona mejor una estrategia de diferenciaci n
Cuando funciona mejor una Estrategia de diferenciación
  • Existen numerosas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben que esas diferencias tienen valor
  • Las necesidades y usos de los compradores son diversos
  • Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido
  • El cambio tecnológico y la innovación de los productos se producen a ritmo acelerado
riesgos de una estrategia de diferenciaci n
Riesgos de una estrategia de diferenciación
  • Diferenciarse en algo que no reduce el costo de los compradores o no mejora el bienestar de los consumidores
  • Tratar de cobrar un precio demasiado elevado
  • Exagerar en la diferenciación que provoque una disparidad en el precio
  • No señalar el valor y depender de los atributos intrínsecos del producto para lograr la diferenciación
  • No comprender o identificar lo que los compradores consideran como valor.
estrategias enfocadas en un sector
Estrategias enfocadas en un sector
  • Conjunto integrado de actividades que pretende producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto.
actividad para siguiente clase
Actividad para siguiente clase
  • Lectura del tema asignado
    • Estrategia de liderazgo en costos .- Alexis e Isi
    • Estrategia de diferenciación.-Pablo y Carlos
    • Estrategias enfocadas en un sector.-Erick y Edgar
    • Estrategia de liderazgo en costos y diferenciación integradas.- Anakaren y David
  • Desarrollo y exposición del tema
  • Deberán mostrar una o dos empresas con las cuales explicarán la estrategia en cuestión
  • Exposición es el día 2 de octubre
  • El tema lo pueden obtener del capítulo 4 del libro de Admon Estratégica de Michael Hitt o del capítulo 5 del libro de Admon Estratégica de Charles Hill.
estrategia de negocio

Estrategia de Negocio

Estrategia de Diferenciación

definici n
Definición
  • Conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes o servicios , que los clientes percibirán como diferentes en sentidos que son importantes para ellos.
la empresa
La Empresa
  • Debe ser capaz de elaborar una diferenciación en su producto a un costo competitivo de lo contrario el precio del producto puede exceder lo que cliente esta dispuesto a pagar por el.
krispy kreme
Krispy Kreme
  • Minorista especializado en venta de donas realizo un estudio donde la receta para elaborar sus productos únicos y de primera calidad así como también The Doughnut Theatre que es donde los clientes observan la elaboración de las donas y esperan se encienda el letrero de “Calientes”, son fuentes de diferenciación de sus productos.
actualizar
Actualizar
  • Cuando una empresa actualiza de forma constante las características diferenciadas que los clientes valoran, pero sin aumentar el costo, el resultado es el éxito sostenido de la estrategia.
productos nicos
Productos Únicos
  • Cuando un producto satisface las necesidades únicas del cliente las empresas que aplican la estrategia de la diferenciación pueden fijar precios extraordinarios.
algunos m todos
Algunos Métodos
  • Un bien y servicio puede ser diferente en muchos sentidos, algunos pueden ser
  • -Un buen servicio al cliente
  • -Veloz innovación en los productos
  • -Liderazgo Tecnológico
  • -Prestigio y estatus
  • -distintos sabores
rivalidad
Rivalidad
  • A medida los clientes se vuelven mas leales a la marca son menos sensibles a las variaciones de precio por lo tanto van aislando a las empresas rivales que compiten contra dichas empresas diferenciadas.
poder de negociaci n de los compradores
Poder de negociación de los compradores
  • El carácter exclusivo de los bienes y servicios diferenciados disminuye la sensibilidad en los clientes a los incrementos de precios, quienes estarán dispuestos a pagar cierto aumento de precio mientras que dicho producto siga satisfaciendo dichas necesidades que ellos perciben como únicas o mejores que las de sus competidores.
poder de negociaci n de los proveedores
Poder de negociación de los proveedores
  • Dado que la empresa utiliza una estrategia basada en la diferenciación y puede fijar un precio mas alto a sus productos, los proveedores deben proporcionar componentes de alta calidad lo cual aumentan sus costos, sin embargo por dicha sensibilidad y flexibilidad que tienen los compradores hacia el precio, el vendedor tiene mayores márgenes de utilidad con los cuales puede amortizar los cotos que implican el uso de componentes con mayor calidad, ya sea disminuyendo el margen d e utilidad de la empresa o trasladando el costo adicional al precio final de los clientes.
riesgos competitivos de la estrategia
Riesgos Competitivos de la estrategia
  • Como toda estrategia no esta exenta de riesgos:
  • -el cliente puede decidir que la diferencial del precio entre en producto de la empresa y el producto del líder es demasiado grande.
  • -Que el competidor ofrezca un producto mas estándar y este se adecue mas a las necesidades del cliente.
  • -El medio utilizado por una empresa para diferenciarse podría dejar de proporcionar un valor por el que los clientes estarían dispuestos a pagar.
  • -La experiencia puede estrechar las percepciones respecto al valor de los atributos diferenciados de un producto.
estrategias enfocadas a un sector

ESTRATEGIAS ENFOCADAS A UN SECTOR

ERICK ADRIAN GONZALEZ PEREZ

EDGAR JAZZIEL ROSALE ALEMAN

slide32

Las empresas optan por las estrategias enfocadas en un sector cuando quieren que sus competencias centrales satisfagan las necesidades de un segmento o nicho concreto de la industria, con exclusión de otros.

  • Algunos ejemplos de segmentos del mercado que podrían estar en la mira de una estrategia enfocada en un sector son:

-Grupo especifico de compradores

-Distintos segmentos de una línea de productos

-Distintos mercados geográficos

slide33

La estrategia enfocada en un sector consiste en un conjunto integrado de actividades que pretende producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto.

estrategia de liderazgo en costos enfocada en un sector
Estrategia de liderazgo en costos enfocada en un sector
  • Ikea (Suecia), vendedor minorista de muebles global, aplica la estrategia de liderazgo en costos enfocado en un sector. Su segmento del mercado son jóvenes que quieren comprar cierto estilo y bajo costo. Se ofrecen a los clientes muebles para el hogar que combinan diseño, funcionalidad y calidad.
  • Ikea hace hincapié en diversas actividades para mantener bajo costos. En lugar de recurrir primordialmente a otros fabricantes, diseña módulos de muebles, que se entregan listos para que los clientes los armen. También exhibe sus productos colocándolos en distintos escenarios dentro de sus salones, evitando así la necesidad de vendedores o decoradores asociados que ayuden al cliente a decidir.
slide35

Ikea también ofrece algunas características diferentes que le resultan atractivas a sus clientes como: juegos infantiles, sillas de ruedas y horarios muy extensos.

  • Los establecimientos en el extranjero también venden: pan de centeno, cavia y galletas de jengibre.
  • La empresa afirma que estos servicios y productos encajan perfectamente con las necesidades de sus clientes que son jóvenes, no son ricos, probablemente con hijos pero sin niñera, y como trabajan para ganarse la vida tienen que comprar en horarios extraños.
  • Por lo tanto, la estrategia de Ikea de liderazgo en costos enfocado en un sector le permite ofrecer productos con características diferentes, a bajo costo.
estrategia de diferenciaci n enfocada en un sector
Estrategia de diferenciación enfocada en un sector
  • Otras empresas implantan una estrategia de diferenciación enfocada en un sector para obtener utilidades superiores al promedio.
  • Un ejemplo de una empresa que usa una estrategia de diferenciación enfocada a un sector seria Casketfurniture.com, la empresa de internet, que tiene como objetivo a las personas de edad avanzada que están interesadas en adquirir artículos que tengan usos diversos. La empresa ofrece una colección de productos, inclusive vitrinas, mesas de café y centros de entretenimiento, que se pueden convertir fácilmente en ataúdes (la vitrina de 1975 dlls es el articulo que mas vende la compañía)
riesgos competitivos de las estrategias enfocadas en un sector
Riesgos competitivos de las estrategias enfocadas en un sector
  • 1- Una empresa competidora puede concentrarse en un segmento competitivo mas estrechamente definido y sacar de cuadro a la que esta enfocada en el.
  • 2- La compañía que compite en toda una industria puede decidir que segmento de mercado que cubre la empresa sigue una estrategia enfocada en el sector es muy atractivo y que vale la pena competir por el.
  • 3- Las necesidades de los clientes dentro de un segmento competitivo reducido puede llegar a parecerse mas a las de los clientes de toda la industria, las ventajas de esta estrategia disminuyen o desaparecen.
estrategia de liderazgo en costos y de diferenciaci n integrada

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DE DIFERENCIACIÓN INTEGRADA

ANAKAREN CAROLINA SANCHEZ GAMEZ

JESÚS DAVID CORTEZ ESTEVA

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Liderazgo en costos y diferenciación integradas.

  • Buscan ofrecer a los clientes productos de costos relativamente bajos, que tienen características diferentes valoradas.
  • El objetivo que persigue esta estrategia es producir con eficiencia productos que incluyan algunos atributos que los diferencien.
  • La producción eficiente es la fuente que permite mantener los costos bajos, al mismo tiempo que cierta diferenciación es la fuente de un valor único.
sistemas de manufactura flexible
Sistemas de manufactura flexible
  • Incremente la flexibilidad de los recursos humanos, materiales e informáticos.
  • Es un adelanto tecnológico muy importante, el cual consiste en utilizar un proceso controlado por una computadora para producir diversos productos en cantidades moderadas y flexibles con una intervención manual mínima.
  • La meta es eliminar el intercambio entre costo bajo- variedad de productos inherente a las tecnologías de producción tradicionales.
  • Cuando una empresa utiliza bien el SMF puede responder con más eficacia a los cambios en las necesidades de sus clientes, al mismo tiempo que conserva las ventajas de los costos bajos y la consistencia de la calidad del producto.
redes de informaci n
Redes de información
  • Estas enlazan a las empresas con sus proveedores, distribuidores y clientes, con lo cual les proporcionan otra fuente de flexibilidad.
  • Cuando las empresas lo utilizan de manera efectiva se puede obtener facilidad a las actividades que deben realizar para satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a calidad del producto y velocidad de entrega.
  • Mejoran el flujo del trabajo y la comunicación entre los empleados que producen el bien o el servicio de una empresa.
sistema de administraci n de la calidad total
Sistema de administración de la calidad total
  • Es una innovación gerencial que subraya el compromiso total de la organización con el cliente y las mejoras continuas de todos los procesos utilizando planteamientos de solución de problemas que parten de datos basados en el empowerment de grupos y equipos de empleados.
  • Las empresas crean y utilizan estos sistemas para:
  • Incrementar la satisfacción del cliente
  • Reducir costos
  • Disminuir la cantidad de tiempo que requieren para introducir productos innovadores a los mercados.

Un sistema efectivo ayuda a la empresa a desarrollar la flexibilidad que necesita para detectar oportunidades que le permitirán incrementar la diferenciación al mismo tiempo que disminuye los costos.

riesgos de el liderazgo en costos y diferenciaci n integradas
Riesgos de el Liderazgo en costos y diferenciación integradas.
  • El principal riesgo de esta estrategia es que la empresa podría fabricar productos que no ofrecen suficiente valor en términos de precio o diferenciación.
  • Cuando esto sucede compiten en desventaja no pueden obtener ganancias superiores al promedio.
estrategia de crecimiento
Estrategia de crecimiento

Productos Actuales

Nuevos Productos

  • Penetración de Mercado
  • Desarrollo de Producto

Mercados Actuales

  • Desarrollo de Mercado
  • Diversificación

Nuevos Mercados

estrategias de crecimiento
Estrategias de crecimiento
  • Crecimiento intensivo
    • Busca crecer con los negocios actuales
  • Desarrollo del producto
  • Desarrollo del mercado
  • Penetración del mercado
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Crecimiento por integración en cadena

    • Crecer con estructura propia o adquiriendo negocios relacionados a los negocios actuales
  • Vertical
    • Hacia atrás
  • Vertical
    • Hacia adelante
  • Horizontal
la integraci n en cadena
La integración en cadena

Ventajas

Desventajas

  • Planeación, programación y coordinación para reducir costos
  • Eliminar algunos costos
  • Incrementar
  • Inversión alta en tecnología
  • Demanda fluctuante a lo largo de la cadena
  • No aprovechar costos más bajos para usar su propia tecnología
slide49

Diversificación concéntrica

    • Misma infraestructura y/o tecnología
    • Nuevos productos
    • Quizás nuevos clientes
  • Diversificación horizontal
    • Nueva infraestructura y/o tecnología
    • Nuevos productos para clientes actuales
  • Diversificación conglomerada
    • Nueva infraestructura y/o tecnología
    • Nuevos productos
    • Nuevos clientes
  • Crecimiento por diversificación
    • La empresa busca crecer a través de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente.
estrategias de cooperaci n
Estrategias de cooperación
  • Las alianzas y sociedades son una necesidad en la carrera contra los rivales
  • Predominan en industrias donde el cambio es rápido
    • General Electric y Pratt & Whitney.- alianza para desarrollar y vender un nuevo motor para el avión super jumbo A3XX y competir con Rolls-Royce
    • IBM y Dell computer.- establecieron un contrato para que ésta comprara 16000 millones de dólares en partes y componentes a IBM
    • Pfizer y Warner-Lambert.- formaron una alianza para comercializar la droga reductora de colesterol Lipitor
estrategias de cooperaci n empresarial

Estrategias de Cooperación Empresarial

Susana Valdez Peraza

Yair Hernández Maldonado

slide53

La cooperación en las empresas persigue la consecución de un objetivo no alcanzable de forma individual, o al menos no con el mismo grado de eficiencia.

cooperaci n comercial
Cooperación Comercial
  • Es un acuerdo entre dos o mas empresas interdependientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el objetivo de obtener beneficios estratégicos y financieros.
caracter sticas
Características
  • Intercambio de información, servicios, bienes y efectivo.
  • La duración del acuerdo es limitada.
  • Los objetivos y actividades de las empresas en cooperación generalmente son parecidas.
  • La cooperación no pone en riesgo la competitividad en el mercado.
alianzas estrat gicas
Alianzas estratégicas
  • Son acuerdos de cooperación ente las compañías que van más allá de los tratos normales entre las mismas
  • No llegan a ser una fusión o una sociedad en participación
  • Sus razones:
    • Colaborar en el desarrollo de la tecnología o de nuevos productos prometedores
    • Adquirir nuevas competencias
    • Mejorar la eficiencia de la cadena de suministros
    • Obtener economías de escala
    • Incursionar con rapidez en mercados nacionales cruciales y en los mercados globales
    • Dominar nuevas tecnologías
si la empresa desea un liderazgo en el mercado global buscar alianzas que le permitan
Si la empresa desea un liderazgo en el mercado global, buscará alianzas que le permitan…
  • Incursionar con rapidez en mercados nacionales cruciales y acelerar el proceso de crear una presencia potente
  • Adquirir conocimiento privilegiados acerca de mercados y culturas desconocidas
  • Obtener acceso a habilidades y competencias valiosa que se concentran en regiones geográficas específicas
    • Diseño de software en USA
    • Diseño de modas en Italia
    • Fabricación en Japón
ventaja de las alianzas estrat gicas
Ventaja de las alianzas estratégicas
  • Conjuntar competencias y recursos que son más valiosos en un esfuerzo conjunto que cuando se mantienen por separado
las alianzas
Las alianzas…
  • Compensan las desventajas competitivas
  • Crean ventajas competitivas
  • Dirigen sus energías competitivas más hacia los rivales mutuos y menos entre sí.
estrategias de fusi n y adquisici n
Estrategias de fusión y adquisición
  • Aquí los lazos de propiedad son más permanentes que los de la asociación
  • Crean un mayor control interno y autonomía
  • Buscan establecer una presencia global más fuerte
desventajas de la integraci n vertical
Desventajas de la Integración vertical
  • Aumenta la inversión de capital
  • Incrementa el riesgo de operación
  • Desviar recursos financieros de actividades importantes o más rentables
  • La obligación de depender de las propias actividades internas y fuentes de suministros
  • Problemas de equilibrio de la capacidad en cada etapa de la cadena de valor
  • Exige habilidades y capacidades de operación radicalmente diferentes
tarea
Tarea
  • Del libro Administración estratégica de Michael Hitt:
    • Solución del ejercicio práctico de la unidad 4
  • Del libro Administración estratégica de Charles Hill
    • Solución al ejercicio de ética del capítulo 5
    • Análisis del caso del capítulo 5
  • La tarea es en equipos de 2 ó 3 personas.
  • Deberán enviarla por mail antes del 14 de octubre.
tarea1
Tarea
  • Preparar clase de Capítulo 6 Estrategias de mercados globalizados.- Susana, Yair, Carlos, Josúe, Edgar, José Luis y Erick
  • Preparar clase de capítulo 7 Estrategias de negocios en la era de internet.- Anakaren, Isi, David, Alexis, Pablo, Amilcar
  • Del libro Administración estratégica de Thompson y Strickland
  • La clase la deberán preparar para el martes 16 y miércoles 17 de octubre y deberán incluir ejemplos de empresas reales.
actividad para siguiente clase1
Actividad para siguiente clase
  • Preparar los casos siguientes y exponer
    • Caso 4.2 El corte Inglés
    • Caso 5.1 La diversificación de BSN-Gervaris-Danone
  • Libro: Dirección estratégica de Eduardo Bueno Campos
  • Deberán leer, preparar la exposición con los principales lineamientos que permitan conocer el contexto de la empresa y presentar sus conclusiones, respuestas a las interrogantes que aparecen al final del caso.
  • Exposición: