《 绩效考核与管理 》 理念分享 —— 全员绩效提升的重要工具

1. 《绩效考核与管理》理念分享 ——全员绩效提升的重要工具 温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。

2. 课程目标 有启发、有收获 并且愉快的一节课……

3. 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 黑人的愿望 这个故事说明： 一、沟通过程中很多因素、信息是不对称的； 二、沟通双方关注的焦点不一样、背景差异等 三、沟通表达一定要易于对方接收、理解，一定要具体，表述清晰。 “轰”！

4. 绩效考核与管理大纲 为什么？是什么？怎样做？ 模块二 模块三 模块一 绩效考核 实务练习 绩效管理 成败关键： 各部门 经理/主管 正确地 做事-- 考核理念、 考核流程与方法 做正确 的事-- 定战略 找障碍 抓重点 引入<绩效考核与管理>之前的几个思考

5. 目前企业员工现状： 引入<绩效考核与管理>之前的思考之一 忙 盲 茫

6. 组织行为学研究表明： 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈 做+ 好+ = ？？？ 做+  坏- =？？？ 不做- 好+ = ？？？ 不做-  坏- =？？？ 做+ 无反应0 =？？？ 不做-  无反应0 =？？？ 人的行为是怎么产生的？

7. 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈！人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈！ 做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+  坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做-  坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做-  无反应0 = 可做可不做 （消解） 有无反馈:结果大不一样!

8. 目前企业管理现状: 有考核、无管理 ? ? ? 目前企业需求: 有需求、无执行？？? 我们该怎么办? - 适应各地不同层面员工的需求； - 适应企业规范发展、提升管理水平的需求。 决心+信心+技巧 全面推行绩效考核与管理 引入<绩效考核与管理>之前的思考之二

9. 如何解决“茫、盲、忙”？ 茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点

10. 人的行为是否需要反馈？ 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子

11. 绩效是什么？ 绩效管理是什么？ 传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？ 《绩效考核与管理》的基本流程是什么？ 执行中各层面人员的职责分工是什么？ 《绩效考核与管理》是什么？

12. 绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果; 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” …… 绩效的一般定义 到底什么 是绩效？

13. 结果论、过程论、潜能论之争-----“绩效”概念的沿革与发展结果论、过程论、潜能论之争-----“绩效”概念的沿革与发展 • “绩效”=“结果”或“产出” • “绩效”=“行为” • “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） • “绩效”=过去“做了什么”+ 将来“能做什么” • --- 实际收益&预期收益 • 将个人潜力、能力等潜能因素纳入绩效管理的范畴 • 绩效管理不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来.

14. 是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。 绩效管理是什么？

15. 绩效管理系统 大流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动

16. 绩效考评小流程图 设立目标 绩效管理 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估

17. 1、绩效管理包含的内容更丰富：考核更多强调员工结果，而绩效管理还强调了绩效信息的分析、员工绩效的改善与提升等。1、绩效管理包含的内容更丰富：考核更多强调员工结果，而绩效管理还强调了绩效信息的分析、员工绩效的改善与提升等。 2、绩效管理的实施过程更加完善：传统考核也包括标准的制定、标准衡量、绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工行为与结果的综合评价； 3、从实施结果上，绩效管理更为广泛：传统考核更多与员工薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效上。 4、从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发：传统绩效考核标准更多以员工为基础，强调评价员工的工作绩效；但绩效管理更多强调是从整体、战略角度出发，强调评价的过程----员工与管理者之间的沟通。 传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？

18. 对个人的利益 工作导向性 参与目标设定的机会 讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会 理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 个人被认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会 思考：《绩效考核与管理》对谁好处最大？ 对经理层的利益 • 对自身管理方式的反馈 • 对团队计划及目标的投入 • 对团队成员更好的理解 • 可以改进团队表现 • 发挥其团队成员的优势 • 更好利用培训时间和预算 对公司的利益 • 公司绩效不断改进 • 减免企业内部不良行为 • 使正确的人做正确的工作 • 奖励留住表现最好的员工 员工！

19. 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 正确地做事—绩效考核的类型和方法 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法

20. 引入绩效考核与管理前的深层次思考 • 没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓 • 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同 • 考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢

21. 老板：这人事部是怎么搞的！

22. 中层经理： 都怪人事部不配合

23. HR/人事部 开发绩效考核与管理系统(需决策层支持、各层面员工参与) 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施，允许员工申诉 评价考核系统的有效性，持续完善 考评结果的运用 各业务/职能部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效考核与管理中的职责分工 总经理/决策层 • 定战略、定方向 • 大会宣讲、造舆论 • 以身作则，大力支持

24. 人力资源角色定位:构建伙伴关系 各部门经理 共享业务结果 和管理员工 的职责 人力资源 业务管理

25. “路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东 各部门经理是绩效管理成败的关键！！！

26. 共 赢 共 赢 ●只有合作，才能共赢 ●上下级合作、跨部门合作—体现各级“参与权” ●参与式管理：—培养团队—责任分摊—快乐分享

27. 理念沟通、达成共识 方案设计、讨论、确定最适用考核方法 实施前专项技巧培训、全员配合、执行方案 树立责任意识，提升组织与员工的执行力 氛围营造阶段 强调方案的合理性，各层员工分工，提升员工胜任能力 规范化导入阶段 纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制 机制形成阶段 怎么推广《绩效考核与管理》系统？

28. 没有以战略为导向的绩效管理体系 绩效管理体系所面对的挑战 管理信息支持不够 需要投入的人员和时间 太多 部门配合不够 公司各级员工的 配合不够 对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战

29. 绩效评估过程中所面临的最大挑战 其它 直线经理 绩效管理 技能不足 高层重视 与支持不 够 部门经理 缺乏正确 认识 没有科学 化的评估 方法 员工不积 极配合 绩效评估的过程中最大的三个难点

30. 绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作 1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同 KPI指标 能力指标 类型 KPI 目标 权重 单位 预算 3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的报酬 业绩报告 总结 完成率 评估 KPI 目标 奖金 业绩评级

31. 为什么？ - 基于员工行为及发展需求、企业管理需求， - 企业构建良好的绩效管理系统，收益最大的是员工。 是什么？ - 绩效管理流程：绩效计划设定、实施辅导、绩效评估、反馈面谈 - 绩效考核与绩效管理的区别：考核只是绩效管理中的一个环节。考核更多反映是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升，更强调员工的参与、各层面的沟通与反馈，营造未来绩效快速提升的企业文化。 怎样做？ - 中国企业推行管理变革成功的经验，很重要的一条是： 决心+信心+技巧(做正确的事，正确的做事，不断实践+总结=真知！) - 希望大家早日达成共识，找对方法，积极执行，不断完善与提高！ 《绩效考核与管理》大总结

32. 博商管理科学研究院简介 博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。

33. 特色课程 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理\人力资源管理\财务管理\生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\中国人民大学EMBA学位班

34. THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼 联系电话：400-8765-011 联系传真：0755-26525911 官网：http://www.bosum.com.cn 温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。