Le variabili per descrivere l’organizzazione

2. Le variabili per descrivere l’organizzazione Struttura organizzativa: riflette il modello di divisione e coordinamento del lavoro Variabili Hard (formalizzabili) Meccanismi operativi: processi che orientano i comportamenti dei soggetti verso il raggiungimento di obiettivi Cultura organizzativa e stile di management modelli di comportamento e valori Principi cui attenersi Variabili soft (non formalizzabili)

3. Struttura organizzativa Definisce lo “scheletro” degli organi permanenti e prescrive chi deve fare e che cosa Definizione: Insieme degli elementi base e relativamente stabili del sistema organizzativo In altri termini: Riflette la divisione del lavoro all’interno dell’impresa (verticale ed orizzontale): le unità e le posizioni, le funzioni ad esse assegnati, le relazioni di autorità intercorrenti tra le stesse

4. Come può essere rappresentata graficamente la struttura? organigramma Schema formale di rappresentazione grafica della struttura organizzativa aziendale dal quale è possibile desumere: • Organi funzionali • Le linee di responsabilità e autorità • La posizione dell’U.O. se di line o di staff funzione Nominativo del responsabile N° di impiegati Top management STAFF Line

6. Il vertice strategico La linea di direzione intermedia Il nucleo operativo La tecnostruttura I servizi di supporto Le parti dell’organizzazione

7. Vertice strategico Nelle piccole imprese: • Organo di governo economico • Definizione delle linee strategiche (mercati, tecnologie, risorse) • gestione quotidiana delle attività operative ( chi fa che cosa, ordini di priorità nelle attività da svolgere) • scelta dei collaboratori ed il loro coordinamento e controllo

8. Organi complessi: Consiglio di amministrazione, Comitato di direzione, assemblea dei soci, collegio sindacale Responsabilità: Governo economico e quindi dei risultati globali dell’impresa Nelle organizzazioni più complesse: Definisce le linee strategiche (chi siamo, quali sono i nostri obiettivi, chi sono i nostri clienti e come li vogliamo servire) stabilisce i criteri di specializzazione delle attività ed i modelli di coordinamento più idonei individua le risorse e le fonti dalle quali attingere gestione delle relazioni interaziendali Il Vertice strategico nelle imprese di maggiori dimensioni

9. Nucleo operativo Svolge attività fondamentali per l’ottenimento di prodotti o la fornitura di servizi: • Procura gli input • Trasforma gli input in output • Distribuisce gli output • Effettua la manutenzione di macchine e gestisce i magazzini • Eroga servizi  Limitati margini di autonomia Ma…..in presenza di attività complesse

10. Linea manageriale intermedia Funzione di filtro: • Raccolta e trasmissione informazioni • Traduzione finalità generali in obiettivi specifici • Coordinamento e controllo • Presidia le relazioni (scambio, potere o condivisione) che vengono attivate con altre unità interne o esterne

11. Il problema della definizione del numero ottimale di livelli: il principio dell’ampiezza del controllo Complessità dei compiti Standardizzazione dei compiti Competenze ed esperienze dei subordinati Competenza ed esperienza manageriale del capo Desiderio di autonomia dei dipendenti Incidenza di compiti non gerarchici nella mansione del capo Esigenza di una stretta supervisione diretta - - + + + + - AMPIEZZA DEL CONTROLLO

12. Struttura organizzativa orizzontale Struttura organizzativa verticale • Lo span of control • più elevato a livello operativo • diminuisce ai livelli manageriali

13. Non sono dotati di potere gerarchico nei confronti delle unità funzionali, sono collocati a lato della linea gerarchica Sviluppano una competenza specialistica allo scopo di supportare i manager nei processi decisionali oppure forniscono servizi accessori rispetto all’attività dell’organizzazione Gli organi di staff: tecnostruttura e organi di supporto

14. Tecnostruttura Organi che, pur non partecipando direttamente al flusso produttivo, contribuiscono a determi-narne le condizioni e le modalità di svolgimento delle attività • Analisti del lavoro • Tempi e metodi • Controllo qualità • Pianificazione e controllo

15. Staff di supporto Unità che forniscono un supporto “esterno” al flusso produttivo: • Ufficio legale • Mensa • Vigilanza • Pulizia • Amministrazione del personale

16. Sistemi operativi La struttura di per sé non agisce ma ha bisogno di essere integrata da alcuni strumenti che la rendano “operativa”

17. Quasi mai una buona struttura organizzativa ed efficaci meccanismi operativi bastano a trasformare un’organizzazione che non funziona e ad indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi Spesso bisogna spingersi alla fonte dei comportamenti e rimettere in discussione ciò che è più radicato nel management e nei soggetti che vi operano: La cultura aziendale ed il modello di management

18. È l’insieme di valori, ideologie, opinioni, modi di pensare che sono condivisi dai membri di un’organizzazione e che vengono insegnati ai suoi membri come esemplari La cultura organizzativa: definizione Valori organizzativi Valori finali Valori strumentali Esiti desiderati che le persone cercano di raggiungere (per es. alta qualità, innovatività, eccellenza) Modalità comportamentali desiderabili (per es. creatività, propensione al rischio, lavoro di gruppo, il rispetto delle tradizioni, l’onestà) Integrazione interna Adattamento Ambiente esterno Norme, regole, procedure operative standard

19. Quali di questi comportamenti, secondo voi, sono accettabili all’interno di un’organizzazione? • Il responsabile delle comunicazioni esterne di un’importante impresa di costruzioni accetta l’invito a partecipare gratuitamente ad una vacanza organizzata dall’agenzia di viaggio di cui l’impresa è cliente e che egli utilizza per i molti viaggi di lavoro • Un impiegato in trasferta, potendo usufruire di un rimborso spese illimitato, cena e alloggia in ristoranti molto costosi e alberghi di lusso.

20. Rito di rinnovo Un importante evento alla Walt Disney Company è il “Gong Show”. Tre volte l’anno l’azienda organizza eventi ai quali tutti i dipendenti, compresi segretarie, portieri e addetti alla posta interna, possono suggerire idee per nuovi film agli altri dirigenti. L’evento è un modo per rappresentare simbolicamente e supportare l’impegno della società per il coinvolgimento dei dipendenti e per l’innovazione.

21. Le variabili per descrivere l’organizzazione Struttura organizzativa: riflette il modello di divisione e coordinamento del lavoro Variabili Hard (formalizzabili) Meccanismi operativi: processi che orientano i comportamenti dei soggetti verso il raggiungimento di obiettivi Cultura organizzativa e stile di management modelli di comportamento e valori Principi cui attenersi Variabili soft (non formalizzabili)

22. Struttura organizzativa Definisce lo “scheletro” degli organi permanenti e prescrive chi deve fare e che cosa Definizione: Insieme degli elementi base e relativamente stabili del sistema organizzativo In altri termini: Riflette la divisione del lavoro all’interno dell’impresa (verticale ed orizzontale): le unità e le posizioni, le funzioni ad esse assegnati, le relazioni di autorità intercorrenti tra le stesse

23. Come può essere rappresentata graficamente la struttura? organigramma Schema formale di rappresentazione grafica della struttura organizzativa aziendale dal quale è possibile desumere: • Organi funzionali • Le linee di responsabilità e autorità • La posizione dell’U.O. se di line o di staff funzione Nominativo del responsabile N° di impiegati Top management STAFF Line

25. Il vertice strategico La linea di direzione intermedia Il nucleo operativo La tecnostruttura I servizi di supporto Le parti dell’organizzazione

26. Vertice strategico Nelle piccole imprese: • Organo di governo economico • Definizione delle linee strategiche (mercati, tecnologie, risorse) • gestione quotidiana delle attività operative ( chi fa che cosa, ordini di priorità nelle attività da svolgere) • scelta dei collaboratori ed il loro coordinamento e controllo

27. Organi complessi: Consiglio di amministrazione, Comitato di direzione, assemblea dei soci, collegio sindacale Responsabilità: Governo economico e quindi dei risultati globali dell’impresa Nelle organizzazioni più complesse: Definisce le linee strategiche (chi siamo, quali sono i nostri obiettivi, chi sono i nostri clienti e come li vogliamo servire) stabilisce i criteri di specializzazione delle attività ed i modelli di coordinamento più idonei individua le risorse e le fonti dalle quali attingere gestione delle relazioni interaziendali Il Vertice strategico nelle imprese di maggiori dimensioni

28. Nucleo operativo Svolge attività fondamentali per l’ottenimento di prodotti o la fornitura di servizi: • Procura gli input • Trasforma gli input in output • Distribuisce gli output • Effettua la manutenzione di macchine e gestisce i magazzini • Eroga servizi  Limitati margini di autonomia Ma…..in presenza di attività complesse

29. Linea manageriale intermedia Funzione di filtro: • Raccolta e trasmissione informazioni • Traduzione finalità generali in obiettivi specifici • Coordinamento e controllo • Presidia le relazioni (scambio, potere o condivisione) che vengono attivate con altre unità interne o esterne Dimensione verticale Dimensione orizzontale

30. Il problema della definizione del numero ottimale di livelli: il principio dell’ampiezza del controllo Complessità dei compiti Standardizzazione dei compiti Competenze ed esperienze dei subordinati Competenza ed esperienza manageriale del capo Desiderio di autonomia dei dipendenti Incidenza di compiti non gerarchici nella mansione del capo Esigenza di una stretta supervisione diretta - - + + + + - AMPIEZZA DEL CONTROLLO

31. Struttura organizzativa orizzontale Struttura organizzativa verticale • Lo span of control • più elevato a livello operativo • diminuisce ai livelli manageriali

32. Non sono dotati di potere gerarchico nei confronti delle unità funzionali, sono collocati a lato della linea gerarchica Sviluppano una competenza specialistica allo scopo di supportare i manager nei processi decisionali oppure forniscono servizi accessori rispetto all’attività dell’organizzazione Gli organi di staff: tecnostruttura e organi di supporto

33. Tecnostruttura Organi che, pur non partecipando direttamente al flusso produttivo, contribuiscono a determi-narne le condizioni e le modalità di svolgimento delle attività • Analisti del lavoro • Tempi e metodi • Controllo qualità • Pianificazione e controllo

34. Staff di supporto Unità che forniscono un supporto “esterno” al flusso produttivo: • Ufficio legale • Mensa • Vigilanza • Pulizia • Amministrazione del personale

35. Sistemi operativi La struttura di per sé non agisce ma ha bisogno di essere integrata da alcuni strumenti che la rendano “operativa”

36. Quasi mai una buona struttura organizzativa ed efficaci meccanismi operativi bastano a trasformare un’organizzazione che non funziona e ad indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi Spesso bisogna spingersi alla fonte dei comportamenti e rimettere in discussione ciò che è più radicato nel management e nei soggetti che vi operano: La cultura aziendale ed il modello di management

37. È l’insieme di valori, ideologie, opinioni, modi di pensare che sono condivisi dai membri di un’organizzazione e che vengono insegnati ai suoi membri come esemplari La cultura organizzativa: definizione Valori organizzativi Valori finali Valori strumentali Esiti desiderati che le persone cercano di raggiungere (per es. alta qualità, innovatività, eccellenza) Modalità comportamentali desiderabili (per es. creatività, propensione al rischio, lavoro di gruppo, il rispetto delle tradizioni, l’onestà) Integrazione interna Adattamento Ambiente esterno Norme, regole, procedure operative standard

38. Quali di questi comportamenti, secondo voi, sono accettabili all’interno di un’organizzazione? • Il responsabile delle comunicazioni esterne di un’importante impresa di costruzioni accetta l’invito a partecipare gratuitamente ad una vacanza organizzata dall’agenzia di viaggio di cui l’impresa è cliente e che egli utilizza per i molti viaggi di lavoro • Un impiegato in trasferta, potendo usufruire di un rimborso spese illimitato, cena e alloggia in ristoranti molto costosi e alberghi di lusso.

39. Livelli della cultura aziendale

40. Rito di rinnovo Un importante evento alla Walt Disney Company è il “Gong Show”. Tre volte l’anno l’azienda organizza eventi ai quali tutti i dipendenti, compresi segretarie, portieri e addetti alla posta interna, possono suggerire idee per nuovi film agli altri dirigenti. L’evento è un modo per rappresentare simbolicamente e supportare l’impegno della società per il coinvolgimento dei dipendenti e per l’innovazione.

41. Le storie I dipendenti della IBM ascoltano spesso una storia che riguarda una donna addetta alla sicurezza che sfidò il presidente della società. Benché sapesse che lui era il presidente, l’addetta alla sicurezza gli impedì di entrare in una determinata area perché non aveva la corretta autorizzazione. Non fu rimproverata, né licenziata, ma lodata per la diligenza e l’impegno profusi nel garantire la sicurezza degli edifici IBM. Raccontando questa storia i dipendenti enfatizzano sia l’importanza delle regole sia il valore di ogni dipendente a tutti i livelli dell’organizzazione

43. Alcuni spunti tratti dal film L’attimo fuggente • Descrivete la cultura che caratterizza il college in termini di manifestazioni osservabili, valori dichiarati • In che modo quella cultura influisce sulle strutture e pratiche organizzative,sui processi sociali, sugli atteggiamenti collettivi e quali conseguenze ha a livello organizzativo? • Sapresti indicare lo stile di management prevalente? • All’interno del college questi valori sono condivisi e praticati o esiste un divario rispetto a quelli esplicitati ? • Quali possono essere le possibili conseguenze di una non adeguata condivisione della cultura organizzativa da parte dei soggetti?

44. In questa lezione abbiamo visto • Variabili organizzative - struttura organizzativa - sistemi operativi - cultura organizzativa Riferimenti bibliografici: Costa, Gubitta, Organizzazione aziendale, cap. 4 (par. 4.4), cap. 5 Assetto organizzativo

45. Le storie I dipendenti della IBM ascoltano spesso una storia che riguarda una donna addetta alla sicurezza che sfidò il presidente della società. Benché sapesse che lui era il presidente, l’addetta alla sicurezza gli impedì di entrare in una determinata area perché non aveva la corretta autorizzazione. Non fu rimproverata, né licenziata, ma lodata per la diligenza e l’impegno profusi nel garantire la sicurezza degli edifici IBM. Raccontando questa storia i dipendenti enfatizzano sia l’importanza delle regole sia il valore di ogni dipendente a tutti i livelli dell’organizzazione

47. Alcuni spunti tratti dal film L’attimo fuggente • Descrivete la cultura che caratterizza il college in termini di manifestazioni osservabili, valori dichiarati • In che modo quella cultura influisce sulle strutture e pratiche organizzative,sui processi sociali, sugli atteggiamenti collettivi e quali conseguenze ha a livello organizzativo? • Sapresti indicare lo stile di management prevalente? • All’interno del college questi valori sono condivisi e praticati o esiste un divario rispetto a quelli esplicitati ? • Quali possono essere le possibili conseguenze di una non adeguata condivisione della cultura organizzativa da parte dei soggetti?

48. In questa lezione abbiamo visto • Variabili organizzative - struttura organizzativa - sistemi operativi - cultura organizzativa Riferimenti bibliografici: Costa, Gubitta, Organizzazione aziendale, cap. 4 (par. 4.4), cap. 5 Assetto organizzativo