总会计师（ CFO ）必备 集团财务管理体制、战略与组织 合肥工业大学 王永民 （制作）

1. 总会计师（CFO）必备 集团财务管理体制、战略与组织 合肥工业大学 王永民 （制作）

2. 讲 题 一、集团财务体制与模式分析 二、集团战略的财务分析与控制 三、集团组织的财务安排

3. 一、集团财务体制与模式分析 • （一）集团公司的定义与类型 • 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司

4. 母 公 司 分公司 事业部 子公司 控股子公司 全资子公司 参股子公司 子公司

5. 大部分为北京市政府所属的其他机构 京泰实业（集团）有限公司 49.63% 50.37% Beijing enterprises investments limited 61.69% 38.3% 北京控股有限公司 公众投资者 40% 50% 54% 北京国际交换系统有限公司 96% 首都机场高速公路 燕京啤酒公司 建国饭店 51% 75% 葡萄酒公司 八达岭长城 55.3% 北京发展（香港）有限公 100% 自来水厂 95% 75% 80% 龙庆峡旅游 西餐食品 北控高科技发展有限公司 50.1% 72% 三元食品 王府井百货 新科技计划 50% 北京麦当劳 科技 基建投资 消费者 旅游及零售服务

6. 上海牛奶集团公司 上实食品控股公司 机构和社会公众投资者 40% 40% 职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。 上海光明乳业股份有限公司 控股17家子公司 上海光明销售有限公司 北京光明健康、健能乳业公司 上海邀请电子商务公司 上海可的便利点限公司 上海乳品四厂有限公司 武汉光明乳品公司 西安光明乳品公司 黑龙江松鹤乳品公司 乎仑贝尔、无锡、南京广州 上海永安、达能酸乳酪 参股：四家乳业、运输公司 分公司： 技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部 控股80% 南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司

7. （二）集团公司的财务特征 产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化

8. 股 东 母 公 司 <20% >50% =50% (20%,50%) 合营公司（共同控制） 参股子公司 子公司（重大影响） 子公司（控制） 成本法核算 权 益 法 核 算 合并报表范围

9. ×××集团合并利润表（简表） 单位：万元

10. 中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。 ２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。） ２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》

11. 跨国公司中国重组的奥秘： 集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 《21世纪经济报道》2003年7月14日

12. 跨国公司在华的独资趋势： １、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。 ２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。 ３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。 ４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。

13. 自有资本 5000万 母公司 负债 5000万 100% 100% 自有资本2000万 子公司B 负债2000万 自有资本2000万 子公司A 负债 2000 万 集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%

14. 设立子公司的四大动机：（理性行为） 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作 设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）

15. (三）集权与分权体制的界定 集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想” 绝对集权分权 与 相对集权分权 纵向集权分权 与 横向集权分权

16. 财务集权分权的认识 1、组织类型： 子公司 分公司 2、权力安排： ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率

17. （四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 ①规模效益 ①能力（8人原理） ②总部战略保障 ②官僚主义 ③高级人才放大效用 ③效率 ④减低组织、代理成本 ④下级抵触 分权 ① 1+1 ＞ 2 ① 诸侯现象，母子竞争 ② ②企业家精神层层衰减

18. 案例介绍 • （1）高度集权型

19. 1、万科“强势总部”模式 • ①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 • ②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 • ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 • ④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。 • ⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。

20. 鄂尔多斯集团财务体制“四统一分” 1.集团公司四大职能： 投资中心、管理中心、财务中心、技术中心 2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是 “四统一分，二级管理，两个重点、两项工作” 四统： ①机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 ②人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；③制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。④资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理

21. 一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。 二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。 两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。 六项工作：①比价采购；②工程招标；③预算控制；④成本否决；⑤费用包干；⑥盈亏考核。

22. （2）小分权型

23. 春 兰 集 团 全资子公司（10） 控股子公司（9家） 参股子公司（2） 春兰制冷设备股份有限公司 春兰动力制造有限公司 春兰电子有限公司 春兰摩托车有限公司 春兰机械制造有限公司 春兰冷冻设备有限公司 春兰空调器有限公司 春兰空调器厂 维修服务公司 春兰压缩机厂 进出口公司 春兰特种空调器厂 春兰摩托车厂 春兰销售公司 春兰除湿设备有限公司 乐金春兰家用电器有限公司

24. 春兰集团公司（母公司） （决策中心与投资中心） 集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。 高度集中的决策权与相对分散的执行权 子公司 （管理职责与实施职责）

25. ①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销； ①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销； ②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹； ③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定； ④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司； ⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定； ⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团； ⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格

26. （3）大分权型 • ×××集团 • “搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理” • 集团对子公司： • 重大投资决策和重要人事任命

27. 三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。 “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权

28. （4 ）一国两（多）制 自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。( （ 中国证券报2004-10-13)

29. （五）集权与分权体制的困惑与制约因素 1、集团公司的发展战略 2、集团公司的产品（产业）选择 3、 集团公司总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度 5、企业集团的不同发展阶段 6、体制本身的各因素分析

30. （六）、集权体制是公司财务控制的首选模式 • 缘由：

31. GE公司： ——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 —— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 ——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 ——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。

32. 集权效应： ①诚信危机的“防火墙” ②低成本的制度保障 竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权 ③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本

33. “汤集权”观： ① 安全第一还是效率第一？ ② 集“资本性权力”、而不是“收益性权力” ③集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战” ④分权＋多层（元）监管

34. 从“核心竞争能力”到“核心控制能力” 总部官僚主义 企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源 会叫的孩子才有奶喝 大企业内部管理的流行病症 同业竞争，母子竞争， 大而不强，决策迟缓 好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力 业务单位的两种状况 差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病

35. 2003年12月31日 2002年12月31日 合并报表 母公司报表 合并报表 母公司报表 资产总额 7 529 735 5 207 198 6 276 321 4 402 689 货币资金 1 425 419 601 731 1 023 966 612 566 流动资产 5 176 918 2 992 651 4 303 856 2 479 636 短期借款 1 350 100 835 000 696 450 350 000 流动负债 3 731 639 2 202 330 2 587 046 1 517 343 ××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）

36. 集团管理体制的定位 ：财务集权型 1、集团 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP 2、 集团的生命力 ＝ 核心竞争能力 （战略与板块） ＋ 核心控制能力（组织与制度） 3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语） “管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语）

37. （ 七）集团财务控制的系统构想

38. 控 股 比 例 股权安排 集团总部控制型财务管理体制的构造 不设股东会与小规模董事会 总部而非子公司管理者控制子公司董事会 子公司治理结构设计 子公司董事长与总经理分设 CFO ,CIO总部委派制度 总部战略限定与投资规划 财务控制机制 系统、分项授权制度 预算审批与监控 业务与文化 集团统一MIS或ERP 结算中心与财务公司 ①重要外部关系；②品牌； ③供销网络； ④关联交易；⑤公司文化 内部审计与外部审计

39. （八）构造极具财务控制力的集团总部 和集团法人治理结构

40. 法人治理结构与财务分层管理机制 （权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构） 董事会 股东大会 总经理 监事会

41. 以上个人观点，仅供参考！ （下一讲内容待续）