
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS • Liderança no Custo Total • Diferenciação • Enfoque (“Focus”)
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Liderança no Custo Total • Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo possível • Criar um “gap” de custo favorável sustentável face aos outros concorrentes • Criar vantagem através de uma gestão superior dos “Key Cost Drivers” • Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da indústria Mas.. • “Cost leaders” devem satisfazer um padrão adequado às necessidades do cliente • Frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Liderança no Custo Total • Protege a empresa contra as cinco forças competitivas • “Cost drivers” • Escala • Experiência acumulada • Grau de utilização da capacidade instalada • “Linkages” • Inter relações • Integração • Timing • Políticas • Localização • Factores institucionais
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Liderança no Custo • Vai para além da performance em cada actividade ou função particular • A posição relativa de custo é determinada pelo custo acumulado na execução de todas as funções ou actividades ao longo da cadeia de valor
CADEIA DE VALOR • Evidencia o valor total conseguido pela empresa e é constituído pelas actividades geradoras de valor (AGV) e pela margem • Todas as empresas possuem dois tipos de actividade: • actividades primárias • actividade de suporte • Desagregação em função da especificidade da empresa e do negócio • Desagregação segundo o princípio da relevância estratégica • Diferenças nas características económicas • Impacto na diferenciação • Actividades com custos de peso relativo considerável (actual ou potencial)
VANTAGEM DE CUSTO SUSTENTADA • Depende dos “Cost Drivers” • Em geral, os “Cost Drivers” chave a explorar para criar uma vantagem sustentada são: • Escala • Ligações funcionais • Inter relações • Integração • Timing • Experiência • Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a base da sustentabilidade
“PITFALLS” USUAIS NA ESTRATÉGIA DE CUSTO • Não domínio dos custos reais • Falsa percepção dos “Cost drivers” • “Focus” na produção • Falta na exploração das ligações funcionais • Níveis de custo próximos dos “Diferenciadores” • Ignorância do comportamento da concorrência • Deficiente implementação • “No Cost Management Program”
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO • Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o cliente • Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de forma única • Suportar alguns custos adicionais se for necessário • Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço • Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média desde que a empresa mantenha custos próximos ou iguais aos concorrentes • Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a posição de custo • Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado
COMO É QUE A EMPRESA AFECTA O VALOR PARA O CLIENTE? • Diminuir o seu preço de custo • Melhorar a sua performance • Analisar a sua “Cadeia de valor” • Analisar o impacto dos produtos da empresa e actividades sobre eles
O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO • Diferenciação é habitualmente onerosa • O custo da diferenciação depende dos “Cost Drivers” das actividades envolvidas • Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde tem uma vantagem de custo em diferenciar
QUEM É O CLIENTE? • Distinguir entre utilizadores finais e canais de distribuição • Identificar a unidade de decisão e o processo de decisão
SUSTENTABILIDADE DA DIFERENCIAÇÃO • Durabilidade das fontes de diferenciação • Múltiplas fontes de diferenciação • Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação
“PITFALLS” USUAIS NA DIFERENCIAÇÃO • Criar diferenciação que os clientes não valorizam • Exceder as necessidades dos clientes • Olhar de um modo estreito para as fontes de diferenciação • Facturar um prémio de preço excessivo • Falhar em compreender os custos de diferenciação • Ignorar os “Sinais de valor” para o cliente • Falhar na identificação dos segmentos da clientela • Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar facilmente com pouco custo
ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (FOCUS STRATEGY) • Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem competitiva • Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora do comum • Criar uma estratégia óptima para esse alvo • Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de diferenciação
BASE PARA A FOCALIZAÇÃO • Variedade de produto • Tipo de cliente • Canal de distribuição • Área geográfica
FICAR NO MEIO “STUCK IN THE MIDDLE” Prosseguir todas as estratégias genéricas mas falhar em alcançar algumas dela INEXISTÊNCIA DE VANTAGEM COMPETITIVA =
ESTRATÉGIA COMPETITIVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA ESCOLHA =
QUOTA DE MERCADO E RENTABILIDADE Taxa de rentabilidade • Esta relação exige que o mercado seja definido por forma que às empresas diferenciadas ou que adoptam estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas em algumas indústrias definidas de modo limitado • E que às empresas lideres de custo as definições de indústria sejam definidas de forma ampla Quota de mercado
LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO • As indústrias não são todas iguais, nem permanecem estáticas • O planeamento estratégico deve considerar tanto a indústria como a posição relativa da empresa
LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO • A gestão deve escolher uma estratégia • A estratégia deve ser diferente da dos concorrentes • A mesma estratégia não tem êxito em todas as indústrias • “Objectivos” como “proporcionar a liderança” são frequentemente inadequados • A base central de qualquer plano estratégico deve ser uma compreensão específica das fontes de vantagem competitiva.