Management von Stiftungen 4. Stiftungstag Sachsen-Anhalt am: 04.05.2012 in: Dessau

1. Management von Stiftungen 4. Stiftungstag Sachsen-Anhalt am: 04.05.2012 in: Dessau Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M. Leiter Initiative Bürgerstiftungen Bundesverband Deutscher Stiftungen

2. Man irrt, wenn man meint, dass Schenken eine leichte Sache sei! Seneca

3. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

4. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

5. Stiftungserfolg Erfolg: Erreichen eines erstrebten Resultats bzw. Ziels Stiftungserfolg: satzungszweckgemäße Gemeinwohlwirkung

6. Gewünschte Wirkung von Stiftungen Die Felix Burda Stiftung hat sich bei ihrer Gründung 2001 zum Ziel gesetzt, die Darmkrebssterblichkeit in Deutschland drastisch zu reduzieren. Unsere Erde altert vorzeitig. Sie ist durch uns an den Rand der Belastbarkeit gebracht worden. Für die Zukunftssicherung der menschlichen Gesellschaft wird es daher unabdingbar, all das zu erhalten, was noch an menschlich wenig veränderten Naturräumen mit ihrer biologischen Vielfalt übrig geblieben ist. Dies zu unterstützen, hat sich die Michael Succow Stiftung zum Schutz der Natur zur Aufgabe gemacht. Seit ihrer Gründung 1998 ist es das Ziel der Amadeu Antonio Stiftung, eine demokratische Zivilgesellschaft zu stärken, die sich konsequent gegen Rechtsextremismus, Rassismus und Antisemitismus wendet.

7. Erfolg als Frage der Strategie Erfolg ist vor allem auch eine Frage der richtigen Strategie!Strategie: „zielgerichtetes Einsetzen von vorhandenen und potentiellen Stärken“  eine Stiftung ist potenziell ineffektiv organisiert, wenn sie nicht zunächst ihr Leitbild und ihre Strategie klärt  Leitbild und insbesondere Strategie ergeben sich i.d.R. nicht bereits aus dem Satzungszweck

8. Beispiel: Bürgerstiftung Halle „ Zweck der Stiftung ist die Förderung von Bildung und Erziehung, von Kunst und Kultur, der Jugend- und Altenhilfe, von Wissenschaft und Forschung, von Landschafts-, Natur-, Umweltschutz und Denkmalpflege in der Stadt Halle (Saale) und dem angrenzenden Umland. Im Einzelfall können auch Projekte außerhalb der Region gefördert werden.“

9. Beispiel: Bürgerstiftung Halle Max geht in die Oper

10. Leitbild Innerhalb des rechtlichen Rahmens stellt sich zunächst die Frage: Was ist unsere Mission, unser USP ?Leitbild vom Leitbild hängt die Strategie ab von der Strategie hängen Aufbau- und Ablauforganisationab

11. Beispiel:Stiftung Polytechnische Gesellschaft Alter Beruf Ausbildung Schulzeit Kleinkind Stiftung Polytechnische Gesellschaft Frankfurt Geburt

12. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

13. Fokussierung - Stiftung ist eine Dienstleistungs-Unternehmung - Dienstleistungsunternehmungen haben i.d.R. den größten Erfolg, wenn sie - fokussieren und - in einer „Marktnische“ kompetenzführend/ die Nr. 1 sind

14. Erfolg durch Spitzenmäßigkeit Fokussierung (Konzentration der Kräfte) auf- eng definierte „Marktnische“- wichtigste (potenzielle) Stärken - wenige Ziele- wichtigste Zielgruppen- wenige spezifische Projekte- wenige strategische PartnerSpitzenqualitätSpitzenposition (Nr. 1)Spitzenwirkung

15. Beispiel: Runde Tische in Stuttgart Runde Tische Bürger-stiftung Stuttgart

16. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

17. Anforderungen an Gremienmitglieder Bestandsaufnahme des Bedarfs • Ziele und Aufgaben in den nächsten Jahren • Anforderungen der täglichen Arbeit • Kompetenzen des Gremiums Kompetenzprofil für neue Mitglieder erstellen • fachliche Anforderungen • Persönlichkeitsmerkmale • soziale Kompetenzen • commitment

18. Aufbauorganisation: Spitzenmäßig Aufbauorganisation: spitzenmäßig! - Stiftung ist Unternehmung: Unternehmen brauchen eine unternehmerische Geschäftsführung- unternehmerische Leute brauchen unternehmerische Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten - „professionelle“/bezahlte Leute haben i.d.R. ihren Preis Sparen an dieser Stelle kommt meist teuer- Doppelspitzen funktionieren nicht auf Dauer

19. Aufbauorganisation: Spitzenmäßig Vorsitzende/r Vorstand eventuell 2. Gremium Geschäftsführung • externe Dienstleister • Vermögen • Rechtsberatung • Administration • Beratung • Fundraising • Partner • Strategische • Partner • Projektpartner • Fördermittel- empfänger Hilfspersonen

20. Zusammenarbeit: Vorstand / Geschäftsführung Maximen der Zusammenarbeit Nase rein, Finger raus • kritische, konstruktive Begleitung der Geschäftsführung • kein Mikromanagement Der Vorstand spricht mit einer Stimme oder gar nicht • keine Nebenabsprachen • wo der Vorstand aufhört zu reden, darf die Geschäftsführung alle notwendigen Entscheidungen selbst treffen • Entscheidungsspielräume für die Geschäftsführung • Konzentration des Vorstandes auf die strategischen Fragen

21. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

22. Stiftung als learning organisation - strategieorientierte Planung - Regelung Workflow- Berichtswesen- Controlling learning organisation

23. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

24. Warum planen ? Beachtung der Regularien • satzungsgemäße Vorgaben • Geschäftsordnung Steuerung der Sitzungsthemen • zeitnahe Entscheidungen zu aktuellen Fragen • keine Überfrachtung von Sitzungen Bewältigung des Arbeitsanfalls • langfristige Planung von Aktivitäten • Vermeidung von Arbeitsspitzen

25. Was planen ? Statuarische Pflichten • Anzahl der Gremiensitzungen • Wirtschaftsplan • Jahresabschluss • Wahlen Aktivitäten • Projektgenehmigungen • besondere Veranstaltungen Evaluationen • Vermögensanlage • Projektaktivitäten

26. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

27. Hebelwirkung durch Strategie der Spitzenmäßigkeit Identifizierung Ihrer „Marktnische“- Festlegung Themen-/Programmschwerpunkt- Analyse der Kernprobleme auf diesem Gebiet- Konzentration auf ein Problem - Identifizierung der Schlüsselursachen des Problems - Analyse des Zusammenhangs der Schlüsselursachen- Konzentration auf Knotenpunkt-Ursache- Identifizierung von wichtigsten Engpässen für Beseitigung einer Problem-Schlüsselursache- Identifizierung von Schlüssel-“Zielpersonen“ dafür- Identifizierung der Hauptengpässe dieser Schlüsselpersonen- Festlegung: wo und wie können wir durch Einsatz unserer spezifischen Stärken in welcher Kooperation effektiv zur Beseitigung der Hauptengpässe beitragen?

28. Studentenstiftung Dresden

29. Hebelwirkung durch Aktivierung anderer • Hebelwirkung durch Aktivierung anderer • - Förderung der Aktivierung der Ressourcen anderer • - Förderpartner • - Sonstige Partner (Beispiel: START) • - Social Franchise • - Netzwerke (Beispiel: BVDS) • Initiierung neuer Player mit Ressourcen-Mobilisierungspotential • - Gründungs-Initiativen (Beispiel: IBS) • - Seedmoney (Beispiel: Bosch und DSW) • - Socialentrepreneurs (Beispiel: Ashoka)

30. Hebelwirkung durch Kooperation Hebelwirkung durch Kooperation - strategische Partner- Projektpartner- Netzwerke- „Gute Nachbarschaft“

31. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

32. Gebote der Kommunikation Oberste Gebote: • Seriosität • Glaubwürdigkeit • Transparenz

33. Überlegungen zur Kommunikationsstrategie • Was ist Mission/Alleinstellungsmerkmal/Leitbild der Stiftung? • Für welche Werte (und welchen Stil) steht sie? • Welche Ziele sollen mit der Kommunikation erreicht werden? • Welches sind die wesentlichen Informationen und Botschaften? • Welche Person soll die Stiftung repräsentieren? • Welches sind die wichtigsten Multiplikatoren und Zielgruppen für die Stiftungskommunikation? • Auf welchen Kanälen kann ich diese am besten erreichen? • Wie will die Stiftung später messen, ob sie ihre kommunikativen Ziele erreicht hat? 

34. Agenda 1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

35. Basis der Erfolgskontrolle Basis: Planung mit Indikatoren und Festlegung Methoden, Zuständigkeiten, Ressourcen und Zeitpunkte für ErfolgsmessungMonitoring Evaluation

36. Controlling • ... hat mehr mit Steuerung als mit Kontrolle zu tun. • Grundsätze: • Verhältnismäßigkeit - gerade so häufig und detailliert wie nötig • Stetigkeit - Struktur und Positionen analog zum Jahresabschluss • Vollständigkeit - alle Vorgänge erfassen

37. Checking der Stiftungsorganisation Checking der Stiftungsorganisation: - Haben wir unser Leitbild geklärt?- Haben wir die wesentlichen Strategien festgelegt?- Arbeiten wir mit konkreten (Jahres-)Zielen?- Haben wir eine spitzenmäßige Struktur? - Haben wir die erforderlichen internen Regelungen schriftlich fixiert?- Haben wir die Schlüsselpositionen richtig besetzt? - Haben wir das für uns notwendige Bündel von Plänen und eine Systematik für die Planung?- Haben wir ein Controlling-System?

38. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M. Leiter Initiative Bürgerstiftungen Mauerstraße 93 10117 Berlin burkhard.kuestermann@stiftungen.org 030/89 79 47 90