第二讲：战略分析 —— 战略定位

1. 公司可能做什么 外部环境分析 宏观环境 行业结构环境 持续竞争优势 内部环境分析 资源、能力、核心能力 公司应该做什么 公司可以做什么 第二讲：战略分析——战略定位

2. 一、战略分析——外部环境分析 • 外部环境的分类与性质 • 宏观环境因素分析 • 行业概貌分析 • 行业结构分析——五力分析法 • 行业内部结构分析——战略集团 • 竞争对手分析

3. （一）外部环境的分类与性质 • 环境分类: －宏观环境：政治，经济，社会，技术 －产业环境 • 环境的性质：不确定性与资源储库 －不确定性：静态/动态；简单/复杂 －动态：变化的程度和频率； －复杂：影响因素多样性，相关联性，需要知识的复杂性； －简单/静态：如一些原料供应商，垄断地位的一些公共服务企业。根据历史数据进行分析，分析指标单一 －复杂/动态：如计算机，航空，电子企业等 • 环境不确定性的对策 －简单/静态：根据历史数据进行分析，分析指标单一 －复杂/动态：模拟，战略规划与预测。

4. （二）宏观环境因素分析 • 分析环境影响的PEST • 1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况？ • 2.在当前，哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)? • 政治的/法律的(Political)：反垄断法;环境保护法;税法;劳动法;外贸规定;政治稳定性等 • 经济的(Economic)：经济周期；GNP趋势;利率;货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源状况；要素成本等 • 社会文化(Social)：人口统计(年龄，家庭，收入分配，地理发布，教育)；生活方式的变化;对工作和休闲的态度等 • 技术 (Technological)：政府对研究的投入；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度等

5. 政治与法律环境 垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政治稳定性； 对外来企业态度等。 经济环境 GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配收入； 能源供应；成本水平等。 社会文化环境 人口统计；收入分配；生活方式演变； 人们工作期望水平；教育水平； 消费者习俗等。 技术环境 政府对研发投入；政府和行业对技术的重视； 新技术开发；知识产权保护； 折旧和报废速度等。 PEST分析法

6. 环境变化的影响 • 环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。 • （一）环境变化对行业边界的影响 • 客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化。 例如海航集团即将收购新疆天山天池风景区51％的股份，这将是航空公司首次参与旅游景点的经营。海航始终以航空为主业，但同时会大力介入上下游产业，包括机场、酒店以及旅游景点。

7. 环境变化的影响 • （二）环境变化对顾客行为的影响 • 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。 • （三）环境变化对供应商的影响 • 环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。

8. 环境变化的影响 • （四）环境变化对产品替代的影响 • 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业产生重要影响。 • 社会价值观的变化也能引起产品替代。例如我国越来越多关注自身生存环境和健康，人们优先选择营养食品、饮料、花钱购买各种健身器材，注意美化居住环境。 • （五）环境变化对关键成功要素的影响 • 通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企业进入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。

9. （三）实用技术：环境分析技术 • 趋势外推（短期预测） • 头脑风暴法 • Scenario（脚本法、或方案法） • 统计模型（回归分析、经济计量模型、神经网络方法） • 趋势－影响分析（Trend-Impact Analysis) • 专家意见法（德尔斐法） • 模拟（竞争模拟等） • 信号监测法 • 交叉影响分析 • 决策树

10. 二、行业概貌分析 • 行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。 • 行业所处的发展阶段 • 行业在国民经济中的地位 • 行业的基本特征

11. 成长性——行业的生命周期 • 行业生命周期的四个阶段： -10%<K<10% 市场规模 成熟期 K<-10% 衰退期 K>10% 成长期 K<10% 初创期（幼年期） 时间

12. 行业发展阶段与特点

13. 2000年重点行业的生产情况 • 经济研究参考，2001，34，2－12（行业增长情况）

14. （一）行业主要经济特征 • 市场规模、市场增长速度和行业所处成长周期——成长性 • 竞争者数量和相对规模 • 购买者数量和相对规模 • 前向一体化和后向一体化的程度——可进入性 • 分销渠道的类型 • 技术变革速度（工艺技术与引进新产品） • 竞争者的产品/服务的差别度 • 在采购、制造、交通、营销、服务是否存在规模经济 • 某些活动是否存在强学习效应或经验曲线 • 能力利用率重要性 • 资源要求与进入/退出难度 • 行业盈利性的高低——获利性

15. （二）行业选择的2－3－4律 复用性 战 略 资 产 特征 • 两大要素、三项准则和四大方向 可转移性 三大选择准则 1吸引力原则 2相关性原则 3差异性原则 四大成长方向 1横向一体化 2纵向一体化 3相关多元化 4无关多元化 可分割性 成长性：需求空间 行 业 特 征 获利性：利润率 可进入性：市场壁垒 行业成功关键因素

16. 行业选择战略资产的特征 • 复用性：资产可以重复使用或以很低的成本复制，从而可以在多个地方同时、重复使用，而资产不会贬值，甚至反而会升值的特征。如品牌、技术、声誉、管理模式、公司文化。复用性不等同于通用性 • 可转移性：专用性——通用性 －专用性：资产以某种特定方式用于特定目的、地区、顾客或组织环境。即专门为支持某一特定的团队生产而进行的持久性投资，若改为他用，其资产价值将大跌。专用性是资产缺乏从一种用途转移到另一种用途的可转移性。 －通用性：是专用性的对立面，通用性资产能够在任何行业或任何业务中使用。如资金、办公设备。 • 可分割性：指的是剩余资产的可否分割性问题。可分割如：资金、设备、材料、富余人员；不可分割，如销售人员的季节性剩余、专用设备生产能力过剩等

17. 目标行业的吸引力与关键成功因素分析 • 目标行业的吸引力——企业有无必要进入该行业 注意：行业变量只能解释16％－19％的企业单元利润差异——施马兰西（Schmalensee，1985） • 关键成功因素——进入后能否站稳脚跟、盈利

18. 行业吸引力的评价指标体系 • 成长性：市场需求与供给的数量与结构。市场规模、增长率、生命周期中的阶段、国际市场规模、销售额的稳定性。 • 获利性：利润（市场占有率最大的企业为代表或行业平均利润率）、利润的稳定性。 • 可进入性：行业集中度、开工率（设备闲置情况）、进入与退出壁垒、渗透难度。 • 环境制约条件：社会、法律、政策的制约、劳动力的制约。

19. 2000－2005年中国家电产品需求量（万台）

20. 1996-2001年彩电企业中期主要指标平均值比较单位：万元，%1996-2001年彩电企业中期主要指标平均值比较单位：万元，%

21. 99－01年我国彩电产业盈利水平变化情况

22. 可进入性－行业障碍与企业盈利关系（行业取向矩阵）可进入性－行业障碍与企业盈利关系（行业取向矩阵） • 进入障碍（壁垒）：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境。 • 退出障碍（壁垒）：资产专用性、退出的固定费用、政府和社会的各种限制等。 低 进入障碍 高 低 退出 障碍 高

23. 97年我国主要工业产品生产能力与设备利用率（一）97年我国主要工业产品生产能力与设备利用率（一）

24. 97年我国主要工业产品生产能力与设备利用率（二）97年我国主要工业产品生产能力与设备利用率（二）

25. 01年我国家电产品产销率

26. 2000年家电行业生产集中度

27. 87年不同产业的最小最优规模 • 单位：万吨/年，万台/年

28. 技术变革的速度

29. “根号”型的行业集中度曲线 市场集中度 饱和期 扩张期 兼并期 时间

30. 市场集中度与利润率间的关系 业绩 0 100％ 市场集中度

31. （三）行业结构分析－五力分析法 • 基本框架 潜在进入 者的威胁 现有企业 的竞争 供应商 的力量 顾客的力量 供应商与购买者的议 价是“纵向”竞争，另 外三种是“横向”竞争 替代品 的威胁

32. 同业竞争的决定因素 • 集中与平衡（竞争者的多少与力量对比） • 市场增长率 • 固定成本/附加价值 • 产品差异 • 商标专有 • 转换成本 • 竞争者的多样性 • 风险性（高固定费用，高存储费用） • 退出壁垒

33. 新加入者威胁的影响因素 • 威胁的大小取决于进入障碍的大小： • 规模经济 • 经验或学习曲线 • 专卖商品及经营特色的差别 • 商标专有性 • 转换成本 • 资本(资金)需求（资源供应） • 分销渠道 • 绝对成本优势 • 政府政策 • 预期的反击

34. 决定供方力量的因素 • 投入的差异 • 产业中供方和企业的转换成本 • 供应品的替代品投入的现状 • 供应品对本行业和本行业对供应品的重要性 • 批量对供方的重要性或交易量的大小 • 行业供应商和本行业的集中度 • 纵向一体化程度（供应品的前向一体化与本行业内后向一体化可能性） • 信息掌握的程度

35. 供应商既是对手又是伙伴——视为对手的对策 • 寻找与开发其他供应商 • 寻找替代品的供应商 • 向供应商表达有后向一体化的能力 • 选择相对较小的供应商

36. 供应商既是对手又是伙伴——视为伙伴的对策 • 与供应商签定长期购买合同 • 分担供应商的风险（格力对其专卖店承诺专卖店亏损实施反利） • 与供应商沟通

37. 确定买方力量的因素 • 买方的集中度与数量 • 买方转换成本相对企业的转换成本 • 信息的掌握程度 • 买方后向整合能力（一体化） • 本行业企业向前一体化的可能性 • 替代品 • 价格的敏感性（商品的质量、买方行业盈利水平或用户的盈利能力等） • 所购商品标准化程度

38. 决定替代品威胁的因素 替代品（Substitutes）如果商品X和商品Y是相互替代的，X的需求量就与Y的价格呈同方向变化。替代不是创造需求，而是用不同产品实现当前需求，较创造需求要容易，因此，往往更容易进入市场。 • 替代品进入市场的原因： ——科技进步 ——经济因素（更便宜） ——资源短缺（如节能洗衣机） • 决定替代品威胁的因素 ——替代品的盈利能力 ——相对性能/价格（ RVP ）表现（签字笔替代钢笔） ——替代品转换成本 ——客户对替代品的使用倾向

39. 用户转向替代品的转换成本 • 转换成本取决于： 1、搜集替代品的信息 2、对替代品的检验 ——根据替代品重新设计价值活动 3、使用替代品的培训及学习成本 4、使用替代品失败的风险 ——配套设施的投资

40. 替代与反替代——替代的途径 • 以早期转换者为目标 • 努力提高RVP • 降低用户的转换成本 • 努力向前或向后来拉动需求 • 促进互补品的改进或基础设施的改进 ——互补品（Complements）:如果X和Y是互补品，X的需求量就与Y的价格成反向变化。 相关商品有两种。一种是互补品，另一种是替代品。互补品是指共同满足一种欲望的两种商品，它们之间是相互补充的。两种互补品之间价格与需求成反方向变动。替代品是指可以互相代替来满足同一种欲望的两种商品，它们之间是可以相互替代的。两种替代品之间价格与需求成同方向变动。 • 以替代品的新功能来扩大市场

41. 替代与反替代——防御替代 • 识别替代品 • 降低替代品的价格，改进现有产品 • 改进互补品来改善现有产品的RVP • 改进现有产品的形象（广告，售后服务） • 提高现有产品的转换成本 • 寻找不受替代品威胁的市场 • 自我替代

42. 案例——巧妙互补 • 20世纪60年代初，柯达公司意欲开辟胶卷市场，他们并不急于动手，因为他们深知要使新开发的胶卷能在市场上立竿见影，并非易事。于是他们采用发展互补品的办法，在1963年开发大众化相机，并宣布其他厂家可以仿制，一时出现了自动相机热。相机的暴增，给胶卷带来广阔的市场，柯达公司乘机迅速推出胶卷，一时销路遍及全球，“柯达”从此声名鹊起，从而实现了创造胶卷市场的目标。 • 利用互补品开拓市场的一个典型的例子就是计算机的软、硬件之间的关系。例如，Windows95在奔腾机上比在486上能发挥更大的效力。同样的，奔腾芯片在Windows95的系统环境下运行比在Windows的低版本上更能体现其价值。因此两者相互补充和相互促进，创造或放大了奔腾芯片和Windows95的市场。 • 以上策略通过发现产品的互补性，想办法把市场做大，而不是与竞争者争夺现有的市场。

43. 对五力分析的评价 • 优点: • 较系统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素 • 自我激励 • 对相关理论进行了有益补充（对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学） • 缺点: • 未考虑需求的数量和增长 • 主要针对行业，而非公司 • 忽视了互补者 的因素 • 忽视了政府的影响 • 定性分析

44. 六力分析——五力分析的替代 • 五力分析的基础上增加互补品的影响 潜在进入 者的威胁 互补品 现有企业 的竞争 供应商 的力量 顾客的力量 供应商与购买者的议 价是“纵向”竞争，另 外三种是“横向”竞争 替代品 的威胁

45. （四）产业内部结构分析——战略集团 • 定义：使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织（企业）。 • 目的：发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁。 • 战略空间：战略地图上的不同区域。 • 细分变量：1）组织变量：规模和范围（地区)，纵向一体化程度，产品线的宽度，分销渠道。2）营销与产品特征：价格/质量，形象，技术领先度，服务。3）财务变量：成本，债务水平（杠杆）。可从多个角度进行分析。但注意：1）避免选择所有公司都相同的变量（如：饭店——R&D的领先者；航空公司——服务多样化）；2)使用相关变量不比使用一个独立变量效果好（如：作为R&D领先者的制药公司传统上直接通过医生推销产品，而“模仿”公司更趋向价格竞争。用“R&D”和“营销战略”变量并不比用其中任一变量能提供更多信息；3）变量分布（坐标轴上的刻度）可不连续（如：产品类型——“通用”、“品牌”、“两者都有”）。 • 移动障碍：阻止公司改变战略集团的因素，其基础为稀缺资源与能力。 • 应用：1）建立新的战略集团；2）转移到位置更佳的战略集团；3）加强集团地位与公司在集团中的地位；4）入侵其他战略集团（注意产业驱动力对不同集团的影响）

46. 全国性、 区域性及当 地性行会 商店 高 小型 独立行会 珠宝商 高级 百货店 名仕 百货店 • 珍宝零售行业竞争者战略群体图 价 格 / 质 量 / 形 象 全国性 珠宝连锁 中 连锁店 信用 珠宝商 分类 展销商 折让 零售商 低 商业区分 店零售商 全线珠宝商 种类有限的 商品零售商 种类广泛的 商品零售商 专业珠宝商 产品线/商品组合

47. （五）产业驱动力分析 • 定义：一些重要因素改变产业参与者的行动，改变产业与竞争状况的主要原因即为产业驱动力。 • 常见驱动力：1）行业长期增长率的变化（人口因素、收入弹性、需求趋势、替代品和互补品的变化、顾客群的渗透）——影响供需、进入/退出、能力扩展等；2）买主群与使用方式的变化——顾客要求的变化；3）专有知识的扩散（产品、供应商、雇员流动、咨询人员、购并）；4）投入成本的变化（工资率、原材料、资金、运输、通讯等）；5）产品革新；6）营销革新;7）工艺革新；8）增长了的全国化和全球化；9）企业的进入与退出;10）相邻产业的变化 • 战略的含义：辨别最重要的3－4个驱动力；拟定对策。 • 涉及方法：涉及中长期宏观环境分析、监测与预测技术。

48. 三、竞争对手分析 • 目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应。 • 基本框架：长远目标；现行战略；假设；能力。 • 问题：1）攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；2）防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。 • 若干误解：1）系统地分析竞争对手是不可能的；2）我们对自己的竞争对手是很了解的。因我们每天都在与他们竞争。