el proceso sist mico de creaci n de empresas l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
El proceso sistémico de creación de empresas. PowerPoint Presentation
Download Presentation
El proceso sistémico de creación de empresas.

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 65

El proceso sistémico de creación de empresas. - PowerPoint PPT Presentation


  • 173 Views
  • Uploaded on

El proceso sistémico de creación de empresas. . Esto no es una pipa Rene Magritte. Metáfora: «Figura retórica por la cual trasladamos el sentido de una palabra a otra».

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

El proceso sistémico de creación de empresas.


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide2

Esto no es una pipa

Rene Magritte

slide3

Metáfora:

«Figura retórica por la cual trasladamos el sentido de una palabra a otra»

El uso que hacemos de las metáforas, no solo influyeen como pensamos sino que también puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades

slide4

Si…” El uso que hacemos de las metáforas, no solo influye en como pensamos sino que también puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades”, entonces….

COMO INSTRUMENTO?

…que implicará considerara a la ORGANIZACIÓN…

COMO ESCENARIO PARA LA INTERACCIÓN HUMANA?

COMO SISTEMA VIVIENTE?

Ernesto Gore: Conocimiento y organización.

slide5

Un delfín....

Lic. Jorge Pablo SELA

selajp@gmx.net

slide6

...no es una

ballena chiquita...

slide7

¿o si...?

¿Son las PyMES grandes empresas que aún no alcanzaron su tamaño?

slide8

Importancia de las PyMES

Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista:

  • Productividad creciente - Mercados en expansion
  • Producción estandarizada de bs. de consumo masivo
slide9

Importancia de las PyMES

Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista:

  • Productividad creciente - Mercados en expansion
  • Producción estandarizada de bs. de consumo masivo
  • Economías de escala
  • Tamaño eficiente de planta
  • Concentración industrial
  • Predominio de grandes empresas
slide11

Importancia de las PyMES

¿Qué pasó entonces?

  • Incremento de la velocidad del cambio tecnológico
  • Mercados mas complejos
  • Consumidores mas exigentes
  • Cambios en los procesos de producción
  • Informatización => “Especialización flexible”
  • Cambios en la organización de la producción
  • Nuevos “players” internacionales (Corea, Japón, etc.)
slide12

Importancia de las PyMES

¿Qué pasó entonces?

Las pequeñas unidades económicas se revelan como dispositivos aptos para atender demandas especializadas (nichos o pliegues de mercado) debido a su capacidad de adaptación y flexibilidad

“Lo pequeño es hermoso”

Schumacher

(1975)

slide13

Importancia de las PyMES

¿Qué pasó entonces?

  • Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”.
  • Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema.
  • Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo.
  • Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países.
  • Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto-organización aumenta.
  • Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción.
  • Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo.

Los siete principios de la empresa funky

RIDDESTRALE

NORDSTROM

slide14

Importancia de las PyMES

Concepto Clave:

HETEROGENEIDAD

¿QUE ES UNA PYME ENTONCES?

Es una pequeña unidad económica con las siguientes particularidades:

  • La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios.
  • El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo
  • El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad.
  • Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local.
  • El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación.
slide16

Haciendo foco…

Proceso

Emprendedor

entonces qu es lo que caracteriza a los emprendedores

ENTONCES… ¿Qué es lo que caracteriza a los emprendedores?

MC CLELLAND David (1961)Caracteriza al EMPRENDEDOR por su alta N DE LOGRO, dando pié a una cantidad de estudios que buscaron identificar características distintivas de los individuos emprendedores.

COLLINS & MOORE (1970), BROCKHAUS (1980), HORNADAY & BUNKER (1970), TIMMONS (1978)...

  • RASGOS IDENTIFICADOS:
  • Necesidad de logros
  • Propensión a correr riesgos
  • Fuente de control
  • Tolerancia a la ambigüedad
  • ...
slide19

“...en el estudio de HORNADAY, por ejemplo, se listan 42 rasgos, acerca de los cuales se ha teorizado en una o varias investigaciones...”

Amar BHIDE

  • PRINCIPALES CRITICAS
  • Naturaleza estática de los rasgos
  • Diferencias en las definiciones de origen
  • Problemas de medición
  • La cantidad de rasgos identificados, conducen a caracterizaciones demasiado genéricas
slide20

La interdependencia entre las “familias” de elementos (el emprendedor y su equipo,el proyecto, el ambienteylos recursos) deben necesariamente considerarse de un modo integrado.

Y las interacciones entre esos elementos, son las que en definitiva, van a asegurarnos su pertinencia y coherencia.

slide22

Haciendo foco…

Proceso

Emprendedor

slide23

La creación de Empresas como un proceso secuencial

GESTACION

Motivación

Competencias

Oportunidad

PUESTA EN MARCHA

Elaboracion del Proyecto

Acceso a Recursos

DESARROLLO INICIAL

Ingreso al Mercado

Gestión Inicial

=

slide25

GESTACION - Motivación -

Podemos caracterizar ala MOTIVACIÓN como el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento de un individuo hasta alcanzar una meta u objetivo deseado

slide26

GESTACION - Motivación -

Un marco teórico posible: LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

“Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.”

Victor H. Vromm

  • Se basa en 3 relaciones:
    • Percepcion Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo?
    • Percepción Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendré la recompensa?
    • Percepción Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa?
slide27

GESTACION - Motivación -

  • Albert Shapero y el evento emprendedor….
  • La creación de una empresas o “evento emprendedor”, será el resultado de dos decisiones fundamentales:
  • Cambiar un patrón de vida respecto de uno previo
  • Iniciar una empresa
  • Los factores que influencian tales decisiones son:
  • Factor de desplazamiento
  • Deseabilidad
  • Factibilidad
  • Disponibilidad de recursos
slide28

GESTACION - Motivación -

Factor de

Desplazamiento

EDUCACION

Actitud hacia el logro laboral

Deseabilidad

percibida

GENERO

Actitud hacia el riesgo

MODELO DE ROL FAMILIAR

Factibilidad

percibida

Actitud hacia la independencia

STATUS SOCIOECONOMICO

Autoeficacia percibida

ORIGEN EN LA COMUNIDAD

INTENCION

DE

EMPRENDER…

  • Clement K. WANG, Poh Kam WONG, Qing LU “ENTREPRENEURIAL INTENTIONS AND TERTIARY EDUCATION” National University of Singapore,
slide29

GESTACION - Motivación -

Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primario (Boswell, 1973; Stanworth and Curran, 1973; Bannock, 1981; Storey, 1982, 1994; Deakins, 1999; Thomas, 1998; Beaver, 2002).

El consenso de estos estudios, ubica a la autonomía e independencia como la principal motivación para la gestión de negocios, con la empresa como la arena mas importante para su expresión.

La gran resiliencia del sector de pequeñas firmas contra presiones formidables económicas y políticas sostiene las fuertes motivaciones de autonomía y los valores que están ubicados sobre ella, en la composición psicológica de los actores clave (Kets de Vries, 1977; Goldthorpe et al., 1980; Storey, 1994).

slide31

GESTACION - Competencias -

GESTACION

- Competencias -

Competencia se refiere al "conocimiento, actitudes y destrezas necesarias para desempeñar una tarea ocupacional dada".

(Fuente: Prof. Robert Norton - Centro de Educación y Capacitación

para el Empleo. Universidad del Estado de Ohio, Columbus, USA).

Las competencias, por su parte son comportamientos y conductas sostenidas con las que una persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos, maneja y modifica su entorno más próximo.

Son aprendidas y desarrolladas por las personas a través del estímulo social recibido, de procesos de formación, reforzamiento social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida.

Las competencias se convierten en pautas de comportamiento repetitivos que conducen a  resultados.

(Fuente: Lic. Clara Reyes de Mejía)

slide33

GESTACION - Competencias -

Concepto clave: APRENDIZAJE

Tipos de Conocimiento

Tácito

Explícito

Intuición, percepciones, modelos mentales

Reglas, productos, procesos, diseños

Michael Polanyi

slide34

GESTACION - Competencias -

GESTACION

- Competencias -

Creación de conocimiento organizacional

Fuente: Ikujiro NONAKA e Hirotaka TAKEUCHI

“La organizacióncreadora de conocimiento”

slide35

GESTACION - Competencias -

Competencias: Clasificación

COMPETENCIAS

TRANSVERSALES

COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS

slide36

GESTACION - Competencias -

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS

  • Innovación y Desarrollo:.
  • Liderazgo:
  • Orientación al Cliente:
  • Orientación a resultados:
  • Planificación y organización:
  • Negociación:
  • Desarrollo de las personas:
  • Empoderamiento:
  • Comunicación y contactos:
  • Calidad del trabajo:
  • Pensamiento Estratégico:
  • Trabajo en equipo:
  • Resolución de problemas:
  • Persuadir y vender:
  • Iniciativa:
  • Temple:
  • Emprendimiento:

Fuente: Centro de Empresas y Negocios “Santiago Innova” – Municipalidad de Santiago Chile (www.innova.cl)

slide38

GESTACION - Oportunidad -

“La identificación de oportunidades está en el centro de todo fenómeno emprendedor, pero nuestro conocimiento de cómo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio…”

S. Rama Velamuri. Ph. D. en Filosofía, The Darden Graduate School of Business, University of Virginia; Máster en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Bachelor’s degree, University of Madras, India; Profesor de Entrepreneurship, IESE, Universidad de Navarra.

slide39

GESTACION - Oportunidad -

Pero además, será necesario tener la capacidad para imaginar y articular soluciones o satisfactores para esas necesidades susceptibles de ser desarrollados por un emprendimiento.

Los EmpreNautas son individuos dedicados a “la búsqueda de oportunidades, más allá de los recursos de que disponen”.

(Lic. Miguel Nuñez – www.emprenautas.com )

Las oportunidades surgen en función de necesidades, actuales o potenciales. Para conocer estas necesidades entonces, será necesario manejar las particularidades de un sector o rubro (información).

slide40

GESTACION - Oportunidad -

¿Existen, como un fenómeno objetivo, solo esperando ser descubiertas y alcanzadas (explotadas)..

…o se crean, a partir de la acción de los emprendedores (y otros)?

Dos metáforas para pensar acerca de las oportunidades de negocios…

slide41

GESTACION - Oportunidad -

¿Que conjunto de herramientas será mas apropiado?

slide42

GESTACION - Oportunidad -

El importante rol de la estructura y la dinámica productiva

Amar Bhidé entrevistó una muestra de cien fundadores de empresas de TICs, y concluyó que la empresa típica comienza con productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compañías.

slide43

GESTACION - Oportunidad -

El importante rol de la estructura y la dinámica productiva

Además, sólo el 12% de los fundadores atribuían el éxito de sus empresas a “una idea inusual o extraordinaria”, y que el 88% consideraba

que su éxito había sido resultado de la “ejecución excepcional de una idea ordinaria”.

slide44

GESTACION - Oportunidad -

El importante rol de la estructura y la dinámica productiva

Lo que es más llamativo, es que los resultados de las entrevistas mostraron que los fundadores estas empresas de sectores relacionadas con la innovación, normalmente imitaron ideas ajenas a las que habían tenido acceso durante su trabajo anterior.

slide46

PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

Una afirmación y una pregunta….

Hacer un buen plano, no garantiza construir un buen edificio…

slide47

PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

IMPORTANTE TENER PRESENTE !!!

Como hacer un buen negocio

Como hacer un buen plan de negocios

¿=?

slide48

PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

PUESTA EN MARCHA

- Elaboración del Proyecto -

Un concepto importante que apuntala mucha de la literatura referida a la formulación de proyectos, se basa en la acción racional y las selecciones de los administradores basadas sobre el análisis lógico analítico.

slide49

PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

PUESTA EN MARCHA

- Elaboración del Proyecto -

Pero el hecho de que los administradores (y propietarios-emprendedores) no se comportan en tal forma prescriptiva, ya ha sido apuntado por un algunos escritores e investigadores (Cyert and March, 1963; Williamson, 1964).

Esto ha generado un nuevo cuerpo de literatura que ha catalogado comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que se piensa que debería suceder.

En realidad, formulación e implementación están entrelazados como un proceso complejo e interactivo en el cual los valores de gestión, las políticas y la cultura organizacional determinan o restringen las decisiones estratégicas. (Mintzberg et al, 1995; Franklin, 2002; Connor, 2002).

slide50

PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

Elaboración del Proyecto :

Planeamiento estrategico

(strategic planning)

o

Conciencia estratégica?

(strategic awareness)

¿Y el Plan de Negocios entoncespara que me sirve?

slide51

PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

Me sirve, para...

  • Estructurar mejor el proyecto.
  • Tener un marco que ayude a planificar e identificar estrategias.
  • Evaluar con objetividad el atractivo del negocio
  • Presentar y discutir con terceras partes (bancos, inversores, etc) ideas de negocios.
  • Evitar cometer algunos errores y clarificar oportunidades
  • Definir y transmitir visiones objetivamente al equipo de trabajo
slide53

PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

Un estudio de la Oficina de Censos sobre empresas estadounidenses de 1987 mostró que el 30% de las compañías se lanzaron con menos de 5.000 dólares y que sólo una de cada tres tenía más de 50.000 dólares.

De los 100 fundadores de la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por Amar Bhidé, los resultados muestran que el 26% empezó con menos de 5.000 dólares de financiación inicial, y que sólo el 21% consiguió más de 50.000 dólares.

Estos datos (y otros similares) nos llevan a la conclusión de que posiblemente, el capital no sea la limitación mas importante para la creación de empresas de alto crecimiento.

slide55

PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

Necesidades de capital

Mercados / Instituciones Financieras

Riesgo: ELEVADO

Capital Riesgo

Venture Capital

Angeles Inversores

Business Angels

Bootstrapping

Friends, Family, Fools

Riesgo: BAJO

Start-up

Crecimiento

Expansión

Seed

slide56

PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

BOOTSTRAPPING

El mecanismo mas utilizado…

“Es una variedad de métodos ingeniosos para encontrar los recursos, maximizar su uso eficaz, y minimizar los costos explícitos asociados al uso de los mismos, ya sea si éstos se encuentran dentro del negocio, son obtenidos de otras personas, o provistos por otras compañías u organizaciones”.

Algunos ejemplos:

Recurrir a la compra de equipos usados, alquiler o leasing, contratar personal por plazos cortos o utilizando agencias de personal temporario, recurrir a “mano de obra no asalariada” como familiares y amigos (acciones por trabajo), pedir adelanto de clientes y/o priorizar la atención y venta a clientes que pagan a término, trabajar con mercaderías en consignación para pagarlas una vez vendidas o cobradas, dilatar el pago a proveedores, diferir el pago de los servicios y de impuestos, etc…

Fuente: www.emprenautas.com

slide57

PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

El papel de las redes (networking)

Teoría de los seis grados de separación

Stanley Milgram, en 1967, seleccionó al azar varias personas del medio oeste estadounidense para que enviaran tarjetas postales a un extraño situado en Massachusetts, situado a varios miles de millas de distancia. La entrega de cada paquete solamente llevó, como promedio, entre cinco y siete intermediarios….

¿Cómo contribuyen entonces las redes en la gestación de nuevas empresas?

slide59

DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

Caracterización del fenómeno Pyme

  • La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios.
  • El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo
  • El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad.
  • Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local.
  • El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación.
slide60

DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

Las características psicológicas dominantes de los actores en las pequeñas firmas han sido repetidamente reportadas como una manifestación en si misma en un estilo de gestión distintivo. (Stanworth and Gray, 1991; Storey, 1994; Carter and Jones-Evans, 2000).

Mucha de la literatura disponible revela que este estilo de gestión es autocrático, egocéntrico, impulsivo y a menudo impredecible.

La estrategia y el planeamiento están limitados al corto plazo y la relación con los empleados es altamente particular, involucrando relaciones personales y altamente idiosincrásicas. (Scase and Goffee, 1980, 1982; Gray, 1998; O'Gorman, 2000; Marlowe, 2000).

slide61

DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

Importancia de las PyMES

  • Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”.
  • Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema.
  • Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo.
  • Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países.
  • Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto-organización aumenta.
  • Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción.
  • Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo.

Los siete principios de la empresa funky

RIDDESTRALE

NORDSTROM

slide62

DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES

  • Visión de oportunidad
  • Agudeza perceptiva
  • Capacidad de acceso y manejo de información estratégica
  • Registro interno
  • Capacidad autodiagnóstica
  • HABILIDADES EMPRENDEDORAS
  • CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS
  • CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO

Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”

slide63

DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES

  • Horizonte temporal de los proyectos
  • Componente de inercia-innovación
  • Coherencia con los escenarios imaginados
  • Articulación inter e intraproyectos
  • HABILIDADES EMPRENDEDORAS
  • CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS
  • CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO

Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”

slide64

DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES

  • HABILIDADES EMPRENDEDORAS
  • CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS
  • CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO
  • Capacidad para transformar la cartera de proyectos en una agenda flexible
  • Capacidad para movilizar recursos externos e internos para el éxito de los proyectos
  • Desarrollo de un soporte organizacional básico

Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”