行銷管理報告

1. 行銷管理報告 指導教授: 蕭櫓 老師 59827301 吳文樟 59827303 莊雪敏 59827304 劉芳君 59827305 黃湘巧 59827317 陳坤利

2. 個案二 個人電腦大戰 惠普HP vs. 戴爾Dell

3. 問題討論一 1-1 你如何判定電腦或是其他產品的品質好壞? 是否主要由價格來判定? • 可由 售後服務, 故障率 判斷 • 售價=成本+毛利， • 一般而言，高品質產品所花費的成本高， • 當毛利固定時，因成本較高，售價自然提高， • 當品質成本增加，其他項目成本如果下降， • 不見得售價會比較高。 • 由此可知，無法完全由價格來判斷品質的好壞 • (例如:全聯社, 便宜也有好貨)

4. 問題討論一 1-2 請討論你對價格和品質的看法，若有其他的意見 也請一併提出。 • 價格與品質無法做完全的關聯，品質影響價值，價 • 值才能決定價格。 • 當品質越好不見得可以提升價格，唯有提高『價值』，才能提升價格。

5. 問題討論二 「傳統在當今企業中已無立足之地」， 請就這句話進行評論。 • 傳統經濟理論所說的生產要素是土地、勞力、資本，現在不能只光靠這3項要素，創造市場價值還得靠『創新』和『知識』，創新能使產品的生命周期拉長，當企業成長時， • 營業額及獲利也跟著成長，如果企業處於低成長或不成長的狀況，雖然營業額增加，獲利卻有可能反而下降，企業若從傳統中去架構創新，不見得企業會無立足之地 。

6. 問題討論三 大型組織通常都會增生出重重的官僚體系，請討論隨著時間而成長的組織要如何避免這種傾向。 • 傳統組織 • 創新組織

7. 傳統組織 • 金字塔型、層級結構的組織 • 4個原則 • 細密分工 • 層級結構 • 決策權威 • 升遷激勵 • 時代背景競爭 • 組織僵化:一旦組織僵化就沒法適應現今的環境

8. 創新組織 • 日本趨勢大師田坂廣志提出企業三大能力 • 敏銳感受環境的能力 • 迅速決策的能力 • 靈活改變組織的能力 • 英國當代知名的管理大師查爾斯. 韓第（Charlyes Handy）曾說，所謂的大公司，要變成像一把大傘， 傘下有各獨立自主的創業團隊，彼此基於自願基礎交互往來和支持，而非聽命和接受指揮，信任取代權威和監督。

9. 創新組織 • 用團隊組織代替傳統組織 • 組織小型化及彈性化 • 公司分割 • 重視效率的制度 • 家族企業的轉型

10. 問題討論四 扮演「魔鬼代言人」，對康柏的合併案提出反對意見。 • 惠普與康柏的合併的好處在那裡？何時可實現？ • 合併如何超越競爭對手？ • 內部整合資源的計劃是什麼？ • 重疊的人力該如何處理？ • 如何領導營業額800億元，卻獲利薄弱的康柏公司？ • 購併的資金從何來？會不會影響惠普本身的營運週轉？

11. 問題討論五 「惠普的填充墨水匣價格那麼高，簡直是詐欺顧客。當然啦，這是一項高利潤的產品，但對消費者賺取這麼高的利潤實在太過分、太下流了。」 請對這個言論進行討論 『價格』是由市場的供需所造成的， 是由全體客戶透過買賣客觀決定； 『價值』才是以個人為出發點，為主觀判斷。 個人用主觀的價值而同意購買用客觀所形成價格的物品， 因此價格是否太高，可用以下做為判斷：

12. 問題討論五 【一】品質高、售後服務好，賣家所付出之成本當然高， 客戶認為商品價值高，因此售價高，當然合理，消 費者也較能接受。反之，若品質平庸，售後服務不 佳，價格若太高，不僅不合理，而且也太過份了。 【二】效益也是價格高低的決定因素之一，若產品的效益 能對使用者產生高效能，價格高，當然大家也能接 受，反之，則太不道德了。 沙漠裏的一杯水勝過一條黃金，就是效益使然。

13. 問題討論六 你認為在合併案中裁減了1萬7,000個職位，應該獲得 頌揚，或是應該被譴責?是什麼因素左右了你的意見? 合併兩家相同的產業 其目的是造成「經濟規模」，達到「產業規模」，進而降低固定成本（包括人事成本）、提高產能利用率、共享雙方資源，創造公司的利潤與價值。 本合併案中裁減1萬7,000個職位，若主政者完全無私心，完全為公司整體著想，為了創新及變革，提升公司價值以及市場佔有率及獲利能力，當然是值得讚賞及頌揚，但若僅為排除異己，而假借合併之名而行剷除異己之實，則應以譴責。

14. 問題討論六 本案經過觀察財務報表得知，惠普從 2002年淨利虧損 923百萬美元，到 2003年合併後盈餘 2,539百萬美元，大幅提升公司的獲利與公司的價值，而營收也從2002年的 58,588百萬美元，到 2003年成長至 73,061百萬美元，上升24.7%，由此可看出費奧莉娜的遠見。 因此，此項裁減案，由公司獲利能力評斷，應可評斷為值得頌揚。 (但若由被裁員的員工個人角度來評斷，則應被譴責)

15. 問題討論七 你認為賀爾德的努力之所以會如此成功，而且這麼快 就達成目標的原因是什麼? 賀爾德 接受《富比世》Forbes 雜誌採訪時說: 他只是補足前任總裁費奧莉娜沒做到的事情，就是『執行力』 沒有執行力，願景也只是虛幻。 執行力就藏在細節中。 但要建立好的執行力， 賀爾德 如何做？

16. 問題討論七 1. 精算報酬率: 建立周延的績效追蹤系統。 2. 確立遊戲規則: 建立清楚的遊戲規則。 要求員工徹底執行，惠普也會把規則清楚表達， 甚至連最模糊不清的道德準則，也不放過。 3. 落實績效獎賞: 消滅組織的灰色地帶，把繁雜的組織簡化， 讓責任歸屬更容易。 賀爾德還把權力下放，讓各事業群可以自行決定採購與行銷 事宜，使決策速度大增。此外建立交叉合作的績效評估方 式，當各事業群需要其他事業群協助一起搶下生意時，不配 合的事業群，在績效上會受影響。

17. 問題討論八 你認為為何戴爾在進軍零售市場上落後惠普這麼多? • 歷史包袱: 戴爾以成功地利用網際網路直銷而聞名於世，1984年成立之後，戴爾堅持“按訂單生產和向客戶直接銷售”的路線。藉此可更了解客戶的需求，進而避免零售商把高額的利潤轉嫁給顧客，把價格壓低。 • 2. 有所顧忌: 2007年麥克戴爾雖與Best Buy達成協議，在900家據點銷售Dell PC，修正缺乏零售據點的弱點。但並未把所有的產品線放在零售通路，因為擔心這麼做會把佔銷售量最大比例的網路購買者吸引至零售通路。

18. Q & A 報告完畢，謝謝聆聽 請提出問題