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总会计师( CFO )必备 集团财务管理体制、战略与组织 合肥工业大学 王永民 (制作). 讲 题 一、集团财务体制与模式分析. 二、集团战略的财务分析与控制 三、集团组织的财务安排. 一、 集团财务体制与模式分析. (一)集团公司的定义与类型 集团公司; 控股公司, 总公司,母公司. 母 公 司. 分公司. 事业部. 子公司. 控股子公司. 全资子公司. 参股子公司. 子公司. 大部分为北京市政府所属的其他机构. 京泰实业(集团)有限公司. 49.63%. 50.37%.

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Presentation Transcript
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总会计师(CFO)必备

集团财务管理体制、战略与组织

合肥工业大学 王永民 (制作)

slide2

讲 题

一、集团财务体制与模式分析

二、集团战略的财务分析与控制

三、集团组织的财务安排

slide3

一、集团财务体制与模式分析

  • (一)集团公司的定义与类型
      • 集团公司; 控股公司, 总公司,母公司
slide4

母 公 司

分公司

事业部

子公司

控股子公司

全资子公司

参股子公司

子公司

slide5

大部分为北京市政府所属的其他机构

京泰实业(集团)有限公司

49.63%

50.37%

Beijing enterprises investments limited

61.69%

38.3%

北京控股有限公司

公众投资者

40%

50%

54%

北京国际交换系统有限公司

96%

首都机场高速公路

燕京啤酒公司

建国饭店

51%

75%

葡萄酒公司

八达岭长城

55.3%

北京发展(香港)有限公

100%

自来水厂

95%

75%

80%

龙庆峡旅游

西餐食品

北控高科技发展有限公司

50.1%

72%

三元食品

王府井百货

新科技计划

50%

北京麦当劳

科技

基建投资

消费者

旅游及零售服务

slide6

上海牛奶集团公司

上实食品控股公司

机构和社会公众投资者

40%

40%

职能部门:战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。

上海光明乳业股份有限公司

控股17家子公司

上海光明销售有限公司

北京光明健康、健能乳业公司

上海邀请电子商务公司

上海可的便利点限公司

上海乳品四厂有限公司

武汉光明乳品公司

西安光明乳品公司

黑龙江松鹤乳品公司

乎仑贝尔、无锡、南京广州

上海永安、达能酸乳酪

参股:四家乳业、运输公司

分公司: 技术中心,乳品一厂,五厂,八,厂,第七、九、十牧场,奶牛发展中心,奶牛育种中心、饲料分公司、销售部

控股80%

南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司

slide7

(二)集团公司的财务特征

产权关系复杂化;

财务主体多元化;

财务决策多层次化;

投资领域多元化;

母公司职能两分化;

关联交易经常化;

财务数据杠杆化

slide8

股 东

母 公 司

<20%

>50%

=50%

(20%,50%)

合营公司(共同控制)

参股子公司

子公司(重大影响)

子公司(控制)

成本法核算

权 益 法 核 算

合并报表范围

slide10

中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司(二级企业);孙公司(三级企业)数量最多,部分企业还有更多层级的企业结构,例如中建总公司拥有子公司43家、三级法人企业403家,四级法人企业291家、五级法人企业125家。中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司(二级企业);孙公司(三级企业)数量最多,部分企业还有更多层级的企业结构,例如中建总公司拥有子公司43家、三级法人企业403家,四级法人企业291家、五级法人企业125家。

2002年196家中央企业所属三级以上企业就有11598户,其中中小企业占78%。(级次过多、链条太长,资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。)

2003年9月18日《21世纪经济报道》

slide11

跨国公司中国重组的奥秘:

集权、平衡术、取舍

在跨国公司在华重组过程中,通过增资、扩股、收购中方股权等方式,取得控股地位,争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业,以加强对中国投资和业务的控制。

《21世纪经济报道》2003年7月14日

slide12

跨国公司在华的独资趋势:

1、美国宝洁公司宣布,以18亿美元从和记黄埔(中国)有限公司手中收购其在中国合资企业中20%的股份。此举使宝洁(中国)公司成为一家拥有100%股权的独资公司。

2。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资,中方有49%的股份,现改为日本松下独资。

3。美国惠而浦公司斥资900万美元收购了上海水仙所持有的剩余20%上海惠而浦洗衣机公司的股份。

4、西门子计划将其在华60家企业尽可能全部发展为独资企业。

slide13

自有资本 5000万

母公司

负债 5000万

100%

100%

自有资本2000万

子公司B

负债2000万

自有资本2000万

子公司A

负债 2000 万

集团的实际负债率=5000+2000+2000)/ 14000= 64%

slide14

设立子公司的四大动机:(理性行为)

1、锁定风险

2、税收筹划

3、融资便利

4、产权运作

设立子公司的三大弊端:

1、多层纳税

2、代理成本与寻租现象

3、组织冲突(集权与分权)

slide15

(三)集权与分权体制的界定

集权还是分权 : 管理学中的“哥德巴赫猜想”

绝对集权分权 与 相对集权分权

纵向集权分权 与 横向集权分权

slide16

财务集权分权的认识

1、组织类型: 子公司 分公司

2、权力安排:

①投资决策权 ②对外融资、利润分配权

③财务公司与结算中心 ④人员委派

⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率

slide17

(四)集团体制效应:集权与分权的模式的决策难点

体制 优 势 弊 端

集 权 ①规模效益 ①能力(8人原理)

②总部战略保障 ②官僚主义

③高级人才放大效用 ③效率

④减低组织、代理成本 ④下级抵触

分权 ① 1+1 > 2 ① 诸侯现象,母子竞争

② ②企业家精神层层衰减

slide18

案例介绍

    • (1)高度集权型
slide19

1、万科“强势总部”模式

  • ①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权;子公司定位于一个执行和操作的机构
  • ②资金由总部统一管理,一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
  • ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。
  • ④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高;而营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,以指导、服务子公司。
  • ⑤万科管理系统的骨架:项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。
slide20

鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”

1.集团公司四大职能:

投资中心、管理中心、财务中心、技术中心

2.集团财务体制: 集团设立财务公司,职能是

“四统一分,二级管理,两个重点、两项工作”

四统: ①机构统一:下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 ②人员统一:集团所有财务人员由财务公司派驻、管理,垂直领导;③制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。④资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理

slide21

一分: 就是分别核算。各成员企业独立核算,自负盈亏。

二级管理:集团一级核算,各企业一级管理。

两个重点:集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头;控制成本、以倒挤成本,模拟市场进行成本指标的分解。

六项工作:①比价采购;②工程招标;③预算控制;④成本否决;⑤费用包干;⑥盈亏考核。

slide23

春 兰 集 团

全资子公司(10)

控股子公司(9家)

参股子公司(2)

春兰制冷设备股份有限公司

春兰动力制造有限公司

春兰电子有限公司

春兰摩托车有限公司

春兰机械制造有限公司

春兰冷冻设备有限公司

春兰空调器有限公司

春兰空调器厂 维修服务公司

春兰压缩机厂 进出口公司

春兰特种空调器厂

春兰摩托车厂

春兰销售公司

春兰除湿设备有限公司

乐金春兰家用电器有限公司

slide24

春兰集团公司(母公司)

(决策中心与投资中心)

集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。

高度集中的决策权与相对分散的执行权

子公司

(管理职责与实施职责)

slide25

①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划,各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发;计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购,计划外产品可由各子公司自销; ①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划,各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发;计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购,计划外产品可由各子公司自销;

②集团公司下拨计划内的生产、科研资金,而计划外的生产、科研费用由子公司自筹;

③子公司的正经理由集团公司任命,副经理由经理提名报集团公司审定;

④招工权归集团公司,选拔和解除权归子公司;

⑤工资总额由集团公司审定,工资分配方案由各子公司自主决定;

⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分,上缴集团;

⑦各子公司独立核算,之间往来均执行集团制定的内部转移价格

slide26

(3)大分权型

  • ×××集团
  • “搞活主线,放开辅线,分级决策,集团管理”
  • 集团对子公司:
  • 重大投资决策和重要人事任命
slide27

三九集团:

集团”九管”:

管依法经营、 经营方向、 国有资产、

投 资、 企业设立、 经济效益、

企业形象、 党团建设、 管经理。

“对子公司六放”:

生产经营权、 人事权、 财务权、

机构设置权、 干部任命权 、分配权

slide28

(4 )一国两(多)制

自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后,首次对外阐述了公司的发展战略和思路。

据了解,目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务,涉及诸多领域,包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略,公司把业务分为核心业务(彩电)、战略业务(空调、电子部品、电池)和新兴业务(视听、网络产品,信息家电)三个层次,每个层次的业务在不同时期的侧重点不同,目标各异,在管理模式上,核心业务相对集权,战略业务相对分权,新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性,通过提升每个产业的盈利能力,增强综合竞争实力。(

( 中国证券报2004-10-13)

slide29

(五)集权与分权体制的困惑与制约因素

1、集团公司的发展战略

2、集团公司的产品(产业)选择

3、 集团公司总部的控制素质

4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度

5、企业集团的不同发展阶段

6、体制本身的各因素分析

slide31

GE公司:

——遍布100多个国家,年度收入1000多亿美元。

—— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上,通常达10亿元。

—— 这些钱很快就不见了,购买了欧洲(隔夜)基金。

——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。

——— 财务总监应该向总裁汇报工作,但有权对总裁的各种费用进行审查,并有权拒绝报销。

slide32

集权效应:

①诚信危机的“防火墙”

②低成本的制度保障

竞争优势决定于低成本优势,

低成本优势取决于规模经营(业务规模和财务规模),

规模经营的体制安排是财务集权

③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本

slide33

“汤集权”观:

① 安全第一还是效率第一?

② 集“资本性权力”、而不是“收益性权力”

③集“游戏规则”、“政策”,容许“各自为战”

④分权+多层(元)监管

slide34

从“核心竞争能力”到“核心控制能力”

总部官僚主义

企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源

会叫的孩子才有奶喝

大企业内部管理的流行病症

同业竞争,母子竞争,

大而不强,决策迟缓

好的单位:另立山头,资源内部循环,总部渗透乏力

业务单位的两种状况

差的单位:渗入总部的资源循环,总部的心病

slide35

2003年12月31日

2002年12月31日

合并报表

母公司报表

合并报表

母公司报表

资产总额

7 529 735

5 207 198

6 276 321

4 402 689

货币资金

1 425 419

601 731

1 023 966

612 566

流动资产

5 176 918

2 992 651

4 303 856

2 479 636

短期借款

1 350 100

835 000

696 450

350 000

流动负债

3 731 639

2 202 330

2 587 046

1 517 343

××××股份有限公司资产负债简表 (单位:千元)

slide36

集团管理体制的定位 :财务集权型

1、集团 ≠ HOLDING COMPANY

== BUSINESS GROUP

2、 集团的生命力

= 核心竞争能力 (战略与板块) + 核心控制能力(组织与制度)

3、集团管理的现实要求

“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。

(韦尔奇语)

“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”

(德鲁克语)

slide38

控 股 比 例

股权安排

集团总部控制型财务管理体制的构造

不设股东会与小规模董事会

总部而非子公司管理者控制子公司董事会

子公司治理结构设计

子公司董事长与总经理分设

CFO ,CIO总部委派制度

总部战略限定与投资规划

财务控制机制

系统、分项授权制度

预算审批与监控

业务与文化

集团统一MIS或ERP

结算中心与财务公司

①重要外部关系;②品牌; ③供销网络; ④关联交易;⑤公司文化

内部审计与外部审计

slide40

法人治理结构与财务分层管理机制

(权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构)

董事会

股东大会

总经理

监事会

slide41

以上个人观点,仅供参考!

(下一讲内容待续)