提升领导干部自身素质能力的几个问题 领导的基本理论

1. 提升领导干部自身素质能力的几个问题领导的基本理论提升领导干部自身素质能力的几个问题领导的基本理论 郭丕斌 2008.12.10

2. 问题之一： 谁能成为领导者？ • 领导：魅力？能力？天赋？ • 管理：科学？艺术？直觉？ • 领导者=管理者？

3. 引子 一群观光客造访一个风景如画的乡村。他们走过坐在篱笆边的一位老者时，一名观光客以傲慢的口吻问道：“这个村庄出生过什么伟人吗？”老者回答：“没有，只有婴儿。” 通常人们有一个直觉，伟人是天生的，领导者也是具有天赋的。似乎领导者的出现只能等待上天的恩赐。其实，领导能力是可以培养的。只要你努力，你总是可以在一定范围内成为组织的领导者。

4. 领导绩效与领导方式 • 领导=f（领导者，被领导者，环境） • 传统领导方式：权威 • 现代领导方式：引导、激励、沟通 • 领导既是科学又是艺术

5. 领导者做什么？ 有这样一个真实的故事：在一所新创办的中学，第一任校长在任职期间，着力搞好该校十年发展规划、校园建设的总体方案设计及教师队伍建设，在他任职的五年时间内，学校教学秩序井然，教学质量令人瞩目。第一任校长退休后，接任的校长为了继续发展良好的工作局面，工作非常勤奋努力。经常到教室代班主任批评一些不守纪律的学生，亲自排课表、写会议通知，甚至见到学生课桌坏了，自己也拿着锤子去修理。结果学校行政管理人员不管事，班主任工作没有积极性，学校教学质量每况愈下。两年后当地组织部不得不对这位“勤快”校长进行了调整。可以说，这个学校的兴衰完全是由于两任领导者的不同而造成的。

6. 在这个故事中，前任领导者的成功与后任领导者的失败是由什么差异造成的。许多人围绕该校主要领导者“事必躬亲”的工作方法问题开展了激烈的争论，所持观点也截然不同。一种认识是，“事必躬亲”一词是褒义词，并常常用来形容和赞美领导干部作风深入、工作扎实、敬业精神强；另一种看法是“事必躬亲”是地地道道的贬义词，只能用它形容一些领导干部不注意工作方式方法，大小事由自己包揽，结果抓了小事，误了大事，非但弄得自己团团转，而且让下属闲着没事干，挫伤了下属的积极性。在这个故事中，前任领导者的成功与后任领导者的失败是由什么差异造成的。许多人围绕该校主要领导者“事必躬亲”的工作方法问题开展了激烈的争论，所持观点也截然不同。一种认识是，“事必躬亲”一词是褒义词，并常常用来形容和赞美领导干部作风深入、工作扎实、敬业精神强；另一种看法是“事必躬亲”是地地道道的贬义词，只能用它形容一些领导干部不注意工作方式方法，大小事由自己包揽，结果抓了小事，误了大事，非但弄得自己团团转，而且让下属闲着没事干，挫伤了下属的积极性。

7. 从两任校长行为上分析，看起来后一任要比前一任更勤快，但取得的领导绩效却完全不能与其前任相比。究其原因，就是后一任校长没有认识到领导者的职责，只关注了组织中的具体事务，可以说，后任校长所行使的是组织内部管理者的职能，而作为校长，理应注重对组织长远的战略性的事务进行分析和处理。 著名领导学家沃伦•本尼期认为：管理人员的目标是把事情做正确，领导人的目标是做正确的事情；从某种意义上说，管理好比散文，领导工作好比诗。

8. 将与帅：管理者与领导者的区别 汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。”刘邦与韩信的角色区别即是领导者与管理者的区别，刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）。

9. 从职责上看，领导者重在保证“做正确的事情（Do the right thing）” ，即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等； • 管理者则重在“正确地做事情（Do things right）”，即在明确了应干的“正确的事”后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率，保证取得最大的效果。

10. 领导者与管理者又是相互配合、互为补充的一个整体。如果领导者决策失误，管理者工作越正确，损失越大。反之，领导选择了正确的事，但管理者不能正确地做事，也达不到预期的效果。好的集体，不仅要有好的领导者和管理者，而且要各就其位。领导者与管理者又是相互配合、互为补充的一个整体。如果领导者决策失误，管理者工作越正确，损失越大。反之，领导选择了正确的事，但管理者不能正确地做事，也达不到预期的效果。好的集体，不仅要有好的领导者和管理者，而且要各就其位。 • 在选择和搭配领导班子时，要注意其人员构成。如果整个班子都由领导人员构成，这个班子将会点子多，但由于缺乏组织实施能力而动荡多、实效差；如果班子都由管理型人才出任，尽管组织发展可能比较稳当，但由于缺乏领导型人才而缺乏创新、死气沉沉、成效不大。 • 如果你是领导者，你还要注意在不同角度扮演双重角色，在上司面前你是管理者，在下属面前你是领导者，善于在工作中根据自己的责任而合理定位，并能根据不同的角色和定位确定自己恰当的行为。

11. 领导者 善于思考，长于想事 想别人不敢想的事 创新与战略是优势 重视并信任员工 有长远眼光，不为现实所动，向现实挑战 重沟通与说服 长于发现问题、提出问题 做正确的事 管理者 善于理解，专于办事 干别人想好的事 贯彻与执行是优势 控制员工并信任组织 能急功近利，处处以现实为依据，向现实低头 重发号施令 长于解决问题、找出答案 正确地做事 好的领导者和管理者应该具备什么样的基本素养和能力呢？下表可作为你做出选择的一个参考。

12. 在野牛群中，野牛对其头牛绝对忠诚、顺从，头牛想要它们做什么，它们就做什么。野牛只忠于一头头牛，它们围着头牛，等待头牛告诉它们去做些什么。当头牛不在它们周围时，它们便等着它回来。在美国，早期的拓荒者只要先杀死头牛就能很容易地屠杀整群野牛。就在野牛群还在等待头牛的命令时，它们就会遭人杀戮。在领导者作为“头牛”的野牛群似的公司里，也有许多人在等待。更多的时候，下属只做你告诉他们要做的事，决不多做，也不多想。这意味着你从你的“牛群”里得不到任何创造性的贡献。当牛群中的“头牛”——作为组织领导人的你因为对环境变化无法做出迅速的反应时，你的企业在市场上遭到其它组织的“杀戮”就无可避免了。 领导者的角色：牛群中的头牛？ 雁群中的大雁？

13. 试想一下，在你的组织里，是一群负责的、相互依靠的员工，就像大雁一样，每只大雁都为跟上队伍尽心尽力。大雁的“V”字型编队，领头的位置经常变换，在需要时，大雁就会更换角色，或是头雁，或是随从，或是“侦察员”。当任务改变时，雁群就会尽职地调整队形，以适应新的情况。例如，它们在飞行时组成“V”字型的队形，但降落时却起伏如浪。

14. 在你的团队中，你是否一直都在充当“野牛头领”的作用。如果是这样，你应该考虑改变成另一种领导者，使每位员工能够成为自己的领导者。在你的团队中，你是否一直都在充当“野牛头领”的作用。如果是这样，你应该考虑改变成另一种领导者，使每位员工能够成为自己的领导者。 • 首先，你需要改变你的领导作风。要经常问自己：“我做了什么或没有做什么才导致了令人不满的业绩发生”，这有助于你的领导效率的提高。 • 其次，转让所有权。要为实干者创造条件，让他们乐于承担责任。 • 第三，你需要不断学习。为了适应21世纪这一变革的时代，并使你的组织迅速推进改革，每一个人尤其是领导都必须及时学习。

15. 领导的关键：确定工作的优先顺序 我们经常听到有些领导者抱怨说：“太忙了”、“没有时间……”等等。每个人一天的时间都只有24小时，而且领导者面临的是我们通常所说的“非程序性决策”，由于时间限制和紧急状况，迫使领导者需要排定优先顺序。你是否考虑过工作最有效率的时间是什么时候？是假期前的那个星期！那时你会迅速做决定，清理桌面，处理在你出发之前必须处理的事务，回复你必须回复的电话。这个时候，你的工作效率是非常高的。在正常情况下，你的工作追求效率，要求的是把事情做对。

16. 了解黄金准则 一则新闻曾报道，三百条鲸突然死亡。原因是鲸在追逐沙丁鱼时被困在一个海湾里。有评论说：小鱼诱惑海上大鱼赴死……他们追逐小目标，滥用巨大的权力追逐无意义的目标，造成他们的暴死。组织内部许多重要目标无法达成，是由于人们花太多时间做次要的事。黄金准则会告诉你，忽略某些不重要的事的艺术。

17. 黄金准则：是十九世纪意大利经济学家帕累托（Pareto）率先发表的一项量化的实证法研究成果。在调查取样中，他发现这些国家80%的财富由20%人占有，他的发现被通俗称之为Pareto原则或80/20原则。后来人们发现80/20原则其实适用生活和工作的所有的方面如： • 80%的税由20%的人付。 • 80%日常所穿衣服来自衣柜中20%。 • 女士们80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中从来没有被穿过） • 在学校里80%的问题由20%的孩子引起。 • 80%你平时所吃的是冰箱中20%食品（大部分在冰箱的前部，如果你要从后部找食品，它极有可能是你不喜欢的，并最终要扔掉的东西。

18. 每一位领导者需要在对人的监督和领导的领域了解黄金准则。例如，在组织中20%的人要为组织80%的成功负责。作为领导者，你要了解以下的问题：每一位领导者需要在对人的监督和领导的领域了解黄金准则。例如，在组织中20%的人要为组织80%的成功负责。作为领导者，你要了解以下的问题： • 确定哪些人属于前20%的群体 • 将你80%的时间花在这前20%的人身上 • 花你80%的人才培养费在前20%的人身上 • 训练一位助理去帮助你处理最不重要的20%的工作

19. 下面的问题可以帮助你辨认你的组织中前20%的影响者。你可以针对每个人问自己这样的问题： • 如果这个人对我采取消极行动，或撤回他对我的支持，可能的影响是什么。 • 如果因此可能使得领导工作无法运转，请你在他的名字旁边做个记号。 • 当你对所有的人都检查完毕，记下做下记号的前20%的人，他们是你的组织中最需要培养的人，你要给予他们适当的资源使他们健康成长。

20. 领导最重要的成份：正直 • 为了当好领导者，一个人必须有追随者。为了要有追随者，一个人必须拥有别人对他的信心。因此，一个领导最重要的品质就是不容质疑的正直 。 • 许多时候人们会误以为领导最需要拥有的是特权与权威，他们忽略了正直对人的影响力。正直给人们可靠的感觉。你越可靠，人们就对你越有信心，因而允许你的特权影响他们的生活。你越不可靠，人们对你越没信心，你越快丧失你影响别人的地位。 • 心理学的研究表明，人们学习到的东西，百分之八十九是经由视觉的刺激，百分之十透过听觉刺激，另外百分之一是其他的感觉。所以在组织中，领导者首先要做到言行一致，当追随者看到、听到他们领导人言行一致时，也就变得越信任与忠诚。

21. 通过学习成为领导者 • 一方面，自己要通过学习成为优秀的领导者。做一名优秀的领导者需要许多优秀的素质，如坚定的意志、对事物的洞察力、对下属与追随者的感染力等。也许你现在并不具备这些条件，或者没有意识到做一名优秀的领导得需要具备哪些条件，但通过学习，你一定成够成为一名优秀的领导者。 • 另一方面，培养干部是你的责任。作为领导者，在带领你的组织前进的同时，你必须为下属和员工提供个人发展的机会，你不仅是一名领导，同时也是一个教师，你的责任是把下属培养成为能够自我领导和领导别人的人。(Exp.微软) • 有人说，“估计一个统治者智慧的第一个方法，就是看围绕在他身边 的人士”。另外，“当你发现别人可以帮你完成比单枪匹马更高明的工作时，你就前进了一大步” （卡耐基）

22. 问题之二： 你属于哪一类领导者——领导者行为方式理论 站在巨人肩膀上能使我们看得更远……

23. 权威与放任的取舍：民主式领导 • 美国管理学家怀特(Ralph K．White)和李皮特（Ronald Lippett）提出了三种领导方式理论： • 权威式（Authoritarian） • 民主式（Democratic） • 放任式（Laissez－faine）领导

24. 工作与员工哪个更重要？集体参与 • 在日常的领导工作中，是以“工作中心”还是以“员工中心”的问题是由美国管理学家利克特（Rensis Likert）首先提出的。 • ◢“利用—命令式”方法 • ◢“温和—命令式”方法 • ◢“协商式”方法 • ◢“集体参与”方法

25. 永不放心的领导者：下属不成熟的代价 • 美国管理学家阿吉里斯（Chris Argyris）提出了不成熟--成熟连续流理论。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态 。 • 不成熟的特点：被动、依赖、办事方法少、兴趣淡漠、目光短浅、从属职位、缺乏自知之明 • 成熟的特点：主动、独立、办事方法多、兴趣浓厚、目光长远、显要的职位、有自知之明、能自我控制

26. 不同部门的领导方式：大相径庭 • 美国俄亥俄州立大学的研究者们提出了“二维构面理论”。即一是“关怀”，二是“定规”。 定规 关怀 • 值得注意的结论是：在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

27. “中庸之道型管理”：管理方格的轴心 • 美国管理学家布莱克和穆顿于1964年设计了一个管理方格图，表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度 。 关心员工的程度 关心工作的程度

28. 1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。 • 9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。 • 1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

29. 5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。 • 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。

30. 问题之三： 如何用权？ “领导具有非同小可的权力，你所做的任何事，无论是为你自己还是为你所在的机构，都会带来成功或失败的巨大差异。”——威廉·科恩

31. 走上新岗位，适应新角色 :观察 • 一个人被提升为领导者有各种各样的理由。可能是由于你以前做出的成绩，也可能是由于你的学历，还有可能仅仅是由于机遇。但无论如何，作为新上任的领导者，你的前几个星期是不平常的。如果你懂得一点行为科学的知识，通过观察，你会发现，初为领导者的人所处的人际环境总是会发生一些微妙的变化。 • 不要认为挑选和提升一位新人走上领导岗位是人人欢迎的。你同事中的某些人会认为他们才是应该被挑选上去的，因此对你的提升怀着妒忌心理，私下盼望着你倒下去。

32. 走上新岗位，适应新角色 ：现象 • 办公室里另一些“唯唯诺诺的人”则开始吹捧你。作为新上任者，你可能是他们成功的通道。他们的目的并不全是坏的，但所采取的手法却不对。另外还有一些人则对你进行试探，他们会问你一些问题，看你是否知道答案。如果你不知道，他们就要看你是否承认不知道还是试着吓唬别人过关。有些人甚至问一些你目前还不可能知道的问题，其目的只是要你窘迫而已。 • 多数人则采取“等着瞧”态度。他们在你还没进行工作时，既不赞赏也不责备。这样的态度还是好的。你也希望他们这样做。

33. 走上新岗位，适应新角色 ：处境 • 一开始他们会把你的工作和你的前任相比较。如果你的前任是蹩脚的，对比之下，即使你的办法只是普普通通的，他们也认为你是好的。如果你接替一位能干的前任，你的处境就会困难些。你不要认为还是接替一位蹩脚的前任好，要知道他会给你带来沉重的负担，也正是你之所以被提升的原因。至于你那位能干的前任之所以离职，可能是提升到更高的职位上去。所以不管前一任领导是怎样的情况，你面临的总是一个硬仗。

34. 走上新岗位，适应新角色 ：办法 • 以身作则是作好领导者和树立领导权威的基本前提，如果你为部下制定了一系列的规章制度而你却不能自觉遵守，那么通常这种规定是难以贯彻和维持的。如果你自己带头遵守规则，那你就会受到尊敬。如果一个领导迟到，他所损失的远比这个时间内他所做的工作大得多。请你记住，作好领导者，首先要以身作则。 • 无论如何，你应该大度一些，不要斤斤计较，记恨某些人，甚至跟某些人当面过不去。你应该明白这种现象的出现并不是因为你上任才这样，而是一种普遍现象，所有的领导者上任后都会遇到这样的情形。有了这样的心理准备，你就可以泰然处之，按部就班地准备做好领导工作了。

35. 了解你的指挥链及注意的原则（一） 分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策职责和信息沟通。一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话：“在我的厂，厂长的职权不容侵犯，令行禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容推卸……。副手的权力，我也从不侵犯，该车间主任、科长管的事，我决不干预，我不是一个人说了算，而是在各自职权范围内，人人说了算。这样，生产才能有秩序地进行。如果大事小事都来找厂长，那就说明下属干部不负责任，厂长用人不当。”这是符合分级原则的。超越层次，越俎代庖，下级人员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。

36. 了解你的指挥链及注意的原则（二） 职权等级原则。作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在自己职权范围内做出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常是把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于应付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。

37. 弄清领导权力的构成与用权原则 ----领导权力的构成 • 法定权 • 强制权 权力性影响力，来自组织 • 奖励权 • 个人影响权 非权力性影响力，来自个人 • 专长权

38. 理直气壮：法定权 • 法定权：来自领导者在组织中担任的职务，来自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有的职务权力是合理合法的，得到了社会公认，他必须接受领导者的影响。 • 用权原则：礼貌、自信、明确、合法、合理、直接、落实、兼顾、适度

39. 适可而止：强制权 • 强制权：建立在下级的恐惧感上。下级认识到，如果不按照上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。惩罚包括物质处罚、批评、调职、甚至开除等等。 • 适度：制裁只是手段，而不是目的。重要的是要“杀鸡给猴看”，起到威慑作用即可。 • 场合适当：领导者应根据问题的性质和意义，选择适当的强制场合。在公众场合下的强制行为，虽然对组织成员有教育意义，但它刺激被强制者的自尊，容易产生副作用，要慎用 • 领导者使用强制权是要付出代价的 ，应当“多栽花，少栽刺”。除非绝对必须，要设法避免使用强制权。 • 用权原则：有言在先、迅速一致、逐步升级、慎重处理、维护信用

40. 治标治本：奖励权 • 奖励权：来自于下属追求满足的欲望。奖励权的使用，往往能激发下属的主动性与积极性，使下属自觉自愿地为组织工作。 • 用权原则：及时兑现；奖励多样化；要充分考虑奖励权的限制条件与局限性 ；奖励方式的要变换。

41. 魅力无穷：个人影响权 • 个人影响权：主要是来自于个人的魅力，是建立在下属对领导者认同和信任的基础上，由于领导者具有良好的品质、作风，受到下属的敬佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。拥有个人影响权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱。 • 使用个人影响权的方式一是“个人号召”，二是“以身作则”。“个人号召”的形式有两种：一是领导者向下属表示，若按领导的要求去做，那么，领导者对下属非常满意和高兴。二是领导者向下属表示，他正在依赖下属，需要下属的帮助、支持和合作来解决问题。 • 用权原则：要注意培养威信 ；要求应适当、适度 ；应明确要求。

42. 行家里手：专长权 • 专长权：由于领导者具有某种适合本组织需要的专业知识、特殊技能、知识创新能力或管理能力，因而赢得同事和下级的尊敬和服从。 • 一个新上任的领导者的果敢、信心和短期的成功，能给下属一种最初的、强烈的印象，并使他能够在短期获得大量的专长权；反之，一时的犹豫、胆怯和偶然的初次失误，也能使领导者迅速失去其专长权，而产生“信任危机”。从长期来看，领导者实际上具有的专长仍然起着根本的决定性作用。 • 用权原则：塑造形象 ；维护威信（慎言、守信）；自信果断 ；信息灵通 ；关心下属 ；尊重下属 。

43. Thank you for your attention! • 实践出真知，学习无止尽！ • 向大家学习，请批评指正！ E-mail：guopibin@hotmail.com